Как найти новые возможности развития бизнеса, невзирая на кризис

Но, несмотря на кризис, потребности в вашей продукции или услугах у клиентов все равно сохраняются. Имея большой опыт именно в настройке систем сбыта, я хочу поделиться с вами некоторыми приемами, которые позволят не только стабилизировать поведение клиентской базы, но и оптимистично взглянуть на текущую ситуацию на рынке!

Вы, наверное, слышали про АВС-анализ?

Лично я его считаю малоинформативным и бестолковым. Почему? Потому что не всегда клиент категории «С» является мелким. Он попросту может закупаться у вас по остаточному принципу, оставляя основной бюджет у других поставщиков. Чтобы не сыпать теорией – просто поделюсь полезной техникой: «Внутренний профиль клиента».

Заметьте: вопросы идут пошагово в столбцах таблицы: начинаем с самого простого, на который клиент ответит легче всего. «Примерное число заказов в год в принципе, у существующих поставщиков». Все вопросы (столбцы) этого блока сформулированы неслучайным образом. Диалог ведется с учетом того, что контрагент может в любой момент прекратить разговор (устал, надоели звонки, занят). Даже если идет контакт с отработанным работающим раньше, но прекратившим осуществлять заказы клиентом – экономим время и общаемся структурировано. Поэтому вопросы расположены по степени важности. Цель: выявить в конечном итоге общий сбытовой потенциал каждого клиента. Сфокусироваться на самых перспективных. Ведь известно же, что «время, затраченное на обслуживание мелкого клиента, точно такое же, как если бы вы отработали с крупным клиентом».

Вы тоже считаете, что когда клиенту звонят разные специалисты – это его раздражает?

Я не буду спорить, но существует стойкое мнение: когда клиент общается все время только с одним менеджером – это создает риски увода такого клиента, если, например, менеджер решит уволиться и перейти в другую компанию. Либо «прикипев» к старому менеджеру – клиент может совсем прекратить работу, если его передадут новичку.

Вижу два варианта:
1) клиент является собственностью компании и работает с брендом, а не с конкретным лицом. Например, я могу позвонить в клиентский отдел крупного поставщика электронной техники и буду уверена: общаясь каждый раз с новым менеджером, буду получать всегда одинаково-максимальное качество обслуживания. Вспомним банковское обслуживание: мне могут звонить специалисты разных подразделений, я понимаю почему: это говорит о разветвленной системной структуре, где каждое подразделение занимается узким спектром вопросов. Разве это плохо?

2) менеджер-многостачник. Решает и вопросы подсортировки, и вопросы задолженности по клиенту, и на склад может сбегать если что. Очевидно же, что «многостаночничество» резко снижает выхлоп такого менеджера.

В кризис надо, конечно, экономить. Но гораздо лучше поднять эффективность процессов

Помните, чем знаменит Генри Форд? Правильно: он впервые на производстве использовал конвейер и ввёл распределение операций между рабочими! Допустим, в вашем отделе продаж работает пять-шесть менеджеров. Многостаночников. Менеджера, уставшего от общения с клиентами, можно перевести на должность «менеджера по развитию». А в отдел продаж взять «технического ассистента», на которого можно сбросить всю техническую работу, разгрузив тем самым продавцов.

Приведу наглядный пример: в отделе продаж нашего клиента мы проводили замер. Причем добровольный: менеджеры честно фиксировали в течение недели: сколько минут они тратят на непосредственно «продажные» функции. И сколько времени тратят на «обслуживание» сделки. Ужас! До 40% времени менеджер занимался непродажами. Увидев эту сводку, владелец компании моментально принял решение открыть позицию «Технического ассистента отдела».

А освободившееся время менеджеры бросили на задачи развития:

1) Реанимация клиентов, прекративших работу

Ведь время на эту задачу наконец-то появилось! Правда, предварительно мы сделали аналитику: выгрузили отчет по продажам всех клиентов менеджера за последние девять месяцев, проранжировали по убыванию сумм отгрузок (заказов), потом отфильтровали тех, «кто отвалился относительно недавно», и начали звонить именно таким клиентам. Результат: возврат в активную базу компании до 30% ушедших клиентов. Почему бы вам не сделать подобное?

2) Привязка клиентов к бизнесу компании

Очень интересная задача! Особенно в конце года. Я это называю «Разработкой сбытовых программ». Прошу не путать с рекламными акциями типа «Купи на 1000 000 руб. – получи телевизор в подарок!». Сбытовые программы заточены на конкретные группы клиентов и содержат индивидуальные условия только под данную категорию клиента.

Пример программ:

• «Дилерский склад»;
• «Возврат клиента» (если он перешел к конкуренту);
• «Шоу-рум» (когда поставляется демо-товар, но на условиях реализации, например, через три-шесть будущих месяца);
• «Товарные лимиты»;
• «Складские программы»;
• «Фондовые скидки» и т.д.

Надо смотреть, какие мотивы двигают именно вашей клиентской базой. И неважно, идет ли речь об оптовых клиентах – дистрибьюторах вашей продукции или о конечных покупателях розничных магазинов.

В заключение: конец года – отличное время для наведения порядка. Прежде всего, в существующей клиентской базе. Что мешает выделить пул стабильных клиентов, или клиентов, на которых вы можете сделать ставку в 2015 году? Провести с каждым из них переговоры. Заключить, скорее, чисто психологическое «Соглашение о намерениях (сотрудничестве) в 2015-м»? А затем подписать Дополнительное соглашение к базовому договору поставки? Приложив к нему прогнозный план продаж (заказов клиента) хотя бы на первый квартал 2015 года? Конечно, предусмотреть поощрительные «пряники» за выполнение увеличенных планов продаж необходимо уже сейчас. Вот поэтому я и считаю декабрь динамичным, интересным месяцем для апгрейда! Можно сидеть и кричать о кризисе, а можно спокойно и пошагово усилить компанию.

Деловой мир