Как справиться с трудными ситуациями на работе

21.06.2005 04:00:00 85
Существует четырехэтапный процесс, чтобы снять накал возбужденной дискуссии и сохранить ход собрания в конструктивном русле

Существует четырехэтапный процесс, чтобы снять накал возбужденной дискуссии и сохранить ход собрания в конструктивном русле

www.norca.ru

Вам необходимо вести собрание, на котором эмоции накалены до предела

Расхождения во мнениях могут быть полезными как способ порождения новых идей, и зачастую они приводят к принятию более оптимальных решений. Отрицательным моментом является то, что процесс обсуждения может затронуть эмоции людей и рациональное несогласие быстро перерастет в агрессивную дискуссию. Существует четырехэтапный процесс, чтобы снять накал возбужденной дискуссии и сохранить ход собрания в конструктивном русле:
1. дайте людям выпустить пар;
2. держите нейтралитет:
3. привлеките к участию в дискуссии остальных членов группы;
4. придерживайтесь фактов.
Чем раньше вы введете в действие эти приемы, когда почувствуете, что тучи уже сгущаются, тем меньше накалятся страсти.

Дайте людям "выпустить пар"

Этот принцип состоит в том, что при сильном возбуждении попытка сдержать эмоции, приводит лишь к обратным результатам. Вы знаете по себе, что если раздражены, а кто-то призывает вас успокоиться, эти призывы приводят лишь к тому. что хочется ударить того, кто к этому призывает. А сильнее всего раздражает то, что никто вас не слушает. Поэтому, как только вы чувствуете чье-то эмоциональное возбуждение, не пытайтесь сдерживать их эмоции. Это поможет им почувствовать, что группа хотя бы прислушивается к ним и даст возможность успокоиться.
"Гораздо легче сохранить мир, чем восстановить его после его потери. Поэтому как только атмосфера начинает накаляться, принимайте меры".
Конечно, вы не хотите, чтобы собрание переросло в драку. Если чувствуете, что такой вариант возможен, твердо пресекайте любые переходящие на личности высказывания и не допускайте ссор или споров. Вы можете вмешаться и предоставить каждому человеку возможность высказаться по очереди, но через вас как посредника, а не прямо друг другу, пока страсти не стихнут. Как только люди смогли высказаться и выплеснуть свою агрессию, они, как правило, успокаиваются сами. В гневе многие часто бывают упрямы и не желают ничего слушать, но как только они начинают успокаиваться, гораздо легче убедить их прислушаться к разумным аргументам и более обоснованно выразить собственную точку зрения.

Держите нейтралитет

Чрезвычайно важно, чтобы все видели, что вы не поддерживаете ни одну из сторон, а скорее стоите на позициях группы в целом. Вы должны сосредоточить свое внимание на ведении дискуссии мудро, в дружественном ключе, не теряя времени понапрасну. Поэтому, что бы вы ни делали:

  • не давайте вовлечь себя в прения;
  • не прибегайте к возложению вины;
  • не критикуйте никого за сильные эмоции: они имеют на них право, если только выражают их, не переходя на личности;
  • не теряйте самообладания, иначе вы лишитесь доверия и уважения;

Есть такие моменты, когда чье-либо повеление на собрании действительно бывает из ряда вон выходящим. Какой бы ни была причина недовольства, оно не должно нести в себе угрозу насилия или иметь глубоко личностную природу. Но если кто-нибудь из вашей команды заслуживает, чтобы ему сделали выговор за такое поведение, сделайте это позже и без свидетелей. Устроив ему выволочку перед всем собранием, можно лишь усилить ого гнев, а также выставить себя полнейшим непрофессионалом.

