"Бумажная архитектура". Анастасия Высоткина, владелица холдинга "Регент":

В сборнике интервью Константина Борового с 12 самыми успешными женщинами-предпринимателями не хватает одной героини - Анастасии Высоткиной, владелицы холдинга "Регент". Между тем она подходит для его книги как никто другой. Мало того что описание "Как я хороша, умна, а богата!" полностью про нее. Еще и карьера Высоткиной во многом сложилась так успешно именно благодаря тому, что в свое время Боровой открыл Московскую товарно-сырьевую биржу, на которой Высоткина работала брокером. За три пятилетки своего бизнеса Анастасия Высоткина заняла лидирующее положение на рынке полиграфии и, как это теперь принято, задумывается о выходе на IPO и дальнейшей диверсификации холдинга.

В вышеупомянутой книге Боровой приводит любопытную сводную таблицу по героиням. Получается, что от таких пунктов, как место рождения, родители, учеба в школе, зависит психологический стартап. Анастасия Высоткина, как и многие женщины-владелицы крупного бизнеса ее социального положения и возраста, родилась не в Москве, была отличницей, красавицей и комсомолкой. Среди ее родственников есть военные, а мама- работник торговли. Перестройка пришлась на последние школьные годы, и жажда деловой активности привела Анастасию в Москву. "Перспектива, которая ждала меня в Тбилиси,- выйти замуж, родить детей и гулять по проспекту Руставели. Меня это совершенно не устраивало",- признается Высоткина.

Она вырвалась в Москву под предлогом поступления в медицинский институт, на чем настаивала мама. Но не поступила. Убедившись в том, что медицина не для нее, Высоткина сдает экзамены в Московский коммерческий институт и одновременно благодаря маминым связям устраивается на работу торговым инспектором. В 18 лет.

"Когда мама звонила мне по служебному телефону и просила к телефону Настюшу, ей отвечали: "Настюши у нас нет, есть Анастасия Анатольевна"".

Все имели контакты

- Я работала со спецконтингентом, своим любимым: сидела в райисполкоме, выезжала как инспектор на проверки, дежурила на праздничных ярмарках, была даже инженером по социалистическим соревнованиям.

Когда в торге объявили о сокращении, Анастасия Высоткина, не дожидаясь пока ее сделают каким-нибудь инженером по технике безопасности, открыла вместе с мужем компанию "Регент" и начала свой бизнес.

- Как это было? - Тогда все имели разные связи, контакты - я, мой муж, мама, которая уже перебралась в Москву. И первый заказчик на бумагу у нас появился таким образом. Мы с мужем сидели и обедали в кафе "Прага". А туда было не попасть: очереди стояли дикие, к столикам постоянно подсаживались посторонние люди. Так вот, к нам подсел какой-то парнишка из Кургана. Ему была нужна бумага, ну просто неимоверно! И мы подняли свои связи, продали ее ему и заработали приличный стартовый капитал.

- А компанию как зарегистрировали? - Компания была зарегистрирована 13 марта 1991 года. По решению исполкома. Я там знала всех, у меня были очень хорошие отношения благодаря моей работе торговым инспектором. Конечно, все тогда друг друга стращали. Например, кто-то себе что-то зарегистрировал, а конкурентов не хочет, поэтому и говорит: тебе будет очень сложно! В то время фирмы появлялись как грибы. Зарегистрированные как всевозможные молодежные центры, фирмы организовывались и при райкоме комсомола. Самое сложное было преодолеть психологический барьер и понять, что ты сам себе хозяин.

"Регент" поначалу занимался всем подряд: продавал электроды на бирже, покрышки, подвесные офисные потолки, шил шторы, поставлял ксероксы и компьютеры, той же бумагой приторговывал.

- Мне нравилось заниматься полиграфией. Я тогда пошла работать на биржу брокером, потому что нужно было искать под возникающие заказы бумагу. Стала набирать заказчиков, поставщиков.

- Что вам дал биржевой опыт? - Идею офисного направления развития бизнеса. Все было элементарно: я просто сравнила котировки на ролевую бумагу, офсетную и офисную формата А4. Цена за килограмм продукции была в три раза больше на офисную бумагу, чем на ту же ролевую. Ее ведь только порезать надо было - и все! Я про себя подумала: как интересно! Оператор на этом рынке только один - "Комус", они начали за два-три года до нас. И я поняла: надо заняться продажей офисной бумаги.

Рабыня Изаура

Высоткина сняла небольшой офис площадью 12 кв. м, наняла пару человек, стала искать подрядчиков.

- Была старая организация, "Мосгороптбумторг". Название говорит само за себя. Они торговали оптом, никакого сервиса.

Минимальная партия, которую можно было через них купить,- 2 тонны. Они торговали испанской бумагой, финской, и какое-то время мы у них ее покупали. Но поставки были нерегулярными и никого не устраивали. К концу 1992 года передо мной встал вопрос: как наладить напрямую отношения с иностранными поставщиками? Пока я думала и гадала, жизнь все устроила сама.

