:

Игорь Трифонов, ГК "Самсон": «Наша компания на правильном пути»

02.04.2010 13:35:24 82 0 На печать
Кризис был вполне прогнозируем даже по нашему бизнес-плану, когда кривая доходности и кривая затрат в 2008-2009 году пересеклись. Что-то должно было произойти, и понимание этого у нас было. В целом, мы переоценили негативные последствия кризиса, и некоторые действия были излишни.

Игорь Александрович Трифонов, директор и основатель группы компаний "Самсон", рассказал об успехах компании, истории ее создания и о планах на будущее. Подробнее читайте в нашем интервью.

- Игорь Александрович, почему в те «лихие» девяностые, когда все начиналось практически с нуля, пришло решение заняться именно канцелярским бизнесом?

- Да мы и начинали с нуля, сначала был небольшой бизнес - розничная торговля продуктами питания: магазинчики, ларьки, как, впрочем, у многих в те годы... Со временем пришло понимание, что из такого бизнеса, не имея ресурсов - административных, финансовых и прочих, сделать нечто большее будет достаточно сложно. Изучали рынок, смотрели, что развивается, какие компании уже есть, и увидели, что ниша товаров для офиса и школы относительно свободна. Мы, собственно, с самого начала больше были сервисной компанией, хотя два основных направления были заложены сразу - это обеспечение офисов и оптовая торговля...

Надо также понимать, что мы - российские бизнесмены... Многие компании на Западе появляются в ходе исследований, этим занимаются специальные инвестиционные агентства, определяют ниши, формируют бизнес-проекты. Для этого существует целая инфраструктура - открытие нового бизнеса поставлено на поток и контролируется крупными инвестиционными компаниями... У нас в России этого пока еще нет или только начинает появляться. И тогда, в 90-е, все это происходило у нас, скорее, интуитивно.

- Что вообще, на Ваш взгляд, является важным для создания эффективно функционирующей, современной компании?

- Самое главное - это четкое видение стратегии развития: чего именно компания собирается достичь, на каких рынках работать, каких клиентов обслуживать. Второе - это грамотное формирование управленческой команды - без этого ничего не работает. Компания «Самсон», на мой взгляд, этим требованиям соответствует. У нас отличные управленцы, молодые, активные. Со временем приходят и опыт, и знания. В значительной степени мы, конечно, учимся в процессе работы, но самое главное, это то, что люди способны воспринимать новое, критически оценивать, правильно реагировать на возможные отклонения, оперативно принимать решения, проявлять инициативу - вот самое главное для управленческой команды. И я считаю, что с этим у нас все обстоит хорошо.

- Можете ли вы сегодня сказать, что мечтали именно о такой карьере? Вам есть, чем гордиться?

- Я не задумывался над этим... Сейчас, безусловно, есть видение того, что хотелось бы добиться в перспективе десяти и более лет. Но тогда мы просто активно работали, а зачатки какого-то стратегического мышления появились, скорее, на третий-четвертый год существования компании. Когда уже что-то было создано, дальше появлялись вопросы - а что делать дальше, как развиваться территориально? Сегодня я горжусь тем, что такая компания нами создана, что подобран такой коллектив - сплоченный и работоспособный. И под компанией я, прежде всего, понимаю людей - всех наших сотрудников, от исполнителей до руководителей.

- Что самое сложное в Вашей работе?

- Лично я для себя вижу проблему делегирования полномочий. Наверное, для меня самое сложное - понять, что мы превратились в большую компанию. То есть, как и раньше, большинство вопросов замыкается непосредственно на мне, и я думаю, что многие решения были бы эффективней, если бы у моих заместителей, директоров направлений было больше полномочий. Но самое главное - это понять проблему, и, раз мы ее понимаем, будем решать. Большая компания отличается от мелкой или средней как раз тем, что технологии и культура принятия управленческих решений должны быть иными, в противном случае это будет тормозить ее развитие, что для большой компании неприемлемо. Вот в этом направлении мы учимся работать, учусь работать и я.

- В процессе развития у любой компании возникают непредвиденные ситуации, недочеты. Как с этим в «Самсоне»?

- Наш последний и наиболее важный проект - внедрение автоматизации складских процессов (WMS) заставил нас задуматься о многих вещах... Недочеты проявились, в первую очередь, в менеджменте, в том числе мои. Проблемы, с которыми мы столкнулись, связаны с тем, что мы, и в, первую очередь, я недооценили сложности этого проекта. Сейчас пока еще отношение к WMS, особенно на основании выводов первых дней работы, когда практически не было отгрузок, у клиентов и поставщиков довольно настороженное. Однако для нас этот проект, особенно в 2009 году, был ключевым: мы понимали, что развиваться дальше без правильно организованных складских технологий - прозрачных, понятных, качественных - невозможно. Впереди у нас очень большие перспективы - с совершенствованием этой системы в ближайшее время производительность склада превзойдет прошлогодние результаты при несопоставимо более высоком качестве работы. Конечно, мы не ожидали таких затрат, - изначально мы планировали уложиться в 10 миллионов рублей, но в итоге, бюджет составил более 20-ти... Но эти затраты мы считаем оправданными, потому что освоение новейших складских технологий позволяет нам рассчитывать на то, что в дальнейшем мы сможем и другие свои склады автоматизировать, обрабатывать более широкий ассортимент товаров, соответственно, лучше удовлетворять потребности своих клиентов. Мы считаем, что, несмотря на достаточно большие сложности в ходе этого проекта, которые до сих пор все еще сохраняются, он для нас наиболее важен и стоит сегодня на первом месте.