Привлеките к участию в дискуссии остальных членов группы

Когда двое ослепленных гневом людей вступают в противоборство, они часто перестают замечать, что происходит вокруг. Одним из лучших методов ослабления эмоционального накала является подключение к дискуссии других людей. Конечно, если вы попросите людей просто привнести в спор свое личное мнение, то тем самым будете способствовать раздуванию полемики и вовлечению в нее остальной части команды.
Тонкость заключается в том, чтобы незаметно сменить тему обсуждения. Поддерживайте ту же тему, но попросите кого-нибудь представить вопрос с новой точки зрения. Найдите что-нибудь такое, что уведет обсуждение в сторону. Следует добавить новые факты, ввести новый ракурс или пролить свет на причину проблемы.
Например, спор идет по поводу того, стоит ли отложить выпуск брошюры, чтобы включить в нее новый ряд продукции осеннего ассортимента, или она должна быть готова вовремя для рассылки в мае. Вы можете подключить кого-нибудь еще, задавая вопросы типа:
"Наталья, вы занимаетесь этим уже четыре или пять лет. Как делали раньше?"
"Как вы считаете, Петр, можно ли подготовить брошюру к маю?"
"Как вы относитесь к тому, чтобы посвятить новым продуктам отдельную дополнительную брошюру, Елены? Ведь вы так делали на своей предыдущей работе?"
Цель при этом состоит не в том, чтобы заставить замолчать противоборствующие стороны, а в том, чтобы просто их успокоить. Даже разгневанные люди способны представить обоснованные доводы и вполне могут быть правы. Поэтому не игнорируйте их точку зрения, просто дайте им некоторое время, чтобы остыть и успокоиться, пока говорят другие.

Придерживайтесь фактов

Это еще один действенный способ не допустить разгорания страстей. Если люди выражают собственное мнение, они обязаны так или иначе встать на ту или другую сторону, независимо от того, хотят они этого или нет. Поэтому избегайте мнений, лучше придерживайтесь фактов. С фактами гораздо труднее спорить. Задавайте вопросы, например такие:
" Как мы поступали в подобных ситуациях раньше?" или "Насколько дороже обойдутся две брошюры?" Если кто-либо попытается привести в ответ собственное мнение, скажите просто: "Давайте сейчас будем придерживаться фактов...", а затем повторите свой вопрос.
В идеале вы должны уметь замечать надвигающиеся неприятности и пресекать их до того, как они произойдут. Гораздо легче сохранить мир, чем восстановить его после его потери. Поэтому, как только атмосфера начинает накаляться, принимайте меры. Реагируйте на первый же личностный выпал, который вы услышите, примерно в таких выражениях:
"Давайте не будем переходить на личности. Мы не будем обсуждать, что было неправильно в прошлый раз. Нам следует решить, сколько времени нам необходимо для подготовки этого контракта".

Ваша команда деморализована из-за спада деловой активности

В этой ситуации вы не можете существенно повлиять на причину, поэтому необходимо найти способ сохранять мотиваций команды, несмотря на экономический спад.

  • При необходимости скорректируйте плановые показатели. Если команда работает на достижение плановых цифр, установленных в то время, когда ситуация не казалась еще настолько удручающей, эти показатели в теперешних условиях могут быть недостижимыми. Это чрезвычайно сильно расхолаживает команду, литая се стимула работать. Если вы скорректируете плановые показатели, сделав их более реалистичными, команда в таком случае будет по-прежнему находить удовлетворение в том, чтобы достичь их.
  • Регулярно проводите собраний группы и держите всех в курсе экономического климата вообще, а также информируйте их обо всем, что связано с группой. Это поможет сплотить всех как единую команду и будет для всех важным эмоциональным и психологическим стимулом.
  • Приложите максимум усилий к тому, чтобы привнести в работу элемент веселья. В перспективе оно не заменит удовлетворения от реальной работы, но на короткое время поможет поднять дух коллектива. Будут ли это дружеские соревнования, выезды из офиса, булочки в глазури во время перерыва на кофе, игры с пластиковыми тарелками в обеденный перерыв, помогите команде получать удовольствие от времени, которое они проводят на работе.
  • Найдите проект, над которым успешно работает команда. Это может быть элемент работы, который все еще пользуется спросом, или презентация, или даже внутреннее мероприятие, такое как вечеринка в офисе. Важно найти такое занятие, которое заставит приложить усилия и даст команде реальное чувство успеха и удовлетворения.