Высоткиной предложили по бартеру разместить рекламу на ОРТ между очередной серией "Рабыни Изауры" и прогнозом погоды.

Огромные буквы ""Регент": поставка бумаги для офисов, полиграфия" были замечены представителем финской компании "Финборт", который в тот момент отдыхал в номере питерского отеля и ломал себе голову, где же ему найти новых российских партнеров.

Ролик имел судьбоносное значение: солидная компания "Регент" и финны встретились, обсудили условия и стали работать вместе.

- Нам предложили очень хорошие условия. В 1993 году мы стали заниматься поставками финского картона и финской бумаги, прибыль была тогда сотни процентов! Бумага разлеталась как горячие пирожки! Кроме того, благодаря сумасшедшим наценкам мы обеспечивали прекрасный сервис: возили от 16 пачек бесплатно - могли себе это позволить.

- Первыми людьми в компании были знакомые, друзья? - Поначалу да, конечно. Но потом нам пришлось даже открыть свое агентство по персоналу "Поиск": нужно было развивать логистику, отдел сбыта, снабжения. Конечно, в то время никто особо не занимался адаптацией нового сотрудника, так как нужно было быстро брать подходящего человека и запускать его в работу.

- Основные проблемы того периода? - Спрос был выше, чем предложение.

Рынок совсем не насыщен, сложно было организовать складское хозяйство, выстроить ту же логистику. Этап 1993-1994 годов - это битва за регулярные оперативные поставки.

- Вы были вторыми после "Комуса".

Как возникали конкуренты? - Да очень просто. Некоторые из наших бывших дилеров и клиентов теперь очень серьезные игроки на рынке.

В 1995 году "Регент" первым в России привозит на внутренний рынок дизайнерскую коллекцию кашемировой бумаги.

- Это был суперхит сезона. Она стоила очень дорого, но пользовалась огромным спросом. Тогда уже директора стали задумываться, как своими визитными карточками отличиться от подчиненных, как в "Американском психопате".

- Давайте нарушим хронологию и выкинем на минуту середину истории. Что у вас происходит сегодня? - Все изменилось. Сегодняшний рынок - это рынок покупателя. И компания другая, это холдинг. Конечно, мы могли выжить и на одной только бумаге. Но это уже был вопрос моих личных амбиций: я хотела иметь диверсифицированный бизнес, развиваться в разных направлениях.

Во главе дивизионов

По словам Высоткиной, "Регент" вышел на самоокупаемость через год после открытия.

В 1993 году годовой оборот компании был примерно $5-7 млн. А после кризиса в 1998-м осталось 60% от оборота.

- До кризиса наш оборот составлял около 50 млн. Выйти на этот уровень и превзойти его после обвала летом 1998 мы смогли только через три года.

- Какие ошибки вы совершали как руководитель? О чем жалеете? - Ошибок было выше крыши. Реально много. Просто раньше у нас не было структурированного подхода к бизнесу. Мне было важно заработать много денег, а какими ресурсами - неважно. До середины 1990-х годов я ориентировалась на понятие прибыли, а не на понятие возврата на вложенный капитал, к чему пришла сегодня. Именно поэтому я стала диверсифицировать бизнес, открыла собственное производство и из группы компаний создала холдинг. Теперь у нас вместо линейно-функциональной структуры пять самостоятельных направлений.

- Вам хватило опыта торгового инспектора или вы получили какое-то дополнительное образование? - Я получила MBA, когда поняла, что мне не хватает знаний, чтобы быть тем управленцем, которым я хочу себя видеть.

- Западная теория и российская практика - одно и то же? - В России есть своя специфика, которую нужно постоянно учитывать. По большому счету совершенно неважно, какой у тебя бизнес. Проблемы у всех одни и те же.

- Например? - Основная- это персонал. Персонал заранее не обучен или недостаточно квалифицирован. Нет системного подхода к менеджменту, но есть проблемы управленческого учета и нашего налогового учета. Та система учета, которая принята на законодательном уровне (бухгалтерская и налоговая), не дает полной информации о бизнесе.

А на рынке нет интересных предложений по системам управленческого учета, которые были бы легко и эффективно внедряемы.

Кроме того, необходимо согласовывать какие-то решения с громадным количеством инстанций. Правительство только декларирует поддержку предпринимательства, но на деле этого нет. Когда дело доходит до принятия законов, поддерживающих развитие полиграфии, ничего не происходит. Никто не снижает пошлины на импортное сырье.

К примеру, мы сейчас занимаемся производством стрейч-пленки. Что на готовую пленку, что на сырье, пошлина одинаковая- 10%. Хотя, по идее, на сырье должен быть ноль, а на готовую продукцию - 15%. И все мы работаем не благодаря, а вопреки, несмотря на реальное положение вещей.

