Как не потерять свою команду при изменениях

24.08.2015 09:40:00 95
Бывает, что бизнес заходит в некоторый тупик. Это когда есть какая-то модель, которая с вашим прямым участием как-то работает. Приносит небольшие деньги.

Управляемость на уровне вашего прямого контакта. То есть, никто без вас деньги не посчитает, возможно и оплаты не сделает. Работа с клиентами построена просто — те, кто запросили информацию какую-то информацию от менеджеров получили, что потом происходит с клиентом — неизвестно. Ну скорее всего все хорошо, но тем не менее, посчитать все нет возможности. Ну и в некоторый момент времени денег и клиентов начинает не хватать. Видимо, назрели изменения.

Ниже опишу базовые принципы, которых стоит придерживаться во время проведения реорганизации компании (это для той реорганизации, которая граничит с кризисным управлением, где надо начинать все считать, оптимизировать и заставлять приносить прибыль)

Это достаточно актуально сейчас, когда трудные времена в экономике заставляют нас задумываться о том, как выжить при штормовом ветре. Ну или скорее — как доплыть на парусах при полном штиле.

Первое, что происходит в кризисном управлении — это затыкание дыр, сначала инцидентно, и тут же системно. Мы находим неэффективные затраты, отделы. Определяем «убыточных» менеджеров и начинаем работать с ними. Да, люди конечно не виноваты в том, что раньше мы не видели где «пробоина» и мы сами учили их делать неправильно (или не учили делать правильно). Но делать то с этим что-то надо.

И так, если сейчас упростить шаги по проведению изменений, то путь будет выглядеть примерно так:

1. Сбор данных

Вы должны очень хорошо понять, что сейчас происходит в бизнесе. Что делают люди, какие результаты приносят, какие системные трудности существуют в их работе, что происходит с клиентами. Предварительный сбор данных занимает достаточно много времени (хотя проще это частично аутсорсить, глаз замыливается и многие вещи не замечаются). И кстати — это уже и есть первый шаг к изменениям. вы начинаете понимать какие цифры и данные вам нужны, вы начинаете спрашивать о них сотрудников и тут они уже начинают подозревать о переменах. Что-то вроде «что началось то? нормально же было». Вам нужно очень хорошо понимать кто приносит вам деньги, какие клиенты, какие сотрудники, провести параллели между выработкой конкретного сотрудника и его зарплатой, насколько ваши цели связаны с целями сотрудника и с его схемой начисления ЗП. Это достаточно трудоемкий процесс, и тут главное не утонуть в деталях. Есть некоторый разумный уровень детализации, дальше которого лезть бессмысленно. И кстати еще важно:

В это оценке и сборе информации — не поддавайтесь эмоциям и не принимайте скоропалительные решения. Люди пока не виноваты в том, что вы раньше не занялись построением системы в бизнесе. И что вы не научили их вовремя и не поддержали и не надавили тогда, когда нужно было.

2. Составление плана действий

Сейчас нужно составить стратегию изменений, вы поняли что происходит. С некоторой высоты вы можете (и должны) посмотреть на весь свой бизнес и принять важные решения. Куда вы придете через год и как будете действовать в ближайшие месяцы и дни. На этом этапе так же ищите опытных руководителей, которые были бы готовы поделиться с вами своим опытом. Окружение решает многое, люди, которые переживали похожие с вами ситуации помогут вам определиться с направлением и помогут в минуту сомнений. Но решение вы должны принимать самостоятельно.

Так или иначе на выходе должна получиться стратегия и конкретные антикризисные действия на ближайший период.

3. Публичное заявление

Следующим шагом, который является, наверное, одним из самых трудных, будет проведение собрания, на котором вы обобщите информацию и заявите о грядущих переменах. Конечно, это не должно быть пугающее или депрессивное мероприятие. Вне зависимости от вашего самочувствия вы собрали команду для того, чтобы рассказать о новом курсе. О том, что вы знаете что делать и куда надо плыть. Это достаточно важно, особенно, если у вас все таки есть ключевые сотрудники, которых вы действительно цените. Лучше всего собрать ключевых сотрудников, тех, на кого вы делаете ставку. Но если у вас работает меньше 10 человек, то можно и всех. То, что началась «буря» команда видит и так, но ей важно знать, что капитан тоже в курсе и знает, что надо делать. В конце концов, изменения вы затеваете для того, чтобы сохранить работу сотрудникам и сделать зарплату стабильнее, в том числе. Чем больше уверенности в вас увидят, тем лучше.

4. Оплата труда. #схема_мотивации

Скорее всего изменения так же коснутся в том числе изменений схем мотивации. Так вот внедрение схем начисления зп в любом случае вызовет сопротивление у большинства. Здесь будут действовать следующие правила:

  • новая схема должна отражать цели и задачи сотрудника
  • в новой форме начисления должно быть явно показано, что надо сделать, чтобы заработать еще больше, чем прежде

В новой схеме начисления, как и в новой должностной инструкции должно быть очень явно прописаны конкретные ежедневные действия, которые приведут сотрудника к желаемому результаты по месяцу
любое изменение схем мотиваций проговаривается с сотрудниками хотя бы за месяц до его внедрения.

5. Эмоции

Вам будет очень трудно делать изменения, особенно, когда столкнетесь с сопротивлением. А с ним вы точно столкнетесь. Ведь раньше можно было сидеть в офисе в ожидании звонка от клиента и получать зарплату в 20-30 тысяч, а сейчас руководителя что-то стукнуло в голову и приходится ежедневно что-то делать и еще и отчитываться. У многих это вызовет зуд и приведет к саботажу. И может показаться, что все разваливается. Но это всего лишь лечение антибиотиками. Будет неприятно, но жар быстро пройдет. Побочный эффект — диарея, но и она скоро пройдет, организм сильный, выдержит и станет еще сильнее. Эмоции — главный враг изменений.


Источник: Деловой мир