Лучший работник неожиданно потерял форму

Если такое случается, то для этого должна быть какая-то причина. К тому же ваш лучший работник поймет, что в работе он не дотягивает до своего обычного уровня, и будет рад возможности обсудить проблему с вами.Пригласите его на спокойную беседу, выделив много времени, чтобы поговорить без каких бы то ни было помех. С самого начала дайте ему понять, что вы - заинтересованное лицо и хотите помочь ему. И пригласили его не для того, чтобы читать нотации.Будьте с ним откровенны. Скажите ему, что он - один из ваших лучших работников и что в последнее время его работа потеряла высокий класс. Вы беспокоитесь и хотите поговорить с ним об этом. Есть шансы, что он почувствует облегчение от того, что вы вынесли эту тему на обсуждение.Вероятными причинами потери формы могут быть следующие:

  • люди переживают стресс в связи с работой
  • люди переживают личный кризис

Следуйте рекомендациям для данной ситуации и вы с легкостью встанете на путь разрешения проблемы.

Один из членов вашей команды под воздействием эмоций подает заявление об увольнении

Чтобы объяснить эту проблему, воспользуемся конкретным примером. Представьте себе, что один из ваших инспекторов по контролю качества продукции проводит контроль партии товаров. После отправки выясняется, что товары бракованные, их необходимо отозвать и заменить. Когда это становится явным, ваш инспектор вручает вам заявление и говорит, что он чувствует, что обязан уйти. Что же делать вам?Организуйте встречу с ним и:

  • начните с того, что предложите ему сесть. Так ему будет труднее уйти в середине разговора;
  • не возвращайтесь вновь к обсуждению происшествия с самого начала, не расстраивайтесь и не сердитесь;
  • обсуждайте увольнение, а не исходный вопрос. Дайте ему понять, что вы считаете это излишним, говоря примерно так: "Вы совершили ошибку, но именно на ошибках все мы учимся. Я надеюсь, что впредь этого не случится. До этого момента вам нравилась ваша работа, и я был очень доволен вашими результатами";
  • предложите свою помощь, например, в виде обучения всех инспекторов по контролю качества продукции в службах инспекции компаний;
  • не допускайте, чтобы заявление об уходе заставило вас отказаться от любых предупреждений или высказать предположение, что он не сделал ничего неправильного, в то время как вы оба знаете, что это не так.

Если он пытается использовать заявление об уходе как средство достижения своей цели. в конце концов, вы будете вынуждены разоблачить его истинные мотивы. Не идите на уступки, но скажите, что вы даете ему неделю срока, чтобы забрать назад свое заявление. Если он захочет остаться, прежде чем вы дадите объявление для поиска кандидатуры на его должность, разрешите ему продолжить работу.

Слабый сотрудник считает, что он прекрасно работает

Не так уж важно, что думает этот человек. Ваша задача - помочь ему справиться с низкими показателями в его работе. Цель состоит не в том, чтобы показать ему, что он слабый сотрудник, а сделать его таким плодотворным работником, каким он сам себя считает. Поэтому вы должны работать с ним практически точно так же, как работали бы с любым другим слабым сотрудником.Не относите его ни к категории сильных, ни к категории слабых сотрудников, - этим вы лишь обречете себя на бесполезную дискуссию с ним. При этом вы либо потеряете, либо полностью деморализуете его. Просто сосредоточьте свое внимание на его работе. Убедитесь, что установили для него предельно четкие плановые задания и стандарты, с которыми он согласен, При необходимости отразите их в соответствующем документе. Проверьте, чтобы эти плановые задания включали стандарты ошибок в явном или неявном виде. При таком подходе в случае невыполнения планового задания или несоответствия стандартам член команды не сможет не признать. что его работа была не на должной высоте. Это особенно целесообразно, если у вас работает человек, который великолепно справляется со многими видами работ, но отличается низкими показателями по одной или двум критическим позициям. Вам необходимо показать ему, что результаты его работы не на должной высоте. Например, работа всегда выполняется с нарушением сроков или регулярно пестрит мелкими огрехами. Четко определите с самого начала, что плановое задание не будет считаться выполненным, если работа будет закончена не вовремя и в ней будут ошибки.
"Цель состоит не в том, чтобы показать ему, что он слабый сотрудник, а сделать его таким плодотворным работником, каким он сам себя считает".
Теперь у вас есть средство борьбы с неудовлетворительными результатами работы. Это не даст члену команды возможности изворачиваться и утверждать, что он выполнил задание, тогда как на самом деле это не так. После устранения таких недостатков в работе человек будет именно таким хорошим работником, каким он себя считает.

