Как сообщать сотрудникам о готовящихся переменах

31.01.2005 03:00:00 94
Проводя серьезные изменения в компании – занимаясь реструктуризацией, продажей подразделения или меняя гендиректора.....


Компания

Эдуард Биров

Проводя серьезные изменения в компании – занимаясь реструктуризацией, продажей подразделения или меняя гендиректора, – собственники лишь в последнюю очередь думают о том, как эти новости воспримут рядовые сотрудники. Между тем, именно от их реакции может зависеть судьба задуманных преобразований.

Глава второй по величине медиа-компании США Walt Disney Майкл Айзнер решил заранее объявить о своем намерении покинуть пост CEO в 2006 году. Трудно сказать, чем руководствовался при принятии такого решения легендарный бизнесмен, но именно Айзнер, спасший в свое время Walt Disney от банкротства и двадцать лет успешно возглавлявший эту компанию, теперь ставит ее в крайне шаткое положение. Дав сигнал к началу боя за свое кресло (имя преемника так и не было названо), он заставил акционеров задаться вопросом, а сохранит ли компания управляемость в переходный период и не утратит ли лидерства в условиях жесточайшей конкуренции в индустрии развлечений – ведь претенденты, забыв обо всем, начнут драться за его место.В столь же подвешенном состоянии в течение всего 2003 года находилась российская компания «Вимм-Билль-Данн», все это время проводившая переговоры о продаже своих акций французскому концерну Danone. В итоге руководство ВБД отказалось от затянувшихся торгов. Однако к тому моменту «Вимм-Билль-Данн» уже успел потерять лидерство на соковом рынке, в чем, по мнению экспертов, немаловажную роль сыграла нервозность менеджеров, пребывавших в неведении относительно своих перспектив в компании. В самом «Вимм-Билль-Данне» от комментариев по данному вопросу отказываются. Но очевидно, что руководители крупных российских компаний все чаще вынуждены спрашивать себя, как лучше подавать сотрудникам «большие новости».

