Бренд: сложности внедрения

10.06.2013 10:32:00 78
Многие клиенты брендинговых компаний полагают, что получив на руки брендбук с разработанными стратегией и миссией, можно расслабиться: дальше все произойдет само собой, а об изменениях в компании узнают и сотрудники, и потребители. Как бы ни так! Теперь компанию ждет самая сложная часть – внедрение. О том, как это происходит, рассказывают специалисты компании Freedomart.

Вопреки тому, что создание бренда – нейминг, разработка фирменного стиля, стратегия, позиционирование – и иные услуги специализированных компаний стоят дорого, еще одной затратной частью является внедрение. Утверждение, что брендинг – это такая волшебная палочка, с помощью которой можно зарабатывать миллионы, конечно, верно, но лишь отчасти. Успех во многом зависит от того, насколько правильно, своевременно и тщательно компания сообщит окружающим, какие изменения в ней происходят. Это могут быть не только персонал и потребители, но и потенциальные инвесторы, акционеры, представители власти, партнеры, локальные и зарубежные конкуренты.

– Более того, для процесса внедрения огромное значение имеет место действия – новая, созданная с нуля компания или гигант, который работает на рынке десятки лет со штатом в несколько тысяч человек, – говорит генеральный директор брендингового агентства Freedomart Кирилл Халюта. – А также важны цели, которые преследует компания.

Врачи тоже ходят к врачам

В брендинговую компанию, как правило, приходят по двум причинам – создать бренд с нуля (по сути, вместе с компанией) либо решить какую-то проблему в уже существующей фирме. Цели могут быть разными, и они всегда определяются индивидуально: вытеснить определенного конкурента, вывести на рынок новую марку, расширить линейку продукции, правильно «убрать» старый бренд с рынка, не потеряв клиентов, поднять показатели прибыли и так далее.

Многие полагают, что никто не знает свой бизнес лучше его владельца. Это не совсем так. Рутина, профессиональное выгорание и ригидность бывают даже у собственников. Так что диверсификация в плане управления очень полезна – психолог не может лечить сам себя, также как и хирург не может сам себе сделать операцию. Поэтому врачи тоже ходят к врачам, а компании приходят к консультантам. В рамках компании, бренда или торговой марки есть ряд проблем, которые могут решить только квалифицированный сотрудник или наемный эксперт.

К консультанту в России принято приходить только в случае кризиса. Но и понимание кризиса тоже у всех разное.

– На самом деле кризис – лучшее время для бизнеса. Можно избавиться от неэффективных сотрудников и набрать лучших за меньшие деньги, можно скупить активы, – считает Кирилл Халюта. – Кризис – это любой переходный период в компании. Например, от штата в 2 человека к компании в 100 человек, выход на новые рынки, вывод новых марок.

Безусловно, есть кризисы, спровоцированные действительно отрицательными явлениями: негативное изменение законодательства, политические и репутационные риски. И в этой ситуации преимущества независимых консультантов в том, что они видят компанию со стороны, они не съедены «корпоративной машиной», они не боятся критиковать хозяина.

Выбрав компанию-подрядчика, руководитель или собственник должны понять, а что именно им нужно заказать и какие проблемы решить. От этого напрямую зависит успех внедрения решений.

Больше, не всегда лучше

Очень часто клиент хочет заказать весь комплекс от стратегии до видеоролика, при этом работа почти всегда ведется с ограниченным бюджетом. Здесь очень важен баланс между предоставленными услугами и стоимостью их внедрения – лучше просчитать все заранее.

Нужно понимать, что если клиент заказал создать уникальную миссию, а получил от компании несколько слов, это вовсе не значит, что исполнитель не старался. За этой формулировкой могут стоять месяцы маркетинговых исследований. Получив стратегию, миссию и позиционирование, часто описанные достаточно кратко, клиент должен понимать, что теперь это основополагающее направление для сквозного изменения в процессах компании. Для изменения качества продукта, обслуживания, общения между персоналом и с клиентом. Этим должны теперь заниматься маркетологи, специалисты по управлению новациями, отдел персонала, служба связей с общественностью, департамент контроля качества и многие другие.

Этапы внедрения в общем виде очень просты – это выбор методов, внедрение, получение обратной связи и корректировка.

Можно выделить 2 основных направления внедрения:

  • Персонал (внутреннее)
  • Потребители, акционеры, власти и пр (внешнее)

Способы информирования персонала об изменениях:

  • Корпоративные СМИ и Интернет-порталы
  • Стенды, листовки
  • Внутренние конференции
  • Обучение, корпоративные тренинги, корпоративные праздники
  • Корпоративные фильмы, ролики, аудио и видео материалы
  • Корпоративная почта
  • Анкетирование и мониторинг персонала
  • Выступления руководства, совещания, собрания

В отличие от персонала, потребителей нельзя заменить на новых. Поэтому необходимо заранее понимать, как донести до них изменения и как получить обратную связь.

