Как чужого сделать своим?

17.09.2004 04:00:00 52
По данным 90 процентов сотрудников, которые в течение первого года работы в новой компании увольняются по собственному желанию, принимают это решение уже в первую неделю работы.

Как чужого сделать своим?

По данным «Бизнес-Тренинг.ру», 90 процентов сотрудников, которые в течение первого года работы в новой компании увольняются по собственному желанию, принимают это решение уже в первую неделю работы. Как помочь новичку безболезненно влиться в коллектив?

Преимущество на рынке труда

Смена работы – всегда стресс. Человек должен освоиться в новых условиях, прежде чем начнет показывать результаты, которых ожидает от него начальство. По мнению Евгения Овчинникова, генерального директора тренинговой компании «Бизнес-Тренинг.ру», адаптации сотрудников стоит уделять не меньше внимания, чем своевременной выплате зарплаты.

– Вероятность того, что новый работник сможет освоиться сам, составляет примерно 70%. Но если ему помочь, мы увеличиваем его шансы до 100%, – утверждает Овчинников.

Ирина Захарова, HR-менеджер компании «Полимедиа», занимающейся дистрибьюцией проекционного оборудования, вспоминает: после внедрения комплексной программы адаптации новичков текучесть среди этой категории сотрудников сократилась до 10%. И сейчас испытательный период в компании не проходят лишь единицы.

Опытные рекрутеры уверяют, что система адаптации – это еще и конкурентное преимущество компании. В ходе собеседования соискатели внимательно интересуются условиями работы на период испытательного срока.

Однако, по свидетельству Екатерины Дмитриевой, директора по персоналу компании «Лаборатория Касперского», адаптационная программа – это инструмент, который помогает новому сотруднику быстрее влиться в коллектив, но не может «перевоспитать» неподходящего кандидата.

– Бывает, что у соискателя и работодателя формируется несколько ложное представление друг о друге, – замечает Дмитриева. – После приема на работу сотрудник постепенно осознает, что рассчитывал на другие условия, а компания понимает, что ей требовался специалист другого профессионального уровня. Адаптационная программа помогает обнаружить эти проблемы на ранних этапах, тем самым освободив компанию от материальных затрат, а сотрудника – от временных.

Ознакомительная экскурсия

В каждой компании, как в миниатюрной стране, существуют свои традиции, нормы поведения, гласные и негласные правила. Лучше всего, если новичка познакомит с ними какой-то один человек, например директор по персоналу или штатный психолог.

– В нашей компании были примеры, когда в адаптации новых специалистов принимал участие каждый, кто захочет, – вспоминает Денис Чистяков, директор департамента по работе с клиентами учебно-консалтингового центра Club Consult. – В результате у новичков складывалось неправильное представление о внутренней системе взаимодействия и распределения обязанностей в компании, что, естественно, сказывалось на результатах работы. Например, чтобы согласовать детали сделки, человек обращался к тем менеджерам, рядом с которыми ему было комфортнее, а не к тем, кто действительно отвечал за данный вопрос. Это приводило к затягиванию принятия решений, дублированию функций и, как следствие, ставило под угрозу заключение самой сделки.

– Сотрудник, приходящий в нашу компанию, получает о ней полную информацию уже в первые дни работы, – рассказывает Екатерина Дмитриева из «Лаборатории Касперского». – Его знакомят с историей фирмы, дают подробные сведения о продуктах, клиентах, партнерах.

В «Полимедиа» в первый день работы сотрудник получает на руки пакет документов, в котором есть информация, помогающая ему понять структуру компании, иерархию подчинения и правила внутреннего распорядка. Новых специалистов обязательно представляют всему коллективу во время небольшой экскурсии по отделам. А ведущие менеджеры подробно рассказывают о достижениях фирмы, ее истории, последних наиболее интересных и сложных проектах.