Сказать нельзя молчать


«На данный момент в России несколько крупных – и не очень – корпораций проводят какие-то изменения в своей структуре. Но информация об этом процессе настолько конфиденциальна, что о ней знают только единицы, – рассказывает партнер хэдхантинговой фирмы Amrop Hever Антон Стороженко. – Хотя, как показывает практика, те компании, где руководство заранее сообщает сотрудникам об изменениях, в долгосрочной перспективе выигрывают, поскольку обретают доверие работников – а этот кредит для компании не менее важен, чем финансовый, – и предупреждают возможные массовые увольнения».В ситуации смены гендиректора ставки еще более возрастают. «В таких случаях новость, как правило, преподносят, когда все уже свершилось, – поясняет партнер компании RosExpert Executive Search Анна Кофф. – До принятия решения информация не должна разглашаться ни одной из сторон, участвующих в процессе.».По мнению Алексея Ищенко, PR-директора фирмы «Комус», если событие действительно имеет определяющее значение для компании, скрыть его невозможно, так как готовится оно длительное время и в него вовлекается все больше людей. Утечка информации или возникновение слухов рано или поздно произойдут, а это может нанести серьезный удар по атмосфере в коллективе. «Можно годами прописывать миссию, корпоративные традиции, развешивать в офисах портреты директора, но истинный характер отношений в компании проверяется как раз в такие моменты», – убежден Ищенко. Испытать на прочность внутрикорпоративные связи «Комус» смог в начале прошлого года, когда руководство начало реструктуризацию компании с целью сделать ее управление более прозрачным, исключить перекрестное субсидирование. Все подразделения, работающие в смежных сферах, решено было объединить в автономные структуры с широким кругом полномочий и ответственности. Изменения, затронувшие личные интересы многих сотрудников, в том числе и менеджеров, безусловно, нуждались в публичных разъяснениях, чем и занялся PR-отдел компании.Примерно в то же время акционеры рекламного агентства Bates VIAG Saatchi & Saatchi приняли решение о реструктуризации компании таким образом, чтобы Saatchi & Saatchi стало отдельным юридическим лицом. Таким образом, на рынке телевизионной рекламы России появился новый игрок, отпочковавшийся от крупнейшего холдинга «Видео Интернешнл». Помимо решения чисто маркетинговых задач, свежеиспеченному агентству необходимо было позаботиться и о том, чтобы все сотрудники приняли данное решение с оптимизмом. По словам гендиректора компании Джейн Вагнер, изменения обсуждались со всеми на каждой ступени принятия решения. «А поскольку мы, обращаясь к каждой команде и к каждому человеку, четко обозначили главные причины такого решения и то, как будет проходить процесс, то все, кто работал в Saatchi & Saatchi, перешли вместе с нами в новую компанию», – не без гордости отмечает Вагнер.Ольга Стасовская, директор отдела кадров компании «Тинькофф», продавшей весной 2002 года одного из крупнейших в России производителей полуфабрикатов «Дарью» холдингу «Продо», считает, что затягивать с объявлением значимой новости не стоит, тем более, если время поджимает. Нормальный срок сообщения подобной информации – за несколько месяцев до реализации решения. Однако руководство далеко не всех российских компаний может пойти на риск быть искренним со своими сотрудниками. По признанию PR-директора «Комуса», не многие компании утруждают себя информированием работников о грядущих изменениях, ставя их перед фактом и зачастую не выполняя своих обязательств, например, по выплате «серой» зарплаты в случае продажи фирмы». Отвечая на вопрос «Ко» «Стоит ли сообщать сотрудникам о готовящихся переменах?» на сайте Национального союза кадровиков (НСК), который посещают специалисты из разных городов России (см. график), сотрудник HR-отдела одной из российских компаний заметил: «Чтобы не вызвать паники у коллектива и не снизить работоспособности, на самом деле лучше ничего не говорить, а то за две недели сотрудники успеют таких дел натворить, что потом компания будет еще долго расхлебывать». «Я только что пережила все это, – добавляет другой посетитель сайта НСК. – У нас даже поменялась система оплаты и юрлицо. Те сотрудники, которые узнали об этом заранее, забеспокоились, поскольку толком ничего не было известно, и начали искать работу. А те, кто узнали последними, остались. Это, конечно, жестоко – держать людей в неведении, но что делать, если точно не известно, что будет?»

Слухами земля полнится

Распространение практики замалчивания заставляет сотрудников искать обходные пути. «Преимущественно «теневой» характер отношений работодателя и работника, постоянные переделы собственности 1990-х годов, нестабильность условий бизнеса привели к тому, что сотрудник российской компании склонен не доверять официальной информации, перепроверяя ее по неформальным каналам. Причем сведения о том, что все в компании будет плохо, воспринимаются с большим доверием, чем позитивные», – комментирует Алексей Ищенко. Его слова подтверждает другой анонимный посетитель сайта НСК: «У нас, например, при почти полной конфиденциальности подобной информации люди как-то умудряются узнавать очень и очень многое (причем, что самое интересное, даже рабочие, а не только руководители разного уровня). Подобных «тайн» быть не должно, иначе люди додумают такого, чего и не предвидится, да и уважать руководство перестанут».Впрочем, «сарафанное радио» иногда начинает работать с разрешения руководителей. В основном этот метод применяется при полулегальных схемах поглощения или захвата компаний – администрация предприятия специально распространяет слух среди своих работников, чтобы, во-первых, увидеть реакцию персонала на предполагаемое изменение, а во-вторых, сформировать определенное настроение в фирме. В то же время попытки использования принципов вирусного маркетинга могут обернуться против инициаторов слуха. Главный минус «сарафанного радио» – невозможность его контролировать. Неофициальная информация может быть искажена до неузнаваемости, реакция на нее труднопрогнозируема, и существует высокий риск получить эффект, противоположный запланированному.

