Как увеличить свою долю на рынке? Опыт компании "Гамма"

Источник: www.smoney.ru

Не все компании могут позволить себе крупные рекламные бюджеты. Что делать, когда средств на продвижение недостаточно? Работа с дистрибуторами или другие методы?

В секторе товаров для детского творчества и профессиональных художников наша доля рынка составляет 35% (данные Госкомстата и ГТК). Еще 30% приходится на основного конкурента — ярославскую компанию “Луч”. Оставшиеся 35% делят множество сравнительно небольших компаний. Наши клиенты-дистрибуторы не заинтересованы в том, чтобы “малыши” уходили с рынка. Они неизменно выделяют им хотя бы 5-10% ассортимента. Мы порой, выпустив новинку, бьемся за включение ее в ассортиментный ряд дистрибутора. А когда нам ценой многих усилий удается убедить их работать с этой позицией — мы с удивлением замечаем, что они по собственной инициативе включают в свой прайс-лист аналогичный товар мелкого производителя.

Понятно, что нашим клиентам выгодно диверсифицировать свои прайс-листы. Они хотят оставить себе возможность в случае чего щелкнуть по носу двух крупнейших поставщиков. Они опасаются нашего картельного сговора и защищают себя от диктата. Но наш интерес противоположен. Наша главная задача — убрать с рынка “мелочь”. Как это сделать?

Сначала мы обсуждали вариант проведения рекламной кампании. В принципе, мы могли бы позволить себе отдать на рекламу 10% нашего оборота. Но я думаю, что увеличение издержек ударило бы скорее по конечному потребителю, чем по мелким конкурентам. Да и наших 10% недостаточно для большой кампании на телевидении.

Вместо этого год назад мы решили снизить на 10% цены. Чтобы не потерять деньги, перестроили технологию, уменьшив себестоимость без потери качества. Возможности были — в частности, 25% себестоимости у нас приходится на полиграфию. Мы стали делать заказы не на два месяца вперед, а сразу на полгода и получили у поставщиков 15% скидки. Перешли на более технологичное сырье, сократили штат на производстве.

Честно говоря, мы надеялись за счет этих мер отыграть долю и у главного конкурента — “Луча”. Но они своих объемов не потеряли. Тем более что сами дистрибуторы стараются поддержать паритет, никто из них не желает остаться наедине с одним крупным производителем в ассортиментной группе.

Наши же отгрузки увеличились на 15% за счет общего роста рынка и вымывания части мелких конкурентов. Да и то жизнь показала, что мы недооценивали их живучесть. Мы предполагали, что посидим на этих 10% полгода, разнесем пару-тройку “мелочовщиков” и переключимся на другие задачи. Ничего подобного: год прошел, парочка мелких фирм действительно ушла с рынка. Но стало ясно: чтобы выжить еще несколько таких компаний, придется еще минимум год проводить такую политику. К тому же нам помешал собственный просчет: слишком консервативно спрогнозировали объем отгрузки. Рынок, на котором мы работаем, не статичен, год на год здесь не приходится.

Как еще мы можем увеличить долю? Рассматривали вариант более тесных связей с оптовиками, предоставляя им возможности выпускать private labels на наших производственных мощностях. Но в борьбе с равными, компанией “Луч”, это слабый прием.

Поэтому нашим следующим шагом все равно станет увеличение рекламных затрат. Другое дело, что мы постепенно готовим для этого шага почву, расчищая рынок.

Инна Овсянникова,
гендиректор компании “Гамма”

КОММЕНТАРИИ

Виктор Ларионов,
управляющий партнерMOST Marketing

Ставка на вытеснение мелких поставщиков с рынка ошибочна. Этого невозможно добиться на рынке с низким входным барьером. Полагаю, в ближайшее время среди “малышей” выделятся одна-две компании, которые составят конкуренцию двум лидерам. Они могут сделать ставку на импорт из Китая и Индии. “Гамме” стоит диверсифицировать свой бизнес: например, войти в смежные товарные сегменты или начать развивать розницу — собственную либо франчайзинговую.

Василий Сенаторов, президент группы “Дубль В” (оптовые поставки бумаги)

Я вообще не считаю снижение цены маркетинговым механизмом. На нашем рынке полиграфических бумаг и картонов успеха можно добиться другими способами. Например, за счет управления складскими запасами, товарных кредитов. Важна и сервисная поддержка: оперативная доставка товара, консультации и семинары для покупателей. Кроме того, мы создали крепкую сеть филиалов и она сейчас обеспечивает нам почти половину продаж.

Алексей Николаев, управляющий московским филиалом компании “Офис-СПб”

Мы используем более действенный способ увеличения доли рынка, чем снижение цен и увеличение рекламного бюджета. Мы сделали ставку на качество обслуживания. Держим на складе 95% нашей продукции, поэтому клиент может забрать товар на следующий же день после заказа. А чтобы повысить доверие к нам, мы объявили о возможности в течение трех дней после покупки вернуть товар. Это, конечно, затратные меры, но они работают.