Как устоять регионам?

05.04.2016 10:42:00 90
Сегмент.ру рассказывает о третьем блоке отраслевого форума «Главный канцелярский вопрос», который прошел в Москве в середине марта.

Напомним, первый блок форума был посвящен общему анализу канцелярского рынка, причем в основном глазами федеральных игроков. В противовес этому третья часть была отдана регионалам, смотрящим на те же процессы с противоположной стороны.

Федералы атакуют

После оптимистичного второго блока, посвященного эффективным бизнес-технологиям, панельная дискуссия региональных игроков сразу захватила безудержным пессимизмом. Тон задал руководитель компании «Деловой стиль» (Нижний Тагил) Андрей Геймбух, который обрисовал общую схему экспансии со стороны федеральных компаний (ФК).

«Они планомерно увеличивают обороты, наращивают присутствие и на сегодняшний день готовы пожертвовать маржинальностью ради будущих доходов, - объясняет Андрей. - Заходя на рынок они не скромничают. Помимо продаж с основных складов федеральные компании открывают филиалы, их становится больше. Эти компании, «наши друзья» становятся все ближе и ближе к нам. Конечно, это не может нас не радовать, это закаляет».

В итоге возникают очень серьезные проблемы прежде всего у лидеров регионального рынка. Чтобы удержать свою долю, им приходится снижать цены. Начинается потеря оптовых клиентов, а действия по привлечению новых клиентов требуют очень больших ресурсов.

Производители и поставщики, напротив, работая с ФК поначалу находятся в эйфории: они наращивают объемы, а ценовое давление со стороны ФК нивелируется объемами. Но чем дольше происходит «эта любовь и связь», тем больше производитель попадает в зависимость от ФК.

Что мы увидим в ближайшем будущем. Основной прицел ФК  направлен на лидера регионального рынка. Устранив эту компанию, ФК окажется ближе к конечному потребителю и увеличит доходность. Но затем, при вытеснении с рынка региональной компании возникает все большее давление на производителя (поставщика), у которого появится еще и серьезная попутная проблема: при плохом финансовом состоянии и потере доли рынка региональной компанией возникает обратная связь - невозвратная дебиторская задолженность.

Через короткий промежуток времени необходимость повышения рентабельности для ФК встанет особенно остро (имеется в виду период возврата инвестиций). Поэтому вторая цель ФК: устранение производителя и открытие собственного производства.

Что делать? Как считает Андрей Геймбух, чтобы противостоять давлению ФК, нужно стать несколько похожими на них, по крайней мере по объему и территории. Имеются в виду торгово-закупочные группы - ТЗГ.

 - На сегодня ни одна из ТЗГ, которые существуют на территории РФ, не может противостоять федеральным компаниям, но это инвестиции в будущее, - говорит Андрей. - Поставщик получит возможность поддержки темпа роста в долгосрочной перспективе и сохранения доли рынка. Для региональной компании это возможность противостоять давлению ФК.

Модель и ценность важнее масштаба

Казалось, логическим продолжением идеи вступления в ТЗГ должно было стать выступление Виталия Балабанова, бывшего директора АРД, самой известной ТЗГ страны. Однако Виталий представил совсем иную точку зрения на текущие процессы.

Прежде всего он выступил против самого деления на федералов и регионалов. Суть не в этом, а в бизнес-модели (дистрибьюторской, тендерской, вендорской или корпоративной), а также ценности, которую компания создает для своих клиентов.

Так, среди дистрибьюторский компаний есть мощные мультирегиональные компании, которые «если завтра включат форсаж, будут конкурировать с теми же региональными компаниями». Основа же успешного бизнеса в дистрибьюции — это высокотехнологичность в складской логистике.

При этом Виталий Балабанов считает, что не нужно преувеличивать фактор цены. По его данным, для магазинов на первом месте стоит регулярность поставок, на втором - максимальная поставка в соответствии со спецификацией, на третьем - широкая ассортиментная матрица и лишь на четвертом — конкурентные (не обязательно самые низкие на рынке) цены.

Что касается типичных региональных компаний, то корень их проблем Виталий видит  в недостатке ценности, распылении ресурсов, отсутствии четкой стратегии и непонимании трендов бизнес-среды. В частности, в нынешних условиях кажется бессмысленным «отстреливаться из дзота», то есть вести ценовые войны с более мощными игроками.