«Нарисовал он на листке…»

Решив-таки рассказать сотрудникам, «как жить будем», руководители собирают служащих HR-отдела (или отдела кадров), пиарщиков и доверенных лиц, чтобы обдумать форму преподнесения важной новости.«В России руководители предприятий по традиции предпочитают доводить информацию до сведения подчиненных именно при личном общении, – считает Ольга Стасовская. – «Сухим» бумажным объявлениям у нас не совсем доверяют, особенно в случае кардинальных перемен».Наиболее популярной формой личного общения с персоналом в крупных корпорациях является конференция. Как правило, руководству концернов, где работает не одна сотня людей, крайне трудно ежедневно держать руку на пульсе каждого своего подчиненного. А регулярные и масштабные конференции позволяют не только руководству вступить в личное общение с людьми, но и самим работникам почувствовать причастность к единому организму компании.Однако по мере развития российского бизнеса личное общение как способ подачи «больших» новостей постепенно становится своеобразным атавизмом. Компании делаются все более структурированными, в них появляются специальные HR- и PR-подразделения, на которые ложится основное бремя ответственности за правильную подачу «большой» новости. «Главной их задачей является пресечение слухов, искажающих реальность, и объяснение причин запланированных изменений», – поясняет Анна Кофф. В арсенале этих служб находится целый спектр приемов, используемых для разъяснительной работы с людьми.Об одном из них рассказывает Ольга Стасовская: «В «Тинькофф» нередко используется следующий прием: собираем менеджеров разного уровня, даем им карандаши в руки и просим нарисовать схему, по которой, как им кажется, надо проводить те или иные изменения. Таким образом, мы добиваемся ощущения причастности менеджмента к выбору направления развития компании». Стасовская считает, что не так важно, будут ли использованы карандашные наброски в планировании изменений. Главное – чувство участия в принятии решения и в информированности о подготовке к изменениям, которые легко достигаются столь нехитрым способом.Однако и у такого метода есть минусы. «Если ничего из нарисованного менеджерами не будет сделано, у них может появиться ощущение профанации в общем-то благого начинания», – объясняет Антон Стороженко.В 2003 году начался процесс интеграции ФК «Уралсиб» и «НИКойл», призванный улучшить позиции объединенного банка на финансовом рынке, снизить издержки и, как следствие, добиться роста прибыли и капитализации созданной после слияния финансовой корпорации. Реорганизация внутри компании автоматически повлекла за собой смену лиц на ключевых постах корпорации. Столь кардинальные реформы потребовали от руководства масштабной работы с коллективом, проработки всех нюансов внутрикорпоративной культуры. И несмотря на то, что процесс интеграции (и все сопутствующие ему изменения) еще не завершен, по мнению Анны Кофф, «слияние нынешней ФК «Уралсиб» может служить примером профессиональной работы департаментов, ответственных за правильное донесение до сотрудников информации о состоявшемся решении руководства. Помимо создания интеграционного комитета, ответственного за формирование управления объединенной компании, руководством HR-службы были проведены встречи со всеми филиалами структур «Автобанка» и ПСК, посвященные корпоративной культуре «НИКойла» и формированию программы действий по интеграции различных культур». В самом «Уралсибе» воздержались от комментариев по этому вопросу, сославшись на то, что процесс еще не завершился и делать выводы пока рано.Структура, подобная «уралсибовскому» интеграционному комитету и напоминающая временный «штаб» по проведению в жизнь намеченных изменений, была образована и в «Комусе». «На начальном этапе реорганизации создали группу подготовки, состоявшую из небольшого круга топ-менеджеров и специалистов, разрабатывавшую цели, новую оргструктуру, график проведения, – вспоминает Алексей Ищенко. – Только после этого – за несколько месяцев до реальных изменений – был подготовлен и распространен приказ о реструктуризации». В состав группы подготовки вошли некоторые менеджеры, отвечавшие за различные блоки, директор по персоналу, заместители CEO по финансам и сбыту, директор по развитию. Курировал процесс подготовки гендиректор компании.По ходу работы PR-, HR-отделы и специально созданные комитеты (как в «Уралсибе» и «Комусе») иногда прибегают к практике конференций – уже как к возможности обсуждения проблемы в узком кругу лиц, непосредственно причастных к принятию решения.Заключительным этапом подачи «большой» новости сотрудникам компании являются e-mail-рассылки, объявления на внутреннем сайте, во внутрикорпоративной газете, бюллетене и прочих «агитматериалах». Эти вроде бы банальные средства информирования нужны только для того, чтобы оформить де-юре решение, к которому коллектив уже готов. «К этому моменту менеджмент среднего и высшего звена, – кого предстоящие события касались непосредственно, – морально уже был подготовлен к переменам, многие осознали их необходимость, – подытоживает PR-менеджер «Комуса». – А потому мы ограничились рассылкой общего приказа по e-mail и размещением его на внутреннем сайте. Частные дополнения, касающиеся конкретных подразделений, направлялись выборочно в виде распоряжений».На заводских предприятиях предпочтение отдается бумажным средствам оповещения: газетам, бюллетеням и даже плакатам. Так, на предприятиях «Северстали» три раза в неделю выходит корпоративная газета «Череповецкий металлург» и раз в месяц – информационный бюллетень, где публикуются внутрикорпоративные новости. «Кроме того, весь четвертый квартал 2003 года в рамках специального PR-проекта в заводской столовой висел плакат, выполненный в стиле знаменитых окон РОСТА, – с гордостью рассказывает пресс-секретарь «Северстали» Людмила Гусева. – Плакат со стихами «а-ля Маяковский», был призван объяснить людям необходимость запланированного руководством увеличения объемов производства».

