Бумажный поток

27.04.2005 04:00:00 65
Производством бумаги управлять на бумаге невозможно. Сыктывкарский ЛПК переносит свои бизнес-процессы в единое информационное пространство, и уже научился так планировать вагоны под готовую продукцию, что штрафы за их простой сократились в пять раз.

Журнал "Секрет Фирмы"

Производством бумаги управлять на бумаге невозможно. Сыктывкарский ЛПК переносит свои бизнес-процессы в единое информационное пространство, и уже научился так планировать вагоны под готовую продукцию, что штрафы за их простой сократились в пять раз.

Монди Бизнес Пейпа "Сыктывкарский лесопромышленный комплекс" (МБП СЛПК) - так замысловато теперь называется Сыктывкарский ЛПК, флагман еще советской бумажной индустрии. Новое название сложилось "по вине" стратегического инвестора: в 2002 году концерн Anglo American Group, купив за $280 млн. 87, 9% акций Сыктывкарского ЛПК, присоединил его к подразделению Neusiedler, которое специализируется на производстве офисной бумаги. Комбинат был переименован в "Нойзидлер Сыктывкар", а в конце 2004 года концерн провел реструктуризацию и ребрэндинг, объединив все свои целлюлозно-бумажные предприятия в группу Mondi. В нее входит девять ЦБК, расположенных в Европе и Южной Африке, но сыктывкарский "Монди Бизнес Пейпа" со штатом в 15, 5 тыс. человек, производством более 50 наименований продукции и оборотом $480 млн, выглядит гигантом и в новой структуре. Производственную мощность комбината обеспечивают четыре бумагоделательные машины: две производят офисную бумагу и офсет, с других сходит газетная бумага и картон. Комбинат способен выпускать до 700 тыс. тонн бумаги в год, половину которой потребляет российский рынок, остальное уходит на экспорт.

"НАШЕЙ SAP УЖЕ СКОРО ДЕСЯТЬ ЛЕТ"

Серьезная автоматизация на Сыктывкарском ЛПК началась еще в 1996 году, сразу после завершения приватизации, когда предыдущий менеджмент комбината, вняв рекомендациям консультантов, решил внедрять SAP R/3. Руководители хотели таким образом повысить рыночную стоимость предприятия и попутно навести порядок в бухгалтерском учете, на складах, в системе продаж, заменив комплексной системой автоматизации "самописные" разработки еще советских времен. ЕRР-система внедрялась постепенно: в 1997 году были запущены в эксплуатацию модули "Сбыт", "Управление материалами", "Бухгалтерский и управленческий учет", в 2000-м "Управление персоналом" и "Производственное планирование". "Это было еще до моего прихода на комбинат, - рассказывает замгенерального директора МБК СЛПК по ИТ Сергей Павлов. - А вот проект создания информационного хранилища был запущен уже по моей инициативе: чтобы предоставлять в головной офис Neusiedler консолидированные финансовые и производственные отчеты". Из Австрии шли запросы в различные отделы сыктывкарского комбината, оттуда поступали разрозненные отчеты, а потом выяснялось, что цифры не бьются. Чтобы свести все информационные источники к единому знаменателю и добиться их согласованности, нужно было построить информационное хранилище. В качестве платформы был выбран SAP BW (Business Information Warehouse), а партнером по внедрению - компания IBS. "Конкурса мы не проводили, просто изучили предложения на рынке, - объясняет выбор подрядчика Сергей Павлов. - Опыт IBS по реализации подобных проектов имел для нас первостепенное значение".

СКОЛЬКО ЗАКАЗЫВАТЬ ВАГОНОВ

Ситуация на российском бумажном рынке достаточно стабильная: помимо нас бумагу выпускает еще только Святогорский комбинат, - поясняет ИТ-директор. - Но это не значит, что проблем у нас нет". Сыктывкарский ЛПК в свое время поставили поближе к источникам сырья - в глухой тайге (городок Эжва в 16 километрах от Сыктывкара). С цивилизацией комбинат связывает железная дорога: по ней доставляются все расходные материалы (химикаты, упаковка, полуфабрикаты) и отгружается готовая продукция. Комбинат имеет собственные подъездные пути, локомотивы и вагоны, управляет этим хозяйством большое подразделение, но основную часть вагонов, необходимых для обеспечения производства, бумажники арендуют у "Российских железных дорог". За 30 дней транспортный отдел комбината должен сделать заказ: предоставить в РЖД план со сведениями о необходимом количестве вагонов, направлениях движения, станциях назначения и датах отправки в течение будущего месяца. Раньше транспортники составляли такие заказы, руководствуясь данными за прошлые периоды - и собственными ощущениями. Между планами, не согласованными ни со сбытовой, ни с производственной программой, и жестокой реальностью возникало расхождение, выражавшееся в солидных штрафах за невозвращенные в срок вагоны и затоваренных складах готовой продукции, грозивших остановкой производства. В начале 2004 года ежемесячные штрафы достигли пятизначных цифр в валюте, и руководство комбината поставило задачу: планировать на основе полученных заказов, а не данных прошлых периодов. Но для этого нужно было в корне изменить работу службы продаж, отдела производственного планирования и транспортного цеха, добиться, чтобы они работали как единая команда.

"Начали мы с продавцов, - вспоминает Сергей Павлов. - Модернизировали систему ввода заявок на продукцию: ввели жесткие сроки и большее число дополнительных параметров. Это было непросто, поскольку заказы на офисную бумагу и офсет вводятся в централизованной австрийской системе, а на газетную и картон - у нас. Всю эту информацию нужно было обобщить, ведь отгрузок требуют все заказы". Специалисты ИТ-службы комбината консолидировали данные по заказам в SAP R/3, a IBS обеспечила ее интеграцию с информационным хранилищем, которое служило инструментом для генерации отчетов.