Из текущих трендов Виталий одним из основных видит ослабление устойчивых связей между трейдерскими и региональными компаниями. «Региональные компании хотели бы получить вендорские входы, - объясняет механизм Виталий. - Они говорят: вот мы работали всю жизнь через вас, а теперь выросли, дайте нам тоже улучшение от поставщиков. Они хотят запустить свои СТМ и обезопасить свои продажи от будущего развития филиалов трейдерских компаний. Между тем трейдерским компаниям нужно как-то конкурировать с дистрибьюторскими, а значит надо эту модель повторять, открывать филиалы. Потому что сегодня с ними работает регионал, завтра не работает... Чем короче цепочка, тем больше прибыли, больше контроля и тем больше устойчивости модели в будущем. Эта картина в народе называется просто: любовь без радости, расставание без печали».

Разговор о будущем Виталий начал с западных примеров, где опт консолидировался и количество игроков ограничено (в США 2 оптовых оператора, в Канаде 1, в Англии 2). Школа и творчество фактически перетекли в гипермаркеты и супермаркеты, а специализированные магазины ориентированы в основном на b2b модели, да и те испытывают давление от Amazon.com. Стоит отметить резкое сокращение числа независимых дилеров в тех же США. Хотя американский рынок рос, количество дилеров уменьшилось в два раза. При этом все, кто остались, объединены в ТЗГ, которые для дилеров стали единственно возможной платформой выживания.

Что до российского рынка, то его будущее Виталий видит в похожем свете, но с некоторыми нюансами. По его мнению вместо противостояния региональных и федеральных компаний мы увидим соревнование моделей, которые будут стремиться к преобразованию: от трейдинга к дистрибьюции, от регионального — к федеральному, от опта — к рознице и корпоративу.

Большие компании исключат из цепочки поставок региональных партнеров через открытие филиалов. Однако из-за удаленности территории региональный опт не умрет совсем, как на Западе, а сохранит долю порядка 15%. Какие-то компании перестанут существовать вообще, какие-то сильно упадут в объемах, но часть из них не потеряет ничего, поскольку прирастет розницей и корпоративом.

Региональные компании будут усиливать свои розничные и корпоративные направления. Их розничные магазины так и останутся точками реализации, хотя и не вырастут в мощные национальные проекты, а гипер- и супермаркеты не станут доминировать в продажах для школы. Успешно будут развиваться миксовые розничные форматы.

Наконец, региональный корпоратив сможет успешно развиваться только вокруг объединений в ТЗГ, а вот на базе существующих региональных компаний ТЗГ не будут созданы, поскольку эти компании не готовы к объединению в рамках единой матрицы и единой закупочной политики.

Стратегия «бросающего вызов»

На фоне содержательных, но все-таки довольно общих выступлений Андрея Геймбуха и Виталия Балабанова очень конкретно прозвучал доклад Марины Сидоренко, руководителя канцелярского направления компании «Люмна» (Екатеринбург). Марина Борисовна рассмотрела возможные стратегические пути именно с точки зрения своей компании.

Итак, цель крупной фирмы, которая приходит на региональный рынок -  завоевать и расширить свою долю. Вид стратегии, соответственно, атакующий. Сначала федеральные игроки наступают на позиции лидера рынка, затем на близкие по размерам позиции конкурентов.  Региональные игроки, разумеется, должны или обороняться, или отступать — то есть уходить с рынка.

- Виды оборонительных стратегий были нами просчитаны, - рассказала Марина Сидоренко. - Мы сели и подумали: можно встать в оппозицию. Конечно, надо защищать фланги, наносить какие-то упреждающие удары. Не знаю насчет контратаки, наверное нам это тяжеловато будет. Сокращаться мы тоже не хотим. В итоге выбрана стратегия «бросающего вызов». Поэтому когда мы услышали о таком объединении как АРД, мы были единственными, кто туда пошел сам.

Какой путь развития выбрала для себя «Люмна»? Он включает в себя несколько конкретных шагов. Это более профессиональная организация продаж, развитие собственного розничного канала, развитие корпоративных продаж и уход от лобовой конкуренции как с федеральными, так и с локальными игроками. В том числе и по ассортименту.

