Как решить проблему, общую для нескольких подразделений? Например, что делать со скачками спроса на главный товар продуктовой линейки? Опытом делится компания "Комус"

23.08.2006 10:11:10 41
У кажого подразделения в компании есть свои задачи, за качество решения которых они несут непосредственную ответственность. А кто же должен решать общие проблемы бизнеса, стоящие вне компетенции конкретных отделов компании? Своим опытом решения общих проблем компании делится директор дивизиона оптовых продаж компании "Комус", Александр Серебряков

Источник: www.smoney.ru

Со складов компании “Комус” в начале 2003 г. пропал самый популярный бренд офисной бумаги. Мы запланировали бурный рост продаж и вроде бы хорошо к нему подготовились. Но спрос вырос даже сильнее, чем мы ожидали, и мы не успели его удовлетворить. Дефицит был недолгим, ведь новые закупки мы ведем в ежемесячном режиме. Но даже при нашей широте ассортимента потеря ведущей торговой марки — серьезная проблема. Половина нашего объема продаж приходится на офисную бумагу. Многие клиенты приезжают к нам именно за ней, а уже в дополнение покупают что-нибудь еще. Нет бумаги — нет потока покупателей.

Найти решение проблемы с ходу не удалось. Выяснилось, что за постоянное присутствие бумаги в торговых точках никто конкретно не отвечает. Каждый руководитель подразделения отчитывался о полном выполнении своей задачи. Закупка приобрела товар с хорошей скидкой, логистика вовремя его завезла в магазины, а сбыт — удачно продал. Все линейные менеджеры справились на “пятерку” и достойны похвалы. Но бумаги-то нет, компания теряет деньги и лояльность клиентов.

Как решить проблему, стоящую над задачами конкретных подразделений? Мы создали специальную рабочую группу, членам которой предстояло подняться над своими повседневными интересами, выйти на более глобальный уровень понимания. Оптимальная численность таких групп — от пяти до семи человек. В нашем случае это были руководители подразделений продаж, стратегического и регионального развития, финансового департамента и отделов закупок и логистики. Решения группы вырабатывались коллегиально, считались окончательными и обязательными к исполнению.

Не стоит нагружать такую группу сразу несколькими задачами. Пусть она решает одну, но действительно существенную проблему. Появятся новые задачи, не решенные в рамках подразделений, — создадите новую рабочую группу. Мы в компании в дальнейшем так и поступали: у нас появились группы “Бета”, “Гамма” и т. д.

Мы считаем, что у группы должны быть зафиксированная документально структура и цель работы. Например, “Альфа” была создана, чтобы предотвратить появление ассортиментных дыр и увеличить рентабельность торговли форматной бумагой. С самого начала у группы должен быть формальный лидер, ставящий точку в обсуждениях, иначе споры могут продолжаться до бесконечности. Пока в “Альфе” не было лидера, заседания продолжались полдня, каждый говорил о своем и конца этой дискуссии не было видно.

Самое сложное в работе группы — сделать так, чтобы каждый ее участник не выступал как лоббист интересов собственного подразделения, ставил интересы всего бизнеса выше своих, местечковых. Если этого не происходит, лидер должен попытаться сместить акценты в обсуждениях, а если и это не помогает — принять решение об изменении состава группы. Пусть лучше в ней окажутся специалисты с должностью на одну ступеньку ниже, зато более настроенные на поиск конструктивного решения. Но смена состава, конечно, крайняя мера, в “Альфе” мы обошлись без нее.

Думаю, что члены группы должны встречаться не чаще раза в неделю, чтобы не уставать друг от друга. Важным моментом является финансовая мотивация. Но о премии либо прибавке к зарплате стоит объявлять только после достижения поставленных целей.

“Альфе” удалось за несколько встреч сгенерировать эффективное решение проблемы. Члены группы предложили поделить всех клиентов нашей компании на три группы:

А — крупные постоянные покупатели;

Б — клиенты, совершающие спорадические покупки;

В — постоянные, но некрупные.

А и В были признаны стратегическими клиентами. Исходя из того, что объем закупок каждым из этих клиентов является более-менее постоянным, мы предложили им совместное планирование объема поставок не менее чем за месяц. Если вдруг у каких-то из этих компаний меняется объем потребностей — теперь мы знаем об этом заранее и всегда способны выполнить заказ. Группа Б для нас не приоритетная, и спрос с ее стороны мы можем регулировать за счет цен. Мы смогли понять, что добиться быстрого роста объема продаж можно только при условии, что мы знаем, какие именно клиенты нам его обеспечат.

Первые результаты работы “Альфы” проявились уже через пару месяцев. Благодаря решениям группы мы получили более сбалансированные спрос и предложение, стабилизировали сбыт и повысили прибыльность бизнеса. С тех пор мы не раз решали подобные задачи с помощью временных рабочих групп.

Александр Серебряков,
директор дивизиона оптовых продаж компании “Комус”