- Повлиял ли мировой финансовый кризис на дела ГК «Самсон»»? Как вообще ситуация на рынке отразилась на итогах работы компании в прошлом году?

- Кризис был вполне прогнозируем даже по нашему бизнес-плану, когда кривая доходности и кривая затрат в 2008-2009 году пересеклись. Что-то должно было произойти, и понимание этого у нас было. В целом, мы переоценили негативные последствия кризиса, и некоторые действия были излишни.

Сейчас у нас есть десятилетний бизнес-план, рассчитанный до копейки, и мы заранее можем просчитать многие риски. Другое дело, как мы будем на них реагировать, и насколько будем сами в себя верить. По факту же середина 2009 года у нас была немного хуже, чем планировалось, но к концу года ситуация выровнялась и мы достигли 20-ти процентного роста в продажах по отношению к 2008 году. Так что мы достаточно уверенно себя чувствуем и считаем, что прошлый год был для группы компаний «Самсон» удачным.

- Можете ли вы назвать какое-то событие 2009 года знаковым для компании?

- Таких моментов несколько. Это и переезд московского филиала в новый склад-офис, и открытие крупного подразделения в Уфе, и подготовка к внедрению автоматизированной системы управления складом. Также этот год был отмечен тем, что мы существенно изменили свой ассортимент - у нас появилось более 300 новых позиций товаров под торговой маркой Brauberg. Еще одним, безусловно, важным моментом для наших клиентов стало то, что мы начали прямое сотрудничество с компанией «Офис-Премьер» по торговой марке Erich Krause. Эта марка - лидер на рынке товаров для школы и офиса в России, и, к слову, та же система менеджмента качества помогла нам принять решение о сотрудничестве - проанализировав ежегодные опросы, которые мы проводим среди своих клиентов, мы поняли, что значительная их часть хотела бы покупать товары под этой маркой именно у нас. Введя в ассортимент ТМ Erich Krause, мы формируем комплексное предложение для любого клиента, который наряду с такими востребованными марками как Brauberg, STAFF и Galant, может закупать всю номенклатуру, весь ассортимент товаров для школы и офиса у одного поставщика.

- Какие у Вас планы по дальнейшему развитию ГК «Самсон»?

- Конечно же, совершенствовать свою логистическую систему - без внедрения WMS на складе компании нашего профиля дальше развиваться будет очень сложно. Будем продолжать совершенствовать свои складские технологии, имея в виду такую цель, как повышение качества обслуживания своих клиентов. С нынешних 6000-7000 позиций товаров мы будем стремиться предложить клиентам выбор из 13-15 тысяч наименований, то есть, чтобы полностью удовлетворять своих клиентов, нам необходимо в два раза расширить ассортимент и номенклатуру. Мы также намерены дальше совершенствовать транспортную службу, чтобы иметь возможность доставлять своим клиентам товар либо бесплатно, либо по минимальной цене и точно в срок. Также есть планы совершенствовать свои системы управления запасами с тем, чтобы выполнять заявки клиентов максимально полно.

Безусловно, мы продолжим взаимовыгодное партнерство с нашими основными поставщиками - IP, Mondi, Hatber, Гамма, Erich Krause и с многими другими, кроме того, мы продолжим развивать собственные торговые марки. В частности, у нас уже начал формироваться ассортимент хозяйственных товаров для офиса под собственной торговой маркой «Лайма» - на 2010-2011 год - это один из ключевых проектов. Первые позиции уже введены в ассортимент, большой перечень товарных позиций под этой маркой уже утвержден к внедрению и часть заказов размещена на производство.

Мы также будем расширять группу оргтехники и расходных материалов, продолжим развивать направление спецодежды, которое у нас стартовало относительно недавно. Все это требует больших инвестиций и организационных усилий, но мы считаем, что мы на правильном пути, потому что все это востребовано рынком, востребовано нашими клиентами - и розничными магазинами, и фирмами, обслуживающими офисы.

- Какой совет Вы дадите тем, кто сегодня думает о создании собственного бизнеса в индустрии товаров для офиса?

- Я бы посоветовал уделять внимание двум моментам - развитию бизнес-стратегии и работе с персоналом. Что касается бизнес-стратегии - мое мнение - не стоит гнаться за быстрыми оборотами, низкими ценами. Конечно, продавать товар по низким ценам - выгодно, потому что дает моментальный результат, но в итоге приводит к негативным последствиям. Необходимо считать свои доходы и расходы, соизмерять их. И, в угоду сиюминутным целям, ни в коем случае нельзя опускать доходность ниже допустимого уровня. Относительно персонала - нужно уделять больше внимания своим сотрудникам, потому что любой бизнес держится на людях. Надо учиться подбирать способные кадры, талантливых людей и удерживать их. Сочетание контроля доходности и способности формировать эффективный состав сотрудников обязательно приведет к успеху.