- Мы вынуждены выбирать бренды, которые не пересекаются с брендами федеральных игроков, - объяснила Марина... - Мы хотим стать проектом с успешным форматом. Будем работать над продуманной и управляемой ассортиментной матрицей. Хотим быть не точкой продажи, а профессиональным каналом сбыта.

Ближе к концу Марина Сидоренко рассказала историю о лояльном покупателе, которая должна вселить определенный оптимизм в сердца региональных игроков:

- Зашла как-то к нашим продажникам и наблюдала такую картину: сидит женщина из маленького городочка Свердловской области, население тысяч 20-30, наш постоянный покупатель.  И при мне ей звонят конкуренты и предлагают свой ассортимент и цены. Она говорит: «я работаю с Люмной, меня все устраивает». Ее уговаривают: «вам даже ездить не надо, мы вам все привезем». Ответ был шикарный. Она сказала: «а кто вам дал право меня лишать возможности из моей деревни хоть раз в неделю выехать?»

Эта история сочетается с тем прогнозом, который дает Виталий Балабанов: в России, в отличие от Запада, региональный опт не исчезнет полностью, а сохранит свою небольшую долю.

Туманные перспективы ТЗГ

Генеральный директор компании «Канцбюро» (Челябинск) Григорий Цукерман в целом был согласен по многим пунктам с Виталием Балабановым, но при этом расставил несколько собственных акцентов. Так, он сомневается в перспективах специализированной канцелярской розницы вообще: «Я считаю, что имеют право на существование магазины, где доля канцелярии максимум 70%. Но скорее искомая доля составляет порядка 30-40%».

Что касается корпоратива, то Григорий согласился с необходимостью объединения в ТЗГ (с условием единого центра принятия решений и единой матрицы), но при этом отметил:  зачастую игрок на домашнем рынке в b2bсегменте имеет преимущество над федералом благодаря возможностям лоббирования, личным контактам и т.д.

А вот насчет связи между региональными компаниями с одной стороны и вендорными/трейдерскими с другой гендиректор «Канцбюро» умеренно оптимистичен. По его мнению такое сотрудничество может продолжаться в том случае, если региональная компания не пытается быть мультибрендовой, а работает с тремя, максимум пять торговыми марками, становясь, по сути, выносным отделом продаж для вендора (трейдера).

Словом у независимой компании есть два пути: путь через ТЗГ в b2b-сегменте или путь интеграции с вендором, с сокращением портфеля брендов до минимального и классической схемы дистрибьюции по контролю за полками.

Руководитель ГК «Авантрейд» Евгений Жуков в перспективы такого сотрудничества верит куда меньше:

 - Каждый год мы слышим: «это конечная система дистрибьюции и мы дальше не пойдем» и каждый год появляются новые дистрибуционные каналы. Преподносится это под хорошим словом «диверсификация каналов сбыта», а по факту идет конкуренция с собственным покупателем. Это не плохо и не хорошо, это просто есть. Мой опыт говорит: не верь компаниям-поставщикам с точки зрения стратегии их развития. Не верь компаниям, даже если там работают твои друзья. Это больно бывает. Это ошибка, которая в определенный момент времени нам стоило достаточно серьезных потерь продаж за счет того, что один из наших партнеров, который гарантировал, что не будет заходить на рынок конечного потребителя, он туда зашел. И так делают все.

К перспективам ТЗГ Евгений Жуков тоже относится осторожно:

- В 2015-2016 проблемы случились у всех ТЗГ по рынку офисных товаров, у всех абсолютно. И более того, они случились не только по рынку офисных товаров, свернулись ТЗГ в большинстве отраслей, которые есть в России.  

Впрочем, сам же Евгений в заключение заметил:

- Что будет с нами дальше - с моей компанией и со мной? Конечно, мы вернемся в ТЗГ. В какое — я еще не знаю, я могу лишь предполагать. В то, которое будет отвечать тем стандартам и тем ошибкам, которые мы накопили за все эти годы в построении корпоративного сбыта.

