Как из разрозненных центров продаж сделать машину для получения прибыли

Соколова Татьяна Эксперт по проектированию бизнес-систем

Сначала определимся: «Сбытовая стратегия» – это не миссия компании, не маркетинговые выкладки, а оцифрованная математическая модель. Основными задачами которой являются:

•    Предварительное прогнозирование (долгосрочное: по месяцам предстоящего года) ожидаемой прибыли по каждому центру продаж (отделу), каналу сбыта(розница, опт, дилерская сеть, интернет-торговля); группе клиентов (особенно если есть различия в длине цикла обслуживания каждой группы клиентов, особенности поставляемых видов продукции или услуг). По всем параметрам строятся прогнозы продаж и передаются для уточнения сбытовым подразделениям. Правильно, если менеджеры по продажам в конце текущего месяца предоставляют своему руководителю прогнозы ожидаемых продаж по каждому своему клиенту. А все клиенты менеджера группируются по формату.

•    План-фактный контроль достигнутого выполнения норм и поставленных показателей.
•  Корректировки (сокращение потерь, недовыполнения планов) за счёт корректировок (управления линейными руководителями сбытовых подразделений).
Прежде чем приступить к реорганизации Сбытовой политики – сначала необходимо выделить параметры классификации
(«ОСИ») будущей сетки продаж:

•    канал продаж (опт, розница, дистанционная торговля через интернет, каталоги, агентска сеть, франчайзинг);
•    формат клиента (на каждом рынке свои);
•    тип конечного объекта (строительный рынок, рынок автоматизации);
•    товарный классификатор (особенно если существует выделенный отдел закупок, отдел по работе с поставщиками).
Такие параметры заводятся в рабочую базу компании (напр., 1С) и потом по этим «осям» строятся перекрёстные отчёты. Не набор «каких-то табличек в Экселе», а именно продуманная система связанных отчётов, подтянутых к дальнейшим сеткам мотивации всех сотрудников отдела продаж. В общем виде такая оптимизация включает 3 уровня (Рис.1):

Рис. 1. Как разделить сбыт (стратегия, политика ) и оперативные продажи (тактика достижения)

Сбыт отличается от оперативных продаж, при которых происходит проталкивание товара клиентам с часто единственным инструментом - скидками. В случае сбыта, наоборот, клиенты начинают бегать за поставщиком. Сбыт - это система. Продажи - это преимущественно "Давай-давай". Чем слабее сбытовая составляющая в компании (отсутствие системы), тем сильнее может проявляться склонность к "педалированию": штрафы менеджеров, систематические жёсткие совещания с целью "встряхнуть", углубить и улучшить. А если на этом фоне отсутствует и система регламентации (инструкции, порядки работы, системное описание бизнес-процессов), то в какой-то момент вся деятельность рискует превратиться в ...хаотичные конвульсии. Вроде бы все бегают, что-то делают, а оборот не особо растёт. Именно поэтому грамотнее сначала описать, просчитать политику сбыта. А уже потом налаживать т.н. "оперативку" (улучшение работы отдела продаж).

Рассмотрим подробнее каждый из параметров сбытовой сетки:

1.Канал продаж. Позволяет ввести планирование (прогнозы) продаж по направлениям сбыта (опт; дистрибуция (чужая розница); дистанционная торговля (интернет-магазин); каталожная торговля (по образу Otto); франчайзинг (продажа успешно-работающих стандартов магазина, корнера); собственная розница (дискаунтеры или имидж-точки). Чаще всего под каналом продаж понимают различающиеся группы клиентов-потребителей: оптовики; дилеры; дистрибьюторы; розничные (конечные) клиенты; франчайзинг; дистанционная торговля (Интернет-Магазин, Продажа по каталогам); Schow Room (конечные покупатели в демо-зале ): агенты в других городах; филиальная сеть и т.д. Канал продаж часто используется как объект системы планирования, когда по каждому каналу рассчитываются показатели роста и числовые показатели продаж.

2.Формат клиента.  Позволяет провести оздоровление клиентской базы (за счёт формирования параметров правильного клиента, т.е. кто нам нужен? с кем нужно работать? какие категории клиентов нужно привлечь? Их параметры?) Позволяет ввести более точное планирование (как общих планов продаж, так и индивидуальной товарной загрузки). Что в итоге приводит к более чёткой политике ДОПРОДАЖ и ВЫРАЩИВАНИЯ клиентов (по отдельным клиентским сегментам). Независимо от принадлежности клиента к определённому центру продаж (отделу) целесообразно использовать «сквозную» классификацию клиентов по формату клиентов, конечным объектам. Позволяет повысить продажи за счёт постепенного "выращивания" отдельных групп клиентов. А если соотнести с маркетинговой оценкой/экспертными оценками потенциала отдельных рыночных сегментов (типов клиентов) - можно определить какие клиентские сегменты необходимо развивать в первую очередь. Понять "на каких сегментах недопродаём и где возможен рост оборотов". Сначала заводится такая группировка клиентов в виде справочника/чек-боксов/меню, затем клиенты менеджеров к ней "привязываются" в 1С - т.о. появляется интересная сводная отчётность. В т.ч. хороший метод сравнительного анализа выработки разных менеджеров.

