Пазл из подгузников

Источник: "Эксперт"

Производственно-торговый холдинг «Регент» стремится к лидерству на всех направлениях своего бизнеса и в любой форме. Вплоть до того, что готов реализовать собственный инновационный потенциал в слиянии с конкурентом

В разговоре Анастасия Высоткина, генеральный директор холдинга «Регент», как будто нарочно акцентирует внимание на моментах, подчеркивающих импульсивность и внезапность принятия ею бизнес-решений. Так, разговорившись в самолете с представителем международного химического концерна Dow Chemicals, она воодушевляется перспективами развития совершенно нового для себя направления бизнеса — производства синтетического нетканого материала спанбонда: «Поскольку у меня трое детей, я подумала: это же здорово! Спанбонд ведь используется для детских подгузников, это очень человечная сфера применения». Говорят, что свое имя компания «Регент» получила случайно: г-же Высоткиной вспомнился эпизод, связанный с ее поступлением в институт. Она пришла на экзамен с зеленой ручкой, что было запрещено, и экзаменатор подарил абитуриентке свою, под названием Regent. Да и сам выбор бумажного бизнеса, которым «Регент» занимается с 1993 года, тоже на первый взгляд был сделан исключительно по закону рулетки: перед принятием окончательного решения Высоткина не менее тщательно рассматривала и вариант выхода на рынок сахара.

Тем не менее на протяжении уже почти пятнадцати лет не слишком спешно, но стабильно развивающийся «Регент» выдерживает определенную линию, или миссию, как они ее называют в последнее время, — «необходимость быть лидерами». «Необходимость» эта, по всей видимости, проистекает не только из прагматических соображений, но и из личностных качеств Анастасии Высоткиной. Уже в 19 лет она с удовольствием руководила подразделением в одном из ведомств, куда ее устроила мать. В 21 год открыла собственную компанию.

Постепенно бизнес, начинавшийся с импорта бумаги для полиграфии и офиса, разрастался, рынок становился все более конкурентным и рискованным. Развивалось и представление о лидерстве у главы «Регента». 1998 год принес понимание того, что даже масштабный, но полностью зависящий от импорта бизнес может в одночасье превратить тебя из лидера в аутсайдера. В 2000 году в «Регенте» появилось производство стретч-пленки — первое в России и до сих пор лидирующее (около 40% рынка). А с 2004 года холдинг строит первое отечественное производство спанбонда, пуск которого намечен на февраль 2008 года.

Расширение за пределы бумажной отрасли и обретенная холдингом дополнительная устойчивость позволили ему вести более гибкую политику на старых для себя рынках. Так, в начале 2000−х на оптовом рынке бумаги сложились весьма жесткие условия: стремясь простимулировать развитие производства мелованной бумаги, государство установило высокие пошлины на ее ввоз. В итоге издательствам оказалось дешевле размещать заказы не в отечественных типографиях, а за рубежом. Бумажные оптовики запаниковали и начали бороться за клиентов за счет рискованной ценовой конкуренции, «Регент», имея запасной аэродром, действовал более взвешенно и нашел конкурентные преимущества, альтернативные снижению маржи. Благодаря этому подразделение «Регент-Арт», специализирующееся на торговле бумагой и картоном для полиграфии, сейчас входит в тройку крупнейших игроков в России (чемпионы постоянно меняются местами на пьедестале).

Ситуация на оптовом рынке бумаги не самым благоприятным образом отразилась на других секторах, где присутствует «Регент». Работу на низкой марже оптовики решили компенсировать, подключившись к дистрибуции и розничной торговле бумагой и канцелярскими товарами. В итоге более или менее устоявшийся рынок стал нестабильным, оптовики вступили в конкуренцию со своими же клиентами — мелкими игроками розничного рынка. «Регент» и здесь играет свою игру, что пока не принесло ему абсолютной победы (этот рынок вообще слабо консолидирован), но дает шанс в будущем.

Похоже, глубоко укорененная в сознании Анастасии Высоткиной установка на лидерство позволяет ей легко ухватить из массы случайных обстоятельств именно то, что сыграет решающую роль в росте компании. Вот и первый стратегический выбор был сделан не в пользу торговли сахаром — почему? Потому что в тот момент у «Регента» не было способа пробиться вперед среди множества игроков. А в бумажном опте такая возможность представилась. В те времена было принято по-советски поставлять бумагу в типографию в громадных рулонах, а клиентам необходима была резаная бумага. «Регент» стал ее резать.