– Если человеку по роду его деятельности нужно будет контактировать с большим количеством людей, то имеет смысл в первый же день снабдить его распечаткой, где будут указаны имена-отчества-фамилии-телефоны-должности тех сотрудников, с которыми ему предстоит общаться, – советует Евгения Ломоносова, эксперт отдела управления персоналом компании «Профессиональные Аудиторские Консультации». – Если в фирме принято проводить регулярные общие собрания, то это хороший повод во время очередного подобного мероприятия представить нового сотрудника. Еще лучше – сделать сетевую e-mail рассылку с фотографией человека и небольшим рассказом о нем.

Кстати, представить новичка следует не только коллективу, но и руководству. Это играет большую роль в том, какое первое впечатление сложится о нем в фирме.

– Генеральный директор обязательно должен найти время поприветствовать нового сотрудника и сказать краткую мотивирующую речь, – делает акцент на этой детали Евгений Овчинников. – Это заставляет человека почувствовать свою значимость, и если директор харизматичен, то он может даже немного «влюбить» в себя сотрудника или, по крайней мере, внушить уважение, что послужит дополнительным мотивирующим фактором.

Ритуалы и обычаи

После ознакомительной экскурсии по компании новичка следует посвятить в ее корпоративную культуру: рассказать о режиме работы, контроля, размещении внутренних информационных ресурсов и правилах пользования ими, сообщить о том, куда обращаться в случае возникновения трудностей.

– Однако недостаточно просто рассказать человеку о правилах, принятых в коллективе. Нужно будет также пояснить их ценность, – отмечает Ирина Захарова из компании «Полимедиа». – Для нового сотрудника бывает неочевидно, почему в определенной ситуации нужно действовать именно так, а не иначе.

– Желательно не просто сказать человеку: «У нас не принято задерживаться после семи», а пояснить, что специалист должен отдыхать, иначе он не сможет полноценно трудиться, – объясняет Евгений Овчинников. – Важно подчеркнуть, что сотрудник должен так организовать свой день, чтобы успевать укладываться в рабочее время.

Чтобы представить правила своей корпоративной культуры, многие компании используют полуигровые методики. Например, в офисе «Бизнес-Тренинг.ру» можно увидеть различные плакаты с надписями: «Наши сотрудники никогда не употребляют следующих выражений: “Я за это не отвечаю”, “Позвоните завтра”, “Я звонил, но не дозвонился”».

В период адаптации новичка хорошим инструментом могут стать различные корпоративные мероприятия: они быстрее помогают человеку раскрыться и органично влиться в коллектив. Но ими не стоит злоупотреблять. Если в первый день работы сотрудника компания отмечает свой день рождения, на второй день празднует юбилей директора, а на третий – 8 марта, то у нового человека может сложиться неверное впечатление о корпоративной культуре.

– В любом коллективе, как и в любой семье, есть некие «ритуалы», понятные всем без слов. Но для нового человека они могут оказаться «тайной за семью печатями», – отмечает Евгения Ломоносова. – К примеру, в одной из компаний, торгующих медицинским оборудованием, принято утром заглядывать в кабинет к директору и здороваться с ним, а вечером, уходя, точно так же прощаться. В некоторых компаниях существует «костюмный этикет»: где-то не принято появляться в джинсах, а где-то, наоборот, приветствуется свободная форма одежды. В нашей компании эта «мелочь» даже прописана в трудовом договоре. Это помогает человеку еще на этапе устройства на работу понять, как стоит себя вести, чтобы чувствовать себя наиболее комфортно.

Мастера-наставники

К моменту, когда новый сотрудник приступит к своим обязанностям, необходимо полностью обустроить его рабочее место. Если в течение нескольких дней он будет блуждать по офису в ожидании, когда ему поставят стол, стул и компьютер, то в итоге это приведет к прямым финансовым издержкам: ведь зарплата человеку начисляется, а отдачи от него нет.

Кроме того, стоит ясно описать должностные обязанности сотрудника и поставить перед ним конкретные задачи на время испытательного срока. Тогда он будет точно знать, какие к нему предъявляются требования и чего от него ждут.

– Каждому вновь поступающему на работу сотруднику нужно объяснить, за что он отвечает, кто его начальник, а кто – подчиненный. На первый взгляд, это прописные истины. Но если человек не будет этого знать, он окажется в весьма сложном положении, – обращает внимание Евгения Ломоносова.

