Андрей Сорокин, директор по маркетингу сети «Лента»:

Три мифа о программах лояльности торговых сетей

16.07.2014 13:53:00 97 0 На печать
Директор по маркетингу сети «Лента» Андрей Сорокин: "Запуск программы лояльности можно сравнить с апгрейдом автомобиля. Как известно, «Жигули» улучшить несложно: пара простых инноваций приведет вас на радикально новый уровень. А вот усовершенствовать Ferrari проблематично, потому что она и так хороша"
Директор по маркетингу сети «Лента» Андрей Сорокин: "С точки зрения большинства покупателей, хорошая скидка лучше, чем любой бонус, потому что она — здесь и сейчас".

Сегодня практически у каждой крупной розничной компании есть какие-то сервисы, правила, преференции для клиентов. Даже если сам ритейлер не воспринимает их как целостную систему, это не является большой проблемой — важно, чтобы они "правильно" работали. И конкретный путь развития программы лояльности напрямую зависит от количества и сложности этих компонентов.

Я не стану утверждать, что "Лента" — это Ferrari, но уже давно и не "Жигули". Наша программа лояльности существует с 2004 г., и мы не представляем нашего бизнеса без нее. За 10 лет мы выпустили 9 млн карт, из них в активном пользовании — около 5,3 млн. На лояльных покупателей приходятся 90% продаж сети, но наша задача — двигаться дальше и осваивать новые рубежи.
Общаясь с коллегами по индустрии, я нередко сталкиваюсь с тем, что их позиция о развитии программ лояльности в крупном FMCG-ритейле часто основывается на некоторых мифах. Конечно, в каждом мифе есть доля правды. Но все-таки слепое следование им может стать причиной траты огромных денег на заведомо не работающие инструменты.

Миф № 1. "Скидки себя изживают. Будущее — за бонусами"

Любой CRM-форум начинается с того, что скидки не работают, а значит надо переходить на бонусы. Наш опыт свидетельствует о том, что работает и то, и другое. Важно понимать, что, где, когда работает лучше и для какого сегмента покупателей. С точки зрения большинства покупателей, хорошая скидка лучше, чем любой бонус, потому что она — здесь и сейчас. В случае "Ленты" владельцу карты доступны не только скидка в 5% на весь ассортимент, но и все наши спецпредложения, акции и дополнительные скидки.
Что касается бонусов, это по сути та же скидка, только отложенная во времени, при этом часто не учитываются накладные расходы на процессинг бонусов, особенно если организовать его предлагается силами сторонней организации. Комиссия даже в 0,3% выглядит не столь устрашающе, но если взять объемы бизнеса "Ленты", то все это выливается в существенные дополнительные затраты при очень труднодостижимом росте продаж за счет внедрения "полноценной" программы лояльности под ключ.
На мой взгляд, куда эффективнее использовать бонусы как "нанооружие". То есть не начислять их по регулярным правилам — столько-то баллов за каждый потраченный рубль, но делать это время от времени для стимулирования определенных категорий покупателей. "Лента" использует такой подход уже девять лет. При этом процессинг бонусов осуществляется нашей собственной ИТ-системой и мы не платим внешнему оператору за эту услугу.

Миф № 2. "Коалиция помогает увеличить эффективность программы лояльности"

Казалось бы, что проще: давайте обмениваться клиентами и конвертировать начисленные за покупку в супермаркете баллы в скидку на покупку бензина, а баллы, полученные там, тратить на покупку аспирина в аптеке. Идея сама по себе крайне привлекательна, однако на практике количество успешных коалиционных программ в мире можно пересчитать по пальцам одной руки. На мой взгляд, самый успешный кейс в розничной торговле — это Tesco, потому что все участники коалиции (сеть автозаправок, мобильные сервисы, финансовые услуги, туристические услуги и т. п.) принадлежат одной группе компаний.
Ключевая проблема всех коалиционных программ — это принципиально разный размер бизнесов и клиентской базы и, как следствие, заложенные с момента запуска противоречия между партнерами. Выход из коалиции сравним по масштабам "бедствия" с разводом в крепкой в недавнем прошлом семье с неплохим достатком, когда не ясно, как делить детей и совместно нажитое имущество.

Миф № 3. "Персонализация — это просто. Весь мир уже идет по этому пути"
Не последнюю роль в укоренении этого заблуждения сыграла известная книга Tesco Scoring points. Действительно, эта потрясающая история успеха должна стать библией для любого директора по маркетингу или разработчика программы лояльности. Но вот вопрос — почему Tesco так щедро делится с рынком своим ноу-хау? Скорее всего, топ-менеджеры Tesco, давая нам пошаговую инструкцию внедрения их опыта, хотят сказать: "Думаете, это просто? Ну хорошо, попробуйте, повторите!"
Ответ на вопрос, почему инструменты персонализации работают не у всех и не всегда, может звучать так: "Давайте посмотрим на вашу долю рынка". Когда доля компании на рынке превышает определенное значение (отнюдь не тождественное порогу доминирования), персональные коммуникации начинают приносить на порядок больший эффект, особенно если делать это с умом.

Для справки

Выручка FMCG-ритейлера "Лента" во втором квартале 2014 г. выросла на 39% до 46,3 млрд руб., говорится в сообщении компании.
Сопоставимые продажи за отчетный период увеличились на 14,1% по сравнению с показателем второго квартала 2013 г.
LFL-трафик увеличился на 6,1% при одновременном росте LFL-среднего чека на 7,6%.

Выручка "Ленты" в первом полугодии 2014 г. выросла на 38,3% до 85,9 млрд руб.  Сопоставимые продажи за январь-июнь выросли на 13,8% по сравнению с показателем первого полугодия 2013 г.  LFL-трафик увеличился на 6,1% при одновременном росте LFL-среднего чека на 7,3%. По словам генерального директора компании Яна Дюннинга, рост данных показателей обусловлен улучшением продуктовой линейки, ценообразования, промо-акций и адресного применения программы лояльности.

В первом полугодии 2014 г. было открыто пять гипермаркетов и четыре супермаркета (из них три гипермаркета и четыре супермаркета во втором квартале). Общее число магазинов "Ленты" по состоянию на 30 июня 2014 г. составило 96, в том числе 82 гипермаркета и 14 супермаркетов. Общая торговая площадь компании по состоянию на 30 июня 2014 г. составляла 543 800 кв. м, что на 37,2% больше по сравнению с 30 июня 2013 г.
 
Всего по итогам 2014 г. компания намерена открыть 24 гипермаркета и 15 супермаркетов, что позволит за год увеличить торговые площади более чем на 30%.

www.retailer.ru