Информирование потребителей об изменениях происходит с помощью маркетинговых инструментов, PR и рекламы:

  • Рекламные кампании
  • ATL и BTL акции
  • PR-продвижение
  • Трейд-маркетинг
  • Дистрибуция
  • Мерчендайзинг
  • Изучение эффективности, получение обратной связи и корректировка

В любом случае и внешнее и внутреннее внедрение предполагает наличие сквозных изменений в компании. Но что такое сквозные изменения?

– Когда компания определяет для себя ценность в том, чтобы беречь природу, это должно находить отражение во всем. В одежде персонала, еде, использовании канцелярских товаров, переработке отходов и так далее, – говорит Кирилл Халюта. – Иначе, это показные изменения, а не реальные.

Если одна из ценностей компании – здоровье, то директор никогда не купит для персонала дешевый и не эргономичный стул, и совершенно неважно, есть там логотип компании или нет. Многие считают, что внедрение бренда в компании – это нанесение логотипа на все, что можно. Это совершенно не так. Это изменение продукта и отношения к людям – это процесс, это время и вложения.

Клиент должен понимать, что если он внедряет какие-то изменения, то он должен за их и отвечать. Это сродни тому, чтобы переодеть бродягу в дорогой костюм и ждать, что он станет другим человеком (кстати говоря, если немного подождать, то он действительно будет имитировать поведение, но это будет очень нестабильное поведение). С другой стороны, «интеллигентную» компанию видно сразу. Это прослеживается во всем, в том числе и в корпоративной культуре.

Один из самых серьезных факторов, который может стать камнем преткновения в процессе внедрения любых инноваций в компании, – это корпоративная культура.

Стартапам проще

Корпоративная культура может быть стабильной или нестабильной, но она есть всегда. Даже если ею никто не занимается, и никто никогда специально ее не создавал. Она может стать для компании величайшим злом или величайшим благом, если изначально построить систему правильно. Стабильная корпоративная культура помогает компаниям достигать целей, которые увеличивают ее эффективность и производительность. То есть даже если в такой коллектив и попадет случайно человек, который пришел просто «просиживать штаны», то коллектив его просто «съедает», так же как он линчует и вора или взяточника. В этом корпоративная культура напоминает живой организм, который сам себя охраняет от всего вредоносного.

– Корпоративная культура – это не то, что прописано в красивых буклетах, это культура поведения в компании, мораль, цели и ценности персонала, то что отличает эту компанию от многих других, – объясняет Кирилл Халюта. В Freedomart считают, что от уровня корпоративной культуры зависит, насколько легким или сложным будет внедрение бренда внутри компании.

Тут есть различные вариации: внедрение в стартапе, в давно существующей компании, в фирме со стабильной и нестабильной корпоративной культурой. Разные сочетания этих факторов дают разные эффекты.

Если внедрение происходит в компании, создаваемой с нуля, то нужно все прописать в уставе и досконально контролировать исполнение. Если же такой процесс запланирован в компании, которая давно работает на рынке, то нужен длительный переход. Поэтому первый вопрос, который задает грамотный специалист по брендингу – зачем вам это нужно и нужно ли вообще? Консультант должен доказать компании необходимость изменений, и если ее нет, убедить клиента в том, что ему это не нужно.

При внедрении в компании со стабильной корпоративной культурой новые идеи принимаются, но в исполнение идут поэтапно, оцениваются и воспринимаются по степени важности на данный момент.

– Нужно отдавать себе отчет, что в существующей компании, да еще с нестабильной корпоративной культурой, внедрить что-либо – это радикальные изменения. Поможет лишь увольнение всей команды. Быстрые изменения возможны только через кризис, через жесткий диктат, – отмечает Кирилл Халюта.

Внедрить новые идеи в старой команде очень сложно. Если корпоративная культура нестабильная, они не принимают незнакомые и эффективные изменения. Если корпоративная культура стабильная, сотрудники стараются защитить свою среду и привычное качество работы.

Брендинговая компания может помочь определиться клиенту в приоритетах, проинструктировать топ-менеджмент, который потом будет доводить информацию до клиентов и персонала. Поэтому не надо ждать чуда: любая задача, связанная с кардинальными изменениями требует участия широкого спектра специалистов – менеджеров по управлению изменениями, менеджеров по персоналу, продажам, маркетологов и так далее. И чем эта цепочка больше, тем дольше будет процесс. Главное, чтобы результат того стоил.

 

Материал подготовлен специалистами брендингового агентства www.freedomart.ru


Тэги: |