Впрочем, кто знает, может, правильные случайности плывут к хозяйке «Регента» просто потому, что она не ленится без конца перебирать «картинку» своего бизнеса в поисках оптимального сочетания всех его элементов.

— Анастасия, до 1998 года «Регент» был исключительно торговой компанией. В последние годы вы строите производственно-торговый холдинг. По какому критерию вы искали ниши для производственного направления?

— Честно сказать, искали смежный бизнес, близкий к нашему. Мы занимались дистрибуцией бумаги, канцелярских товаров, и неожиданно начать производство в какой-то совершенно противоположной области казалось сложным. На смежных рынках наибольшими темпами развивался сегмент упаковки. Одной из первых наших идей был проект производства гофротары. Однако этот рынок был уже довольно насыщен игроками.

— Но ведь стретч-пленка, производством которой вы в конце концов занялись, не относится к изделиям из бумаги.

— Но это тоже упаковка. В этом выборе свою роль сыграл случай. Нашим менеджерам, находившимся тогда в Италии, где они знакомились с технологиями перемотки факсовых роликов, предложили взглянуть на машину по производству стретч-пленки, которую итальянский производитель предлагал к поставке. Они вернулись сюда в восторге. Я моментально загорелась. Стретч-пленкой никто в России по-настоящему не занимался. Были отдельные производства, но там стояло оборудование, которое совершенно не подходило для выпуска качественной стретч-пленки в серьезных промышленных объемах. Действовали мы быстро. Сделали предварительные расчеты проекта, выяснили возможности поставки сырья, договорились с заводом, где уже находились наши складские площади, о возможности размещения производства, сделали ремонт и сразу же заключили контракт на поставку линии с тем самым итальянским производителем. Конечно, из-за спешки мы много чего не продумали. Линия была выбрана маленькая, пробная, много сил ушло на ее приладку. Но нас подгоняло ощущение: рынок есть, и он пустой. Пробный шаг мы сделали. И уже обдуманно подходили к установке остальных линий — сейчас их у нас три, монтируется четвертая. К тому же мы выбрали в качестве поставщика сырья лидера отрасли, крупнейшую компанию в этой области — Dow Chemicals, с которой у нас сформировались прочные отношения.

— А Dow Chemicals не показалось рискованным иметь дело с новичком-производителем?

— Наоборот, они нас очень здорово поддержали. Когда мы только планировали открывать производство, они приехали к нам как к первым потребителям в России. Я делала презентацию и упомянула о том, что мы вообще не имеем опыта в производстве. На что коммерческий директор Dow Chemicals потрясающе реагировал. Он сказал: «У вас есть огонек, задор, желание все это сделать. Вы мне напоминаете моего любимого клиента из Греции. Я к нему точно так же приехал, и он мне сказал: у меня нет ничего, но я собираюсь организовать производство с нуля. А пять лет спустя он стал одним из ведущих производителей стретч-пленки в Европе». Действительно, у нас было сильное желание сделать производство. И это желание определило дальнейшее развитие компании. Родилось видение, что мы должны развиваться в производственно-торговый холдинг, где производство стояло бы первым номером. И в соответствии с этим видением мы планируем к 2010 году обеспечить соотношение оборотов производственных предприятий к торговым как минимум пятьдесят на пятьдесят.

— А чем вам близко производство нетканых материалов, под которое «Регент» сейчас строит завод?

— Как и стретч-пленка, это продукт переработки нефтехимического сырья. От тех же Dow Chemicals мне стало известно о таком интересном рынке, как производство спанбонда. Подгузники для детей, влажные салфетки, одноразовые простыни и медицинская одежда для наших больниц, укрывной материал — все это делается из спанбонда. Сегодня и сам спанбонд, и большинство изделий из него импортируются. Скажем, предприятие Procter & Gamble по производству подгузников в Новомосковске работает на импортном сырье. Так что это новое направление, еще не представленное на рынке. Для нашего холдинга это рекордный проект, первый в его истории с такими инвестициями — 35 миллионов долларов только в первую очередь. А площадка рассчитана на четыре очереди. Я вообще считаю, что выходить на рынок, где уже присутствует много игроков, не столь интересно, как выйти на рынок с продуктом, который в стране еще никто не производит.

— Почему до сих пор никто не производит такой востребованный материал?