Для того чтобы новый сотрудник успешно прошел испытательный срок, его нужно познакомить не только с профессиональными, но и с корпоративными нюансами его будущей работы. Он может быть опытным специалистом, но не знать специфику данной компании.

– В первые дни на новом месте всегда возникает много уточняющих вопросов. Поэтому, чтобы помочь человеку войти в курс дела, мы прикрепляем к нему наставника. Это довольно эффективный способ, – делится опытом Денис Чистяков из компании Club Consult.

– В такой крупной компании, как «Невинномысский азот», действует целая комиссия по адаптации молодых специалистов. Этот неформальный орган объединяет представителей администрации и наставников, – рассказывает Евгения Ломоносова. – Одновременно определяются критерии прохождения новичком испытательного срока. Это очень важно – в интересах обеих сторон ясно понимать, чего ждать друг от друга. А через некоторое время новому сотруднику устраивается экзамен на соответствие занимаемой должности, по результатам которого выдается или не выдается допуск к самостоятельной работе.

Преимущество наставничества, по словам Дениса Чистякова, еще и в том, что это задание одновременно помогает оценить потенциал самого менеджера, которому поручено помочь освоиться новичку.

– В течение недели мне становится понятно, есть ли у сотрудника-наставника задатки будущего руководителя. И я делаю вывод, в каком направлении можно развивать его навыки в будущем, может ли он претендовать на повышение, – говорит Чистяков.

Но, выбирая наставника, нужно обязательно учитывать особенности психологии и стиля работы разных людей.

– Одни менеджеры работают структурно. Они большую часть времени тратят на анализ информации о клиентах и идут к цели шаг за шагом. А другие добиваются высоких результатов в первую очередь за счет своей активности, например, быстрого обзвона множества клиентов. Если наставник и новичок используют в работе разные подходы, есть опасность, что они не смогут быть полезными друг другу, – обращает внимание Чистяков.

Время для разгона

Достаточно крупные фирмы могут позволить себе иметь отдельные программы адаптации для разных категорий персонала. Например, в фирме «Комус» есть программы для рядового персонала, менеджеров среднего звена и топ-менеджеров.

Первая группа, в которую входят торговые представители и продавцы-консультанты, проходит семидневную базовую подготовку: это лекции, упражнения и игровые ситуации, направленные на развитие профессиональных навыков. Специалисты среднего звена посещают подразделения, с которыми им предстоит взаимодействовать, изучают ассортимент предприятия, знакомятся со спецификой документооборота и обмена информацией. При этом каждому новичку выдается специальный лист стажировки с указанием адресов, телефонов и кратким описанием отделов, с которыми ему предстоит работать. По итогам стажировки сотрудник должен написать отчет с описанием положительных и отрицательных сторон адаптационной программы и, если нужно, указать в нем, какую дополнительную информацию он хотел бы еще получить. Стажировка топ-менеджеров происходит по такому же принципу, с той лишь разницей, что они знакомятся с работой всех отделов и структур компании.

Помимо специальной программы адаптации, в «Комусе» действует программа поддержки персонала при увольнении. Если работник собирается по каким-то причинам уйти из компании, то ему помогут написать резюме, выбрать кадровое агентство и подготовят рекомендации.

– Программа подготовки сотрудника к уходу из компании – это часть нашей корпоративной политики, – говорит Елизавета Николова, начальник отдела подбора и кадрового резерва компании «Комус». – Мы – социально ответственная компания и отвечаем за тех людей, которые от нас уходят. Это часть нашей миссии.

Нередко бывает, что на нового сотрудника тут же сваливают все дела, накопившиеся за время, пока его должность была свободна. По мнению Евгении Ломоносовой, делать это категорически нельзя. Человеку нужно дать возможность войти в нормальный рабочий ритм, и лишь потом нагружать его. По этой же причине новому сотруднику для начала нужно поручить небольшое краткосрочное дело, с которым он успешно справится. А уже потом подключать его к долгоиграющим проектам.

Журнал "Свой Бизнес" #07 (24)