3.Региональная классификация.  Прирост продаж за счёт постепенной территориальной Экспансии (даже если компания работает только с близлежащими областями). Сначала анализируем список территориальных пунктов, с которыми работают сбытовые подразделения. Затем понимаем какой "радиус" территорий/областей не охвачен нашими продажами. Считается, что основная задача руководителя сбытового подразделения – не пассивное поддержание текущих отгрузок, а развитие. Прежде всего за счёт территориальной экспансии.

4.Категории товара (товарный классификатор).  Позволяет ввести политику категорийного менеджмента (управления отдельными категориями, как отдельными бизнес-единицами. Вплоть до создания обособленных подразделений по продажам разных типов брендов или товарных категорий).

5.Статус клиента (перспективность).  Когда кл.база приведена в порядок (каждый клиент отнесён к конкретнйо группе по формату) - начинается работа по УВЕЛИЧЕНИЮ частоты заказов. КАЧЕСТВЕННОЕ выращивание клиентов. Для этого вводятся статусы перспективности клиентов.

6.Позиционирование брендов (дешёвый-дорогой товар)
•    Позволяет поднять маржу (наценку) на имиджевые бренды (для этого необходимо вывести в отдельное направление отдел брендинга: технологи, дизайнеры, маркетологи, бренд-менеджеры.
•    Позволит более точно прогнозировать продажи клиентам. Лучше, чем когда клиенту высылается вся куча марок: «Вы посмотрели? Выберите сами то, что понравится»
•    Позволит увеличить скорость продаж за счёт более точного «попадания» в потребности клиента (ускоряется оборачиваемость, повторные подсортировки).

Важно: правильно сначала завести верхний уровень – «Каналы продаж» (на тот случай, если в будущем блок продаж разделятся на 2-3 подразделения: оптовый и розничный отдел, отдел корпоративных продаж). А потом уже внутри каждого канала сделать «нарезку» по типам клиентов и объектов (чтобы иметь возможность в будущем наращивать оборот нужной группы клиентов. Например, за счёт индивидуальных сбытовых программ, «заточенных» только под конкретную группу/тип клиентов). Пример такой «Карты продаж» с группирвоками приведён на Рис.3.

Рис. 2. Динамический (по месяцам) план-прогноз ожидаемого оборота отделов продаж (оптовый и розничный канал).

Как внедрить новые параметры системы сбыта в практику работы отдела продаж?
Основные инструменты безболезненного внедрения любых изменений в компании является включение нужных параметров в сетку мотивации соответствующего сотрудника; техники предварительного прогнозирования (бюджетирования) продаж; автоматизация соответствующей отчётности. Рассмотрим подробнее пошаговый алгоритм изменений сбытовой политики:

Процедура «Аккумулирования информации» в рамках Новой Сбытовой Политики

а) Предварительная аналитика (по элементам, показателям Сбытовой системы.
б) Разработка прогноза уровней каждого показателя сбытовой сетки.
в) Согласование с руководителями сбытовых подразделений (система предварительных прогнозов «снизу-вверх», начиная от каждого отдельного клиента менеджера).
г) Утверждение Руководством МАТРИЦЫ KPI (ключевых показателей).
д) Закладка KPI в систему мотивации руководителей сбытовых подразделений (я практикую модель «ССП», Система Сбалансированных Показателей).

Как только между менеджерами появляется разделение по группам продукции (либо по другим параметрам: формат клиента, специализация и т.д.) – необходимо разбивать общую сумму плана менеджерам на планы по таким отдельным группам. Пример из личной практики работы:

