Национальные сети: гоголевские проблемы

26.08.2004 04:00:00 67
За последние несколько лет многое изменилось в российской рознице: появились источники финансирования, наработаны технологии, налажены отношения с поставщиками, начинают формироваться национальные сети, но все это главным образом происходит в столице.

Национальные сети: гоголевские проблемы

За последние несколько лет многое изменилось в российской рознице: появились источники финансирования, наработаны технологии, налажены отношения с поставщиками, начинают формироваться национальные сети, но все это главным образом происходит в столице.

В масштабах страны со времен Гоголя мало что изменилось. Проблема дорог, или, как сейчас принято говорить, инфраструктуры, осталась такой же насущной и нерешенной, как и полтора столетия назад. Это является проблемой как в целом для российской экономики, так и для розницы в частности, где логистика является одним из наиболее важных для всего бизнеса аспектов.

Джон Лайтфут, генеральный директор американской компании Resourses unlimited, специализирующейся на консалтинге в сфере розницы и дистрибуции продуктов питания, в интервью нашему журналу назвал проблему инфраструктуры наиболее важной для российской розницы.

По словам г-на Лайтфута, основное, на чем следует сконцентрировать лоббистские усилия российским компаниям, – стимулирование правительства к созданию современной автомобильной и железнодорожной инфраструктуры.

Наличие развитой дорожной системы важно для всех отраслей экономики, в том числе для розницы и дистрибуции продуктов питания. Инфраструктура позволит авторефрижераторами доставлять продукты из Москвы в Екатеринбург и Новосибирск в течение 48 часов, что ускорит темпы развития оптового и розничного рынков. Инфраструктура – это на данный момент главный фактор, который тормозит развитие российской экономики, и розничного рынка в частности.

Сегодня ритейл в России, за исключением Москвы и Санкт-Петербурга, напоминает ситуацию в США в 30-е годы. Первое, с чего нужно начать правительству, – это строительство дорожной инфраструктуры. Этот процесс может занять не один десяток лет, но обеспечит не только активную дистрибуцию, но и изменит покупательские привычки, увеличит мобильность и ритм жизни россиян.

Неразвитость инфраструктуры, конечно, решается и в настоящее время. То, что нельзя ввозить фурами, можно отправлять самолетами, если идет речь о городе на Крайнем Севере, или велосипедами, если речь идет о населенном пункте, проезд к которому возможен только через мост с ограниченной грузоподъемностью. Все это возможно, но тогда проблема упирается в издержки и, соответственно, цену товара, что для российского потребителя не всегда с высокими доходами критично.

Несмотря на все это, товар надо закупать, привозить, хранить и доставлять в магазины. Это значит, что каждый мало-мальский ларек, магазин, супермаркет и уж тем более сеть должны решать проблемы логистики. И каждый решает ее для себя по-своему.

Кроме того, есть такой экономический закон: увеличение товарооборота не всегда приводит к увеличению прибыли. А все из-за того, что вместе с товарооборотом растут издержки. Сначала у тебя один ларек, и нужно один раз к нему съездить на “Газели” с товаром, потом два ларька, и нужно съездить уже два раза, а потом десять ларьков, и все они находятся в разных районах. И вот здесь начинаются убытки и появляются проблемы логистики и инфраструктуры.

С этим сталкиваются и российские розничные сети. Эксперты и бизнесмены радуются, что организованная торговля занимает все большую долю в российской рознице, азартно оценивают объем рынка, делят будущие прибыли. Но как гласит мудрость: “маленькие дети – маленькие проблемы, большие дети – большие проблемы”. Так и с нашей розницей. Набирая обороты, она все больше сталкивается с проблемой логистики. Эта проблема высвечивается в удвоенном масштабе при выходе сетей в регионы и станет номер один для компании, которая решит стать национальной розничной сетью.

Стратегический выбор

Как считает Мартин Арутюнян, заместитель генерального директора по стратегическому развитию фирмы “i2 СНГ”, компания, которая выходит в регионы и планирует строить обширную розничную сеть, прежде всего должна решить вопросы стратегического характера.

– Ей следует принять решение, идет ли она в регионы или работает только в Москве, а может – в Москве, Санкт-Петербурге и других городах-миллионниках, – отмечает г-н Арутюнян. – Исходя из этого сразу выделяется ряд аспектов, важных для розничной торговли, в частности ассортимент, поиск и развитие недвижимости под торговые точки, вопрос персонала. Как элемент системы логистики необходимо развивать распределительные центры. Они есть у “Пятерочки”, “Копейки”, “Перекрестка” и еще у ряда сетей. Это четкое правило, при достижении определенных объемов продаж – необходим распределительный центр. Он позволяет централизовывать доставку товаров от большого количества маленьких и средних поставщиков, концентрировать на складе и оттуда уже распределять по магазинам. Если говорить о национальной сети, то это подразумевает серьезные инвестиции в инфраструктуру, должна быть создана сеть региональных складов, распределительных центров. Необходимо инвестировать в физические активы, в логистику, транспорт. И здесь уже нужно решить вопросы стратегического характера – инвестировать в свои активы или же привлекать компании, которые качественно эти услуги могут оказывать.

В России инфраструктура более-менее развита в центральном регионе, поэтому здесь представлены крупные логистические компании. Другой вопрос, какой у лидеров охват рынка, насколько они могут работать по всей стране от Калининграда до Владивостока, что является условием для национальной розничной сети.

Можно найти хороших игроков на региональном рынке, но их всех нужно объединить, заключить контракты, опробовать, при этом должны быть гарантии, что поток товаров не прекратится. Ведь из-за сбоя нескольких дистрибьюторов, а это нередкий случай на российском рынке, может пострадать бизнес.