Параллельно велась реорганизация и автоматизация процедуры планирования производства. Бумагоделательную машину не перестроишь в одночасье на выпуск бумаги другого типа (ключевой показатель в бумажном производстве - плотность, выражаемая в граммах на квадратный метр, и рецептурный состав бумаги). Поэтому управление производственным процессом заключается главным образом в оптимальном планировании последовательности выпуска так называемых портфелей, объединяющих однотипные по плотности бумаги заказы. Отдел планирования формирует производственный цикл на основе информации, поступающей из службы продаж, в цехах его выполняют. Однако планирование - это только полдела, нужен еще инструмент контроля, поэтому в системе реализован модуль интеграции с АСУТП и ее датчиками. Собирая в хранилище данных показания производственных датчиков, и интерпретируя их в терминах экономики, модуль позволяет оперативно анализировать выполнение производственной программы и в случае необходимости корректировать ее.

Средствами SAP BW реализован и модуль расчета и анализа потребности в вагонах для вывоза готовой продукции. Формируя заявки в РЖД, транспортники теперь "танцуют" от клиентских заказов и данных о готовой продукции из модуля производственного планирования. Глубокая интеграция с последним обеспечивает автоматическую связь изменений в производственной программе с изменениями потребности в вагонах. Транспортники получили инструмент, с помощью которого могут проследить, как изменится потребность в вагонах на месяц вперед в результате изменений в производственной программе, которые произошли за последние сутки. И сформировав заявку в РЖД с месячным гандикапом, они потом оперативно ее корректируют.

Экономический эффект проявился сразу. "Таких огромных штрафов мы уже не платим, их сумма уменьшилась в пять раз, - отмечает ИТ-директор. - Издержки, конечно, есть, но теперь они управляемы". Раньше транспортники, плановики, служба сбыта и склад работали порознь, собираясь раз в неделю и пытаясь свести концы с концами. Теперь все они участники сквозного процесса, скрепленного единым информационным пространством.

ИНИЦИАТОР ПЕРЕМЕН


Как правило, внедрение новых методов работы происходит непросто. Сотрудники, искренне считающие, что у них и без того все идет хорошо, сопротивляются нововведениям. "Мы нашли выход из этой ситуации еще до того, как она возникла, - утверждает Сергей Павлов. - Куратором проекта был назначен высокопоставленный топ-менеджер". Заместитель генерального директора по логистике своим авторитетом придал проекту особый статус: его решения, согласованные с руководством комбината, обсуждению "на местах" уже не подлежали. Повезло Сыктывкарскому комбинату и с генеральным директором. Рината Старкова не нужно убеждать в том, что задачи по организации логистики, документооборота, оптимизации поставок, обслуживания и ремонта оборудования необходимо решать на основе современных информационных технологий. Генеральный директор сам расставляет приоритеты по внедрению новых информационных систем, а для ИТ-подразделения выступает главным заказчиком и спонсором ИТ-проектов.

"Наше управление играет роль катализатора изменений на предприятии, - говорит Сергей Павлов. - У нас достаточно полномочий, чтобы эти изменения инициировать. Комбинат находится сейчас в фазе реструктуризации, и мы постоянно ищем, как повысить эффективность работы. Добиться этого без развития информационных систем невозможно - на них замыкаются все бизнес-процессы". В том случае, когда проект инициирует не ИТ-служба, а бизнес-подразделения, и их руководители просят срочно перекинуть ИТ-специалистов на новый фронт, решение принимает генеральный директор. Предварительно посоветовавшись со своим ИТ-директором.

Сыктывкарский комбинат тратит на автоматизацию чуть меньше 1% от оборота. "Не могу сказать, достаточно это или нет, - пожимает плечами Сергей Павлов. -Формируя ИТ-бюджет, нужно принимать в расчет несколько десятков факторов: конъюнктуру рынка, в какой стадии развития находится предприятие, какие цели преследует, какими ресурсами уже располагает, его потенциал, штат и т. д. Конечно, на мой взгляд, бюджет нашей службы мог бы быть и выше раза в два, но мы не единственное подразделение, нуждающееся в инвестициях".

На ИТ-бюджет комбината влияет еще один фактор: стратегия группы компаний, в которую он входит. "Конечно, мы зависим от решений головного офиса, в том числе в сфере ИТ-политики, - комментирует ИТ-директор. - Но и сами оказываем влияние на „верховную" стратегию. До последнего времени, например, решения SAP не были корпоративным стандартом группы: Neusiedler использовала другие платформы. Сейчас же, после образования Mondi, SAP R/3 стала базовой платформой для всех предприятий группы, во многом по нашей инициативе".

Сыктывкарский ЛПК оказался не только самым крупным, но технологически передовым звеном группы Mondi и продолжает развивать свою ИТ-оболочку. На предприятии внедряется модуль ремонта и обслуживания оборудования, продолжается проект по созданию с помощью SAP BW системы для прогнозирования потребности в полуфабрикатах - аналогичный модулю расчета потребности в вагонах. Из задач завтрашнего дня - планирование процесса лесозаготовок, оптимизация логистики. Сергей Павлов уверен, что все эти задачи будут реализованы, поскольку предыдущие инициативы ИТ-службы уже дали положительный бизнес-результат.