Похоже, одного вашего сотрудника невозможно ничем мотивировать

Любого человека можно чем-нибудь мотивировать. Многие менеджеры допускают грубейшую ошибку, полагая, что стимулы для всех людей одинаковы. Главными стимулами повсеместно признаны деньги и положение, но не для всех людей эти факторы служат стимулами. У вас в команде может быть человек, которому необходимы стимулы иного рода.Все перечисленное ниже относится к распространенным стимулам, но не каждый человек отзывается на все эти факторы:

  • деньги;
  • уверенность;
  • положение;
  • ответственность;
  • вызов;

С их помощью можно повысить заинтересованность практически любого человека, если обеспечить ему:

  • признание - многочисленные выражения признательности, благодарности и похвалы после отлично выполненной работы;
  • удовлетворение от работы - ему необходимо чувствовать, что он может выполнить работу хорошо (возможно, вам понадобится обучить его), и понимать, как его работа вписывается в общую систему. Убедитесь в том, что он понимает: часть его работы важна для всей организации;
  • причастность - расскажите ему. что происходит в организации. Попросите его поделиться идеями, оказать помощь или подать предложения. И покажите ему, что вы их слушаете.

Лишь случайно вы можете обнаружить в своей команде человека, который не реагирует ни на какие стимулы, которые вы в состоянии предоставить, Если у вас есть такой человек, придется поговорить с ним о его плохой работе и спросить, что бы могло помочь ему относиться к работе с большим воодушевлением. В конечном итоге, возможно, придется предупредить его, что в вашей команде нет места для человека, который не хочет в ней находиться.

Один из ваших сотрудников всегда настроен негативно

Если кто-нибудь говорит: "Из этого ничего не выйдет", - это вселяет чувство глубочайшего разочарования, и, кроме того, это неконструктивно, С другой стороны, именно пессимисты иногда удерживают команду от совершения ошибки. Они требуют осторожного обращения, если уж вы собираетесь использовать их способность находить изъяны. Но нельзя позволить им погубить команду.

  • Когда они выражают негативное отношение к чему-либо, конкретизируйте его вопросом: почему ничего не выйдет? Это только их личные предположения- иди они строят свои суждения на фактах? Может, это предчувствие, или они сталкивались с такой ситуацией раньше? Проявите твердость, настаивая на том, чтобы они точно указали, в какой части проекта появятся трудности и почему.
  • Спросите, как, на их, взгляд, можно решить проблему. И снова настаивайте на том. чтобы они высказывались конкретно. Не довольствуйтесь формулировками: "Я не знаю - все это кажется мне потерей времени".
  • Пессимисты часто боятся неудач, поэтому предпочитают не рисковать. Они пытаются помешать и всей команде что-либо сделать, постоянно все отрицая. Попробуйте попросить их рассказать, каким они представляют себе самый неблагоприятный сценарий событий в случае принятия плана действий, о котором идет речь. Такой процесс часто помогает им предвидеть будущее.
  • Освободите их от страха перед неудачами, сняв с них некоторую долю ответственности. Тогда даже в случае провала проекта это будет уже не их вина. Либо скажите, что ответственность за решение несете вы, или дайте им понять, что ответственность несет вся команда в целом (что преуменьшает их личное участие в проекте). Зачастую пессимисты могут стать полезными помощниками, если снять с них нелегкое бремя ответственности. Однако необходимо понимать, что они никогда не станут оптимистами.

