С.Бобриков, Комус: "Мы взяли курс на воспитание собственных кадров..."

14.08.2006 14:42:00 146
О том, как разглядеть в новом сотруднике талантливого топ-менеджера и как обучить новый персонал, рассказывает ген. директор компании "Комус" С.Бобриков

 

Источник: www.smoney.ru

Как я нанимаю

Профессиональные топ-менеджеры на рынке труда в дефиците, запросы у них большие, и, совершив кадровую ошибку, вы теряете деньги и время. Конечно, лучше всего выращивать руководителей внутри компании, но, когда бизнес растет быстрыми темпами, без свежей крови все равно не обойтись. Приходится нанимать людей со стороны, ошибаться и менять их вновь. Я, например, несколько раз пытался делегировать полномочия нанятому коммерческому директору. Все попытки заканчивались очередным увольнением — приходили исполнители, которые хорошо умеют идти к заданной вами точке, но не могут сами планировать цель и маршрут.