Пора продавать магазины

Руководитель компании «Ликор» (Сыктывкар) Константин Румянцев предложил оценить перспективы грядущих потерь от агрессии федеральных компаний в цифрах. По его оценке речь идет как минимум о 10% потери от оборота, причем к этому нужно добавить общую склонность систем к негативному сценарию. Словом, региональный опт не может выдержать конкуренцию.

Выход из этого Константин предлагает простой: продавать не товар в магазины, а продавать сами магазины. Речь идет о франчайзинговом проекте GrossHaus, в котором уже 6 лет участвует «Ликор». Докладчик привел очень яркий, хотя и своеобразный образ:

 - Компания Ликор похожа на вирус. Вирус вырезает ДНК клетки и встраивает свой ДНК. Клетка перестает работать так, как она работала раньше и работает так, как нужно вирусу, просто выполняется другая программа. И это наиболее устойчивая форма жизни, которая пережила всех. GrossHaus тоже инкапсулирует свое ДНК, то есть бизнес-процессы. Но при этом делает это по-доброму. Мы такой, хороший вирус, мы из корявого бизнес-процесса делаем хороший, чтобы повысить культуру продаж, культуру потребления.

Если разобраться, то ничего нового в этом образе нет — любой франчайзинговый проект немножко похож на вирус. Специфика GrossHaus в том, что его влияние на франчайзи существенно выше, чем обычно. Степеней свободы у магазинов почти не остается.

 - Мы как бабушка, которая спрашивает внука: ты покушал, ты шапку надел? - приводит Константин Румянцев еще один яркий образ. -  Мы с покупателями нянчимся, и это с нашей точки зрения является хорошей стратегией... В наших магазинах заведующий сам не заказывает товар. «У вас дорого, покупатели хотят и т.д.» – этих историй я наслушался, это все ерунда. Если у вас нормальная сбалансированная матрица, она гораздо лучше работает, чем если отдельно взятый товаровед будет закупать «из головы». Не может человек без программного обеспечения наполнить магазин с 5000 SKU. Это невозможно, он сдувается на втором листе! Это нужно делать с применением тяжелой статистики.

По «методу бабушки» работают все подразделения компании «Ликор». Например, команда открытия тоже «делает все за внука» - по сути, создает магазин заново.  ИТ-подразделение настраивает всю начинку: группу учета, обмен данными, все аппаратные дела.

Результаты, по словам Константина Румянцева, впечатляющие. Компания «Ликор», беря на себя управление чужими товарными запасами, прирастает в 3-5 раз по объему, поскольку до этого ее продукция занимала порядка трети потока магазина, плюс получает более стабильную дебиторку и фиксирует канал поставки. Но и франчайзи остается в выигрыше, поскольку прирастает на 30-70%, и к тому же освобождается от рутины.  «Человеку очень неприятно заказывать одно и то же из года в год. Это изматывающая мутота, я не знаю, как они это все выдерживают», - говорит Константин.

Картина успехов проекта GrossHaus получилась впечатляющей, однако заместитель директора по развитию компании «Рельеф-Центр» Руслан Томилин задал резонный вопрос: если все так хорошо, почему не получается транслировать эту модель на весь рынок? Впрочем, этим вопросом Руслан, возможно, просто хотел привлечь внимание к следующему докладчику — Дмитрию Шарапову, одному из франчайзи «Канцпарка» - проекта компании «Рельеф-центр». 

У Дмитрия уже три магазина в Коломне — первый был переделан из прежнего формата, следующие два открыты в новых помещениях на волне успеха первого. Не сказать, что его выступление оказалось зажигательным, но в любом случае было интересно посмотреть на ситуацию и глазами франчайзи.

Дмитрий объяснил, почему согласился на такое партнерство. Наиболее важными аргументами для него стали современный формат самообслуживания, стильный концепт и дизайн, автоматизация учета и маркетинговая поддержка. Плюс громкое имя: Дмитрий хотел открыть магазин в центре города, но его имя не позволяло это сделать, тогда как с «Канцпарком» это удалось. Этот магазин уже на четвертый месяц вышел на рентабельность. «Я получил прибыль и свободное время», - резюмирует франчайзи.

Леонид Романович,
главный редактор группы порталов Сегмент.ру