— Мне сложно говорить за других. К сожалению, барьеров очень много. Нам пришлось строить производство с нуля, мало кто в России обладает таким опытом, многие, даже крупные компании приходили уже на готовые предприятия. А тут мы разрешительную документацию оформляли более чем в сорока различных инстанциях, и в каждой инстанции стараются что-то предписать, что-то нужно внести в проект, затем еще довнести. Кроме того, поначалу районная администрация обещала нам поставку энергии по местным энергосетям. Но когда в 2005 году в Москве случилась авария — помните, тогда полгорода оказалось без электричества? — местные власти резко поменяли подход к развитию энергосистем. Почему-то инвестиции в подстанцию, которая должна была быть пущена в 2006 году, были прекращены. Нам было предложено инвестировать в ее строительство самостоятельно. А это порядка 15 миллионов евро. Мы, естественно, не в состоянии были потянуть наряду с инвестициями в производство еще такие инвестиции в энергетическую часть. Поэтому было решено построить собственную газовую ТЭС. Это задержало общее строительство почти на год. Запуск линии намечен только на февраль 2008 года. Однако я уверена, что в конечном счете все к лучшему. Для нетканых материалов очень и очень важна стабильность поставок электроэнергии определенного напряжения. Скачки напряжения могут вылиться в существенное количество брака.

Сублимация лидерской энергии

— В производстве ваша стратегия понятна: вы выходите на свободный рынок и становитесь там лидером. А что происходит на старых направлениях бизнеса? Там-то рынки уже утвердившиеся, высококонкурентные…

— Тут лидерство выражается либо в каком-то новаторстве: например, нишевом, специализированном продукте, которого нет ни у кого, — либо в величине бизнеса. Поэтому мы сейчас тщательно ревизуем наши позиции на рынке, оцениваем свои сильные и слабые стороны. Скажем, «Регент-Офис» — наше подразделение, занимающееся дистрибуцией офисных товаров и офисной бумаги, — именно то направление, где мы лидерами не являемся. Мы хорошо понимаем, что на этом рынке есть другие лидеры и выделиться мы можем только за счет инноваций.

— Какие инновации возможны в торговле бумагой?

— Инновации не должны сразу рождаться большими — это может быть что-то совсем локальное. В свое время в качестве стратегии «Регент-Офиса» мы приняли развитие собственных торговых марок, ориентированных на определенные сегменты потребителей. Для таких потребителей, как сетевые гипер— и супермаркеты, была специально разработана торговая марка «Нота». Но, безусловно, любой новый бренд, приходящий на рынок, станет инновационным только в том случае, если за ним стоит что-то действительно новое — иначе потребитель его просто так не купит. В «Ноте» мы сделали специальные упаковки, удобные для клиентов гипер— и супермаркетов. Скажем, цветная бумага в расфасовке по 500 листов там не нужна. Ее покупают, как правило, детям либо чтобы напечатать какой-то документ. Мы организовали фасовку «Ноты» по 100 листов, благодаря чему ее охотно покупают. Или возьмем «Канцлер» — подразделение, снабжающее офисы компаний всеми необходимыми для работы расходными материалами — бумага, картриджи, канцтовары. В свое время мы вышли со свежей для рынка идеей — комплектовать товары маленькими партиями с возможностью доставки в каждый отдельный кабинет, на каждое отдельное рабочее место большого офиса. Первыми внедрили высотный склад стеллажного хранения под такую комплектацию. Потом наши конкуренты подтянулись. Недавно у нас возникла идея новой услуги — формирование бюджета компаний на закупку канцелярских товаров. То есть было разработано специальное программное обеспечение, выпущен диск, и менеджеры «Канцлера» готовы приехать в офис, чтобы установить программу и дать инструкции по ее использованию.

— Этого достаточно, чтобы выбиться в лидеры?

— Нет, но у нас есть еще идеи. Например, что касается «Регент-Офиса», то в прошлом году мы купили у одного из наших конкурентов на рынке бумаги торговую марку «Ламарк». А к ней прилагалась небольшая производственная линия, на которой изготавливаются полипропиленовые файлы с перфорацией и жесткие папки. Производство очень маленькое, нельзя его сравнить по масштабам ни с «Регент-Стретчем», ни с «Регент-Неотексом» с их крупными заводами. Но для нас очевидно: это производство нужно развивать. Других вариантов нет. В этом случае работает эффект масштаба и синергии. Во-первых, как ни банально звучит, но зарплату руководителю нужно платить примерно такую же, как в крупной компании. Иначе не наймешь серьезного человека: маленьким производством нужно так же рачительно, правильно и грамотно управлять, как и крупным. Во-вторых, когда имеешь дело с новым продуктом, с большой ассортиментной линейкой, появляется масса возможностей и интересных предложений. И мы сейчас в этих рамках формируем стратегию. Но может случиться и так, что единственный шанс реализовать свою лидерскую миссию, свое видение — это слияния и поглощения. И мы об этом тоже сейчас думаем.