Как отметил Мартин Арутюнян, другой принципиальный вопрос при строительстве национальной сети – какой у вас будет ассортимент? Обычно по каким-то базовым товарным группам – молоко, яйца, крупы – выбираются местные, региональные производители, а по другим же группам товаров идет централизованная поставка через Москву. В зависимости от этого работает система логистики: какое будет соотношение прямых поставок, когда доставка товаров в магазин осуществляется самими производителями, а когда поставки идут в центр, в каком случае товар нужно аккумулировать у себя.

Уроки жизни

На практике происходит по-разному. Одни строят распределительные центры, развивают логистику и транспорт. Другие активно работают с дистрибьюторами. Главное уметь добиваться от них поставленных целей.

– За логистику и доставку товаров в магазины сети отвечают производители и поставщики, с которыми мы работаем на основе заключенных договоров, – рассказывает Анна Зайцева, пресс-секретарь компании “Седьмой Континент”. – На сегодняшний день число наших партнеров составляет порядка 600. Главное условие – доставка товаров в соответствии с требованиями торговой сети в отношении сроков и качества.

Сеть супермаркетов “Патэрсон” получает товары как по прямым договорам с производителями, так и через дистрибьюторов. При этом, в отличие от “Седьмого Континента”, она активно развивается в регионах, заявляя о своих планах стать национальной розничной сетью. Сегодня в сеть “Патэрсон” входит 31 супермаркет, из них 19 – в Москве и Московской области, 6 – в Санкт-Петербурге, по одному в Самаре, Пензе, Твери, Уфе, Казани и Ставрополе. Постоянными поставщиками сети являются 500 компаний. Как сообщила Ева Прокофьева, директор по внешним связям компании, в работе с поставщиками важно правильно выстроить отношения с ними и при этом быть максимально гибкими, ориентированными на эффективность процессов.

– Стандартизация ассортимента означает, что в любом из наших регионов мы предлагаем покупателям примерно одинаковый набор продуктов – это 25 тыс. наименований на торговой площади 1,5 тыс. м2, – говорит г-жа Прокофьева. – В результате, например, в Санкт-Петербурге мы являемся лидерами по ассортименту, хотя там работаем только с местными дистрибьюторами. Местные поставщики предоставляют нам и скоропортящиеся продукты местных производителей, и национальные брэнды, которые представлены везде. В других регионах мы вынуждены некоторые товары привозить из Москвы, работая со столичными дистрибьюторами. Таким образом, проблем с логистикой у нас нет, их решают поставщики, наша задача – грамотно выстроить ассортиментную политику и отслеживать ее реализацию. При этом, выходя в регионы, мы стремимся открывать не один супермаркет, а выстраивать местную сеть. Таким образом, получается, что наша общая сеть поделена на региональные сегменты и каждый из них работает со своими региональными дистрибьюторами. Доля же продуктов, привозимых нами из Москвы, не превышает 15%.

Другие компании активно развивают логистику. “Петерочка” построила собственный распределительный центр в Санкт-Петербурге и продолжает его расширять, а также начала строить еще один в районе подмосковного Подольска.

Имеет свой РЦ и компания “Перекресток”, помимо этого, она является дистрибьютором и оказывает дистрибьюторские услуги как оптовый оператор. “Перекресток” также заявляет о том, что планирует развивать свой региональный бизнес. Уже открыты два магазина в Санкт-Петербурге, а также в волжских городах – в Самаре, Тольятти, Волгограде. Компания заявляет, что собирается открывать свои магазины в регионах по “кустовому” методу – строить сразу в одном районе несколько магазинов, что позволит более эффективно организовать логистику за счет оборота и централизации поставок.

Радужные перспективы

Выстраивая собственную дистрибуцию и логистику, компания страхуется от возможных неудач со стороны партнеров-дистрибьюторов. С другой стороны, фирмы, работающие через дистрибьюторов, концентрируются на выполнении непосредственно торговых функций, на собственном бизнесе, не влезая в смежные области.

Как считает Мартин Арутюнян, если компания хочет освоить регион максимально быстро, то это сложно сделать без партнеров. С другой стороны, когда компания выстраивает логистику собственными силами, это придает ей уверенность в будущем. Но есть еще и такой момент. Компания, в магазин которой поставщики привозят по 50 фур в день, отдает дистрибьюторскому звену весомую часть маржи. А могла бы эту добавленную стоимость получать всю, занимаясь логистикой самостоятельно. Представьте, какой может быть абсолютный объем экономии, когда речь пойдет не о нескольких десятках фур, а о железнодорожных составах? Кроме того, собственная система логистики добавляет сети стоимость, наращивает капитализацию. Если ритейлер планирует продавать сеть, то собственная логистика только увеличит ее цену, она может быть одним из конкурентных преимуществ компании.

И несмотря на то, что сегодня российский розничный рынок не насыщен и о серьезной конкуренции говорить еще рано, полезно думать на несколько шагов вперед.

Как отметил Мартин Арутюнян, на мировом рынке наблюдаются обе тенденции: одни компании развивают собственную логистику, другие работают через партнеров. Например, “Ашан” работает только с компанией FM Logistics, которая выступает в роли дистрибьюторского подразделения сети. Пример на американском рынке – компания McLane, которая работала с Wal-Mart и была впоследствии приобретена этим розничным гигантом.

Есть и другие случаи, когда компании от дистрибьюторского бизнеса начали выстраивать собственные сети. Существуют посредники, которые работают с несколькими сетями, осуществляя такой аутсорсинг. Но надо отметить, что российская розница – пусть не младенец, но еще даже и не подросток. Она только развивается, и розничные сети выбирают стратегии развития.

Андрей Черкасов

www.moyo-delo.ru