Почему идеальный менеджмент бизнесу вреден

14.04.2014 13:45:00 43
Один наш клиент решил завоевать мир. Ну не весь мир, а пока только Россию. Вернее, 50% своего рынка.

Владимир Хомутов, партнер, ведущий консультант консалтинг-центра «Шаг»: "Наводить порядок нужно не только у дилеров, но и в головном «огороде». В первую очередь в коммерческом блоке".

Он проехал по своим крупнейшим дилерам в регионах и понял, что они «мышей не ловят», зарабатывают себе «на гороховую похлебку» и удовлетворяются тем, что «падает в руки». А местные конкуренты ничем не лучше, и перетащить от них клиентов ничего не стоит.

Мы любим клиентов с амбициями и всегда готовы помочь им вырастить лидерский бизнес! Особенно когда во главе компании стоит сам владелец, который верит в перспективу. И мы наметили цели на ближайшие пять лет.

Как и всякому бойцу, лидерской компании нужен крепкий скелет — организационная структура. Разобрались, какой она должна быть через три года, через пять лет. Договорились, к какой структуре необходимо переходить в следующем году. Открыли вакансии, начали искать людей.

Но деньги-то зарабатывать надо уже сейчас, и ждать новых героев некогда! И наводить порядок нужно не только у дилеров, но и в головном «огороде». В первую очередь в коммерческом блоке. Что обычно у коммерсантов не так? Правильно — система мотивации! Не зовет в бой, не показывает, сколько и как можно заработать… А ведь кроме глобального развития надо и в сегодняшней мотивации «подкрутить». Все верно: хорошая система мотивации — нужная вещь для лидера рынка.

Строим с владельцем — генеральным директором систему мотивации. Вещь для нас знакомая. Целевой доход — такой. Оклад — такой. Растет так-то. Половину премии платим за это. Вторую — за это. Все логично, все прозрачно, правила игры для всех едины. «Договорились?» — «Да, принципиально утверждаем, а в понедельник конкретно примерим на наш состав».

Понедельник. Сидим в офисе у клиента. Смотрим данные по коммерсантам. Замечаем, что нашего генерального директора что-то тревожит. Или смущает. В воздухе напряженность. По лицу руководителя читаем: «Никому из коммерсантов одежка новой мотивации не впору». Начинаем обсуждать.

Вот ветеран. Зарабатывает по местным меркам неплохо. Ведет самых крупных клиентов. У него налаженные отношения с людьми из других подразделений. Он сегодня уже не просто коммерсант, а часто привлекается как наставник для новичков. Владелец надеется, что он вырастет в начальника отдела. Этот ветеран от новой системы оплаты труда в деньгах не потеряет, но его бы хорошо привязать к результатам группы. Чтобы молодежь подтягивал, да сам чтобы ерундой не занимался, не стрелял из пушки по воробьям.

Другой продает немного, но его привлекали поднимать новый филиал. Показал себя хорошо. Его бы в отдел по работе с филиалами и дилерами перевести. Да нет пока такого отдела. А на роль начальника он не тянет. Да и открывать новые филиалы в этом году будем осторожно.

Есть еще две девочки в отделе документарного обеспечения. Им без общения с клиентами кисло там работать. Они и продать что-нибудь могут. А под действие новой мотивации они не подпадают: в отделе бригадирская система оплаты.

Не готов наш генеральный директор всерьез менять компанию! Сработался он уже с такой структурой и с такими людьми. Вверх бизнес двинуть хочется, а в новую структуру не верит, да и страшно ему! Вот и новая мотивация, которая отлично показывала себя в других — отстроенных — компаниях, не ложится ему на душу.

Да и нам видно, что есть немалый риск для бизнеса. Не одному только генеральному директору удобно в сегодняшней системе. И другим сотрудникам вполне хорошо: привыкли они, вжились. Да и люди они в общем-то неплохие. И сегодняшних клиентов обслуживают именно они. Кто будет с клиентами работать, если сотрудники побегут? В этом подмосковном городе по свистку людей не наберешь.

«Давайте пойдем таким путем, — предлагаем мы генеральному директору. — Сделаем переходный этап». Сегодня среди коммерсантов двое — практически новички. Они еще не вжились. Для них и для всех будущих новеньких коммерсантов запускаем разработанную нами систему оплаты труда. Все равно вакансии для новеньких открывать надо, чтобы был поток и мы не боялись расставаться со слабыми коммерсантами.

Только новичков надо тянуть и растить. Вот мы нашего ветерана к этому и приспособим. Часть его премии привяжем к успехам подопечных. Если справится с такой задачей, то это будет шагом по пути в начальники отдела. А не получится — останется хорошим коммерсантом.

Двум девочкам из отдела документарного обеспечения дадим премию, как коммерсантам, но при условии, что не будет нареканий от начальника отдела по выполнению остальных функций. Если смогут зарабатывать приличные деньги, значит, коммерческая жилка у них есть. А мы будем иметь резерв на случай, если старички пойдут на выход, а новичков не будет или они еще подняться не успеют.

Конечно, поклонники правильных решений могли сказать, что вместо белоснежного круизного лайнера получилась у нас смесь баржи с подводной лодкой. Но зато этот гибрид поплыл. Да как! Через полгода компания смогла вырастить полноценного начальника коммерческого отдела. Одна из двух девушек, которые подрабатывали коммерсантами, в итоге перешла в коммерческий отдел. Без потерь, конечно, не обошлось. Но теперь в компании есть коммерческий отдел, который занимается привлечением и обслуживанием крупных клиентов, есть дилерский отдел, а руководитель отдела документарного обеспечения не называется больше коммерческим директором. Кризис не дал выстрелить замыслу в полную силу, но компания прошла его с минимальными потерями. А продолжи мы настаивать на исходном, правильном и логичном решении — лежала бы да пылилась наша безупречная система мотивации где-нибудь в шкафу у генерального. Сколько их, чьих-то безупречных разработок под толстым слоем пыли, видели мы в директорских шкафах!

Некоторые начитанные менеджеры интересуются: почему иногда мы создаем кривые оргструктуры и косые системы мотивации? Вот именно поэтому!


  www.vedomosti.ru