— Есть кандидаты на слияния и поглощения с вами?

— Такие возможности есть всегда. Другое дело, что, не являясь безусловными лидерами в таких направлениях, как «Канцлер» и «Офис», нам нужно очень стараться, чтобы выделиться чем-то на фоне мощных конкурентов и увеличить свою долю при слиянии.

— То есть опять надо что-то особенное придумывать?

— Да. Например, в «Канцлере» мы внедрили очень хорошую систему логистического комплекса ЭКСИД-4000, необходимую для того, чтобы обслуживать клиентов на высоком уровне, с минимальными погрешностями удовлетворяя их потребности. Но мы понимаем, что масштабы бизнеса «Канцлера» недостаточны для того, чтобы окупить инвестиции в систему. Так что мы сейчас в «Канцлере» регулярно собираемся на стратегические встречи, обсуждаем различные варианты действий. К сожалению, стратегию, сформированную некоторое время назад, нам не удалось реализовать.

— Что это была за стратегия?

— Клиентом «Канцлера» традиционно является крупный бизнес. Мы хотели пойти в категорию среднего бизнеса, где объем покупки меньше. Но поняли, что не можем обеспечить услугами сбытовых менеджеров эту категорию клиентов на привычном для нас уровне качества. Крупному бизнесу нужен персонифицированный подход, абсолютно четкое выполнение заказов. Среднему бизнесу это тоже нужно, но при их объеме закупок получаемая маржа не обеспечивает окупаемость наших сверхквалифицированных менеджеров. Мы столкнулись с недостатком сбытового персонала нужного качества на рынке. Возникла необходимость специального обучения и долгой адаптации менеджеров. Издержки возрастали, эффективность бизнеса снижалась. И мы были вынуждены отказаться от этой клиентской ниши. Таким образом, сформулированная нами стратегия выхода на новую целевую аудиторию не была реализована.

— Что такого сложного в работе сбытового менеджера?

— Нужно изучить ассортимент. Нужно предложить клиенту именно то, что он хочет; а если чего-то нет, нужно предложить адекватную замену. Нужно проконтролировать доставку и сборку. Поддержать уровень сервиса, необходимый тому или иному клиенту, то есть индивидуальный подход. Вплоть до того, что документы должны быть оформлены именно таким образом, как привык данный клиент, а не каким-то другим. Масса подобных тонкостей. По факту наши конкуренты оказались сильнее в нише мелкого и среднего бизнеса. Наши бизнес-процессы там просто не востребованы, а развивать совершенно другую модель бизнеса нам ни к чему. И мы были вынуждены отступить, сконцентрировавшись на развитии «Канцлера» в нише крупного бизнеса — там, где мы считаем себя экспертами. И, как подтверждает один из наших конкурентов, «Канцлер» из этой ниши очень сложно выдавить. Несмотря на то, что люди, принимающие решение о закупках, устраивают тендеры. Несмотря на то, что нам приходится и конкурировать по цене и уровень сервиса не снижать — в общем, решать многозадачную комбинацию.

Арт-масштаб

— В оптовой торговле бумагой для полиграфии в 2000−е годы ситуация значительно усложнилась — сильная конкуренция, низкая маржа, налоги. Но именно на этом рынке вы наиболее успешны — входите в тройку лидеров. За счет чего?

— Мы старались не только обеспечивать качественные поставки нашим клиентам, но и консультировать их, что в конечном счете повышало и их конкурентоспособность. Например, бывали случаи, когда клиент использовал более дорогую бумагу, хотя свойства этой бумаги были ему не нужны. Скажем, один из заказчиков использовал для упаковки шоколада водостойкую бумагу, которая традиционно используется для изготовления этикеток под пиво. Мы предложили им более дешевую бумагу, которая годилась для упаковки шоколада, но при этом не обладала избыточными свойствами. Это значительно снизило себестоимость продукта.