1.Сначала собираются потребности каждого клиента по товарным группам (такой прогноз делается самостоятельно менеджером в конце месяца, строится на предстоящий, сдаётся начальнику отдела продаж).
2.Начальник отдела продаж сводит прогнозы отдельных менеджеров в общий прогнозный план отдела. Основывается на принципе разумности – все понимают, что нереально-завышенный план может привести менеджер к деморализации, снижению эффективности и заинтересованности. Итоговые суммы по товарным группам и каналам продаж (типам клиентов) корректируются окончательно.
3.Прогноз начальника отдела продаж согласовывается с финансовой службой (которая основывается на показателях расходной части компании, ведёт контроль «Точки безубыточности», рассчитывает минимальный порог плана продаж на предстоящий период). В итоге становится понятно, на какой группе клиентов отдел рискует «недобрать» сумму продаж. Разрабатываются поддерживающие мероприятия, чтобы сократить такое отставание.
Рекомендация: как можно раньше начинать «копить» статистику по продажам в разрезе классификаторов и групп. В будущем это позволит более точно формировать не только прогнозы продаж, но и сфокусироваться на ассортиментных потребностях целевых клиентов (не распыляясь на всех существующих, в т.ч. и нецелевых типах клиентов); за счёт более точной ассортиментной фокусировки выстроить прозрачные долгосрочные отношения с поставщиками/Производственным Блоком.
Итак, сбытовая сетка компании налажена, на её основе имеем возможность получения аргументированной подробной аналитики. Прогноз продаж согласован с Коммерческим и Генеральным директором, бойцы приступили к его выполнению. Следующий шаг: не просто озвучить суммы индивидуальных планов каждому менеджеру, но и предоставить инструменты ля выполнения. А то получится как в том анекдоте: «Поставили солдату задачу рыть отсюда до обеда, а лопату не дали». Таким образом, мы плавно подошли к вопросу системности в порядке работы бойцов, т.е к системе мотивации.
Мы используем сетку каскадных показателей (СКП), которая помимо широкоизвестных KPI привязывает ожидаемый доход сотрудника ещё к двум важным категориям показателей: Standart и SMART.
- Standart (ежедневные рутинные задачи в рамках должной инструкции менеджера: звонки, отправленные коммерческие предложения (КП), замеры, расчёты, выезды, уровень заполнения CRM и т.д.) Неправильно просто перечислить выполняемые сотрудником действия сейчас. Сначала проводится оптимизации функционала, затем корректируется структура отдела в целом (напр., технические функции снимаются с продавцов и перебрасываются на ассистента). Сроится общая функциональная карта по всем категориям сотрудников. И только затем приведённые в порядок ежедневные Standart-задачи и падают в сетки мотивации.
- SMART (проектные задачи развития: разработка плана мероприятий по группам клиентов; запуск сбытовых программ; увеличение доли продаж дополнительного ассортимента; план продаж по конкретной марке и т.д.). Это те задачи, которые, как правило, приходится отдельно заставлять выполнять. А при системе привязки их к доходу (грейду – фиксированной ставки за каждый уровень компетенций сотрудника) сотрудник буде следить за выполнением таких задач добровольно. Потому что выполнение каждой отдельной задачи напрямую будет влиять на уровень заработка менеджера.
SMART-задачи по некоторым категориям сотрудников могут носить не количественный характер измеримости (руб.; документов; выполненных операций). А могут носить число временной характер и % выполнения планового мероприятия (так работают секретари; IT-отдел; Бухгалтерия).
Схема очень эффективная, т.к. введение системы СКП автоматически тянет за собой и доработку системы отчётности. Т.к.
согласно сетке СКП каждый показатель должен легко отражаться в рабочих отчётах менеджера. Система позволяет:

•    оценить влияние выполнения каждого планового показателя на совокупный доход менеджера;
•    выявить зоны необходимых улучшений в работе менеджера;
•    иметь финансовые гарантии: появляется понятие фиксированной суммы оплаты, в зависимости от «Грейда» (уровня квалификации сотрудника, выраженного в фиксированной сумме оплаты).

Рис. 3. Удобная модель мотивации с каскадным принципом задач сотрудника

Комментарий к Рис.4 Сумма всех трёх групп задач (KPI+Standart+SMART) составляет 100%. Внутри каждой группы – сумма отдельных подзадач также составляет 100%. Ко мне часто обращаются с вопросами по настройке подобных сеток мотивации. Настроенные самостоятельно сетки могут содержать диспропорции. Эффективнее привлечь специалиста, который сможет предусмотреть все нюансы в т.ч. дальнейшего развития ситуации.
Фактически основной задачей менеджера по продажам является развитие оборота клиентов (существующих, новых). Поэтому контроль требуется на каждом промежуточном этапе работы менеджера.

Именно поэтому менеджер по активным продажам должен владеть такими техниками, как:

•    ПДД («План Дальнейших Действий») – используем принцип правильной постановки целей «SMART». Термин SMART представляет собой аббревиатуру и означает следующий набор критериев для определения целей: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time bounded. То есть, цели должны быть: Конкретными, Измеримыми, Достижимыми, Реалистичными, Определёнными во времени.
•    Досье клиента (фиксирование каждого этапа разработки клиента; достигнутых договорённостей; промежуточных результатов).
•    Прогноз ожидаемых намерений/ отгрузок.
•    Использование статусов клиентов по перспективности для компании (сбытовой активности).

Соколова Татьяна
Эксперт по проектированию бизнес-систем

http://delovoymir.biz