- Какой из пяти ваших дивизионов развивается лучше всего? - Стрейч, конечно. Мы открыли производство в 2001 году, тогда не было ни одного конкурента. Первый пришел в прошлом году, сейчас назревает еще один, на Украине.

Но когда мы начинали, нашей задачей было конкурировать с лучшими европейскими производителями, и мы достигли здесь успехов: закупили лучшее оборудование, очень серьезно вложились в обучение персонала, получили сертификацию по стандартам ICO. В прошлом году направление стрейч-пленки составило около 20% от оборота всего холдинга, и этот показатель будет расти.

- И как вы собираетесь удержать свое конкурентное преимущество? - За счет масштаба, конечно. Будем расширять производство.

- Эффект масштаба имеет и свою обратную сторону. Вы можете сказать, сколько точно у вас работает человек в холдинге? В этот момент Высоткина в первый раз за всю беседу подглядывает в бумажки, выложенные перед ней на столе. Я ждала этого момента.

- В холдинге работают 1030 человек.

Конечно, всего, что здесь происходит, не знает никто. Но ключевые моменты я контролирую. Что касается новых сотрудников, у нас есть интернет, я, если честно, иногда захожу на внутренний сайт и просматриваю фотографии, чтобы знать, кто как выглядит.

- Вы сами сказали, что это рынок покупателей. Как вы удерживаете клиентов? - Мы не питаем иллюзий, что наши клиенты берут бумагу только у нас. У нас же рынок оптовой торговли, и предугадать все потребности клиента иногда невозможно. Понятно, что любая крупная типография, так же как и мы, не будет никогда концентрироваться на одном поставщике. У нас есть правило: по одному виду продукции должно быть как минимум два поставщика. Также и у клиентов. С другой стороны, мы еще с 1997 года начали сегментировать бизнес по клиентам и стараться четко определять их потребности, предлагая комплексные решения.

Как потратить

Среди новых проектов "Регента" - строительство завода по нетканым материалам.

- Анастасия, вы обходитесь своими средствами или с кем-то в доле? - Контрольный пакет находится в распоряжении холдинга. В основном я прибегаю к банковским займам. Есть часть западного инвестирования. Мы вкладываем свои средства в подготовку инфраструктуры, в стартап, в доведение проекта до самоокупаемости.

- Предложения по покупке вашего бизнеса были? - Предложения бывают разными. Но так как бизнес растущий, то я предпочитаю обходиться без соинвестора. Самый дорогой капитал- акционерный. И большую часть прибыли я постоянно вкладываю в его развитие.

- А на что вы сами тратите деньги? - Ну сначала, естественно, я решила квартирный вопрос. Потом появились машины.

Теперь я очень много вкладываю в обучение своих троих детей, в спорт и отдых.

- Сколько часов в день вы работаете? - Не так много, как может показаться.

В среднем около восьми часов. Реструктуризация бизнеса была направлена в том числе и на то, чтобы освободить мое личное время, делегировать полномочия. Очень важно договориться с человеком о правилах игры.

Чтобы было с кого спрашивать. Раньше для того, чтобы понять, как это сделать, я сидела на работе до 12 часов ночи. А сейчас уже четко понимаю, как хочу развивать бизнес. Естественно, задумываюсь об IPO. Но не раньше чем года через три. Дело в том, что пока есть определенные централизованные услуги, которые управляющая компания оказывает своим дивизионам. Их должно быть значительно меньше. В прошлом году мы прорабатывали стратегию развития дивизионов. Этот год я намерена посвятить тому, чтобы сформировать стратегию холдинга в целом. Все это необходимо, чтобы провести IPO, и в то же время IPO - часть этой стратегии. Мы идем к тому, чтобы выстроить полноценный в финансовом смысле холдинг.

- Вы не хотите продавать бизнес. Начинали вы его с мужем. Он по-прежнему носит семейный характер? - С мужем мы расстались и в бизнесе, и в жизни. Но элемент семейственности здесь есть: у меня работает мама и, конечно, так как мой бизнес- моя головная боль, я обсуждаю его со своими близкими. Вопрос, на который я пока не могу для себя ответить: смогла бы я жить не работая? Пока мне это однозначно неинтересно. Менять свой статус внутри компании - это очень увлекательная игра.

- Почему "Регент", Анастасия? В каком смысле? - Да в самом простом. Поступая в Московский коммерческий институт, я случайно пришла на экзамен с зеленой ручкой, а это было запрещено. Тогда профессор, ходивший по рядам, подарил мне свою с надписью "Регент". Мне она очень понравилась, и, регистрируя компанию, я об этом вспомнила. Тогда была компания "Регент", продававшая шоколадки и разные сладости.

- Так у вас "наследственно сладкий" бизнес? - Как горький шоколад.