Нам все время хочется инноваций. Бумага — продукт древний, как письменность. Поэтому здесь, наверное, не так часто, как в других отраслях, появляется что-то новое. Однако мы стараемся быть оригинальными: например, мы первыми предложили нашим клиентам такую продукцию, как дизайнерские бумаги. Это бумага категории VIP всевозможных оттенков и фактур. В России культура использования такого рода бумаги растет. И это вдохновляет. Вот берешь в руки меню в кафе «Пушкин» — и видишь свой вклад в уникальную атмосферу этого заведения…

В то же время у «Арта» сейчас есть проблемная зона — это управление оборотным капиталом. У нас сложная логистика с прохождением границ и таможни. Нужно вперед уплатить НДС. А это огромная часть оборотного капитала, которую, по сути дела, мы выкладываем сразу же. Наши потребители — крупные типографии и издательские дома — еще не работают по факторинговым схемам и поэтому требуют отсрочки платежа. Мы их постепенно подвигаем к факторингу, чтобы они нам вовремя платили. Но, к сожалению, не у всех это получается. И поэтому возникают такие ситуации, что оборотного капитала не хватает. И на первый план выходят управление товарным запасом, ассортиментная политика и управление логистикой.

— То есть рутинная работа?

— Да. Хотя для того, чтобы сегодня плодотворно заниматься рутиной, нам пришлось провести реорганизацию управления целым холдингом. Это был грандиозный проект. Раньше все управление было сосредоточено в «Регент-Арте». В 2002 году мы затеяли переход с линейной структуры на дивизиональную, но сделали это только в центре, не решились сразу децентрализовать региональные филиалы по направлениям бизнеса, они остались в ведении «Регент-Арта» — так исторически сложилось, что в глубь России мы продвигались в первую очередь с полиграфической бумагой. К 2005 году стало ясно, что структура не работает. Получалось, что если какой-то сбытовик в регионе заказал лишку офисного товара, то это была головная боль «Регент-Арта», не имевшего уже к данному товару никакого отношения. Весь 2006 год мы работали над тем, как развести филиалы по направлениям бизнеса и при этом не создавать лишних издержек. То есть не создавать лишние юридические лица, не расширять существенно склады, штат, инфраструктуру. Но при этом чтобы за все результаты деятельности, за управление оборотным капиталом, за управление ассортиментом, за управление продажами в регионах отвечал тот дивизион, люди которого работают непосредственно с потребителями. И это свершилось: с января прошлого года каждый дивизион получил самостоятельность в региональной политике.

— Результаты есть?

— Есть. В первую очередь усовершенствовал свою региональную структуру «Регент-Арт». Например, он принял решение уйти из Казани, потому что казанские потребители — крупные типографии — любят приезжать в Москву за товаром. А «Регент-Офис», напротив, считает для себя правильным развиваться в Казани. И независимое развитие уже принесло «Регент-Офису» потрясающие плоды: объем продаж вырос примерно на 40%. Даже только что стартовавший «Регент-Стретч» с самостоятельностью получил импульс к экспансии. Они же снабжают глобальных производителей: «Кока-кола», «Пепси-кола», P&G, пивные компании — «Балтика», Sun InBev, Heineken, — многие из которых имеют производство и в Центральном округе, и в Южном округе, и в Сибири. Они, естественно, стремятся сотрудничать с поставщиком, который их может обслуживать на месте. И сейчас они подталкивают нас к тому, чтобы разместить производство стретч-пленки в Сибири.

— Вы сказали, что инвестиции в производство для вас были рекордными за всю историю. А теперь собираетесь поставить это дело на поток? У вас есть финансовая стратегия?

— Что касается такого большого проекта, как «Регент-Неотекс», то без внешних источников инвестирования его реализовать было бы сложно. И в перспективе мы рассчитываем, естественно, совершенствоваться в этом отношении. Мы опираемся на опыт компании «Пегас» — нашего ведущего европейского конкурента на рынке нетканых материалов, который располагается в Чехии. Они существуют на рынке пятнадцать лет и сейчас ставят уже девятую машину. Казалось бы, насыщенный рынок, Европа, а девятая машина! И вот они некоторое время назад вышли на IPO. Постепенно и мы дорастем до этого. Знаете, это как пазлы разного уровня сложности. Есть пазл, который собирает ребенок из двенадцати частей, а есть пазлы на сто-двести фрагментов. Вот такая параллель мне приходит в голову: чем дальше продвигается бизнес, тем проще строить картинку более сложную. И я уверена, что наша стратегия в ближайшем будущем станет более многоцелевой, с привлечением больших ресурсов.