"Пессимисты часто боятся неудач, поэтому предпочитают не рисковать".

Оказывается, что кто-то из вашей команды занимается воровством

Проблема в том, что вы не знаете, кто совершает кражи. Воровство - это дело милиции. В ваши обязанности не входит искать преступника, но необходимо сделать все возможное, чтобы помочь милиции в его поиске. В команде существенные проблемы, есть подозрение, что кражи - дело рук своих: кто-то в команде занимается воровством.

  • Вы должны вести себя как обычно. Передавайте милиции в конфиденциальной обстановке любую информацию, которая может оказаться полезной. Внимательно следите за всем происходящим, но не ройтесь у сотрудников в столах в их отсутствии и не проверяйте в маниакальном порыве кассовые книги о выдаче небольших подотчетных сумм. Все мгновенно сообразят, чем вы занимаетесь.
  • Если хоть на минуту члены вашей команды подумают, что вы не верите им, это нанесет поистине непоправимый ущерб нашим отношениям с ними. Потом, после поимки преступника, всем невиновным сотрудникам (может, никто из них к этому не причастен) придется работать с вами, зная, что вы считали всех способными на воровство. Если же вы подозреваете лишь одного или двоих из них, а они впоследствии окажутся невиновными, ваши отношения с ними будут очень непростыми.

"Если хоть на минуту члены вашей команды подумают, что вы не верите им, это нанесет поистине непоправимый ущерб вашим отношениям с ними".Постарайтесь быть абсолютно порядочными и чистыми в любых ситуациях, так как являетесь примером дли всех членов вашей команды. Сделайте вывод из произошедшего: "Ни один из членов моей команды не мог сделать такого. Мы вынуждены были проявлять бдительность, но поскольку никто из нас невиновен, мы не позволим этому инциденту мешать нашей работе",Вы обнаружили,что кто-то из вашей команды занимается мошенничеством:Если член вашей команды понемногу ворует у организации или крадет в значительных масштабах, - это является основанием для увольнения. Однако в случаях мелких хищений необходимо проконсультироваться у юриста, поскольку есть такие ситуации, особенно в отдельных случаях при наличии смягчающих обстоятельств, при которых у вас не будет законных оснований для увольнения.Если некто пойман на мелких хищениях, убедитесь, что вы способны доказать факт незаконных действий этого человека. Потому как впоследствии вам придется предстать перед судом по трудовым спорам и объяснить, что никто фактически не застал его за этим занятием, но вы убеждены, что именно он совершил этот проступок.Такое поведение сотрудника подчас действительно создает проблемы, но вам не хотелось бы увольнять его. Предположим, он отличный работник и чрезвычайно способный член команды, хотя пользуется иногда бензином, приобретенным на средства компании, в личных целях. Или. быть может, он постоянно берет бумагу дли рисования своему маленькому ребенку из вашего шкафа с канцелярскими принадлежностями. Вам не следует его увольнять, если вы этого не хотите, но необходимо поставить на место человека, о котором идет речь, и обязательно сделать ему официальное предупреждение. Есть еще несколько моментов, которые необходимо учитывать.
1. Убедитесь в том, что вы безупречно справедливы в своих подозрениях. Если сделаете кому-нибудь письменное предупреждение, а позднее уволите совершенно другого человека за этот же проступок, то можете попасть в крайне неприятную ситуацию.
2. Думайте о том, что вы демонстрируете своим поведением. Если не отнесетесь к проступку серьезно, то, по сути дела, вы даете молчаливое согласие на кражи в организации и, более того. не видите в этом ничего предосудительного.
3. Воровство в организации - это недопустимый и крайне непорядочный факт.Соблюдение честности и добросовестности является обязательным требованием для работающих. Хорошенько подумайте, допустимо ли для вас по-прежнему верить этому человеку, который уже злоупотребил вашим доверием. Считая его ненадежным, может, целесообразнее будет его уволить.