После драки


Случается и так, что уже после принятия и даже реализации решения сотрудники продолжают считать его неудачным. В такой ситуации в бой вступают те же PR-подразделения, которые на этот раз акцентируют внимание людей уже на последствиях принятых мер, наглядно демонстрируя позитивные изменения, даже если они не слишком существенны. В мае 1996 года пивоваренная компания «Ярпиво» проводила глобальную реконструкцию завода после продажи своих акций холдингу ВВН. «По условиям контракта, ни на что иное, кроме реконструкции, вырученные от продажи деньги не могли использоваться, – вспоминает гендиректор Анатолий Арзиманов. – Нам было важно, чтобы весь коллектив видел своими глазами: $10 млн вкладываются в модернизацию производственных цехов, где люди и работают».С похожей проблемой столкнулись сотрудники консалтинговой компании Korn/Ferry International, когда проводили аудит на Борском стекольном заводе, приобретенном Glaverbel. Им пришлось преодолевать значительное недовольство со стороны менеджеров завода. «Только через некоторое время удалось справиться с недоверием сотрудников к новому руководству, – делится директор кадрового консалтинга Максим Чуваев. – Понадобилась серьезная разъяснительная работа в рамках внутрикорпоративных коммуникаций, которая способствовала нормализации отношений коллектива с Glaverbel».

Скачки, переворот или коронация?По мнению профессора Джонса Пеннинга из бизнес-школы Уортон при Пенсильванском университете (Financial Times, сентябрь 2004), существует несколько сценариев передачи власти в компании. Первый можно условно назвать «скачками». По этому сценарию несколько топ-менеджеров борются за кресло руководителя между собой. Чаще всего дело приобретает огласку, и у каждого кандидата образуется группа поддержки. Второй сценарий – так называемый «государственный переворот». Лидера просто выбрасывают из компании. И наконец третий, самый благоприятный для компании сценарий – это появление «коронованного принца», когда руководитель заранее представляет всем своего преемника. По словам Пеннинга, последний сценарий наименее разрушителен для фирмы, но любой из них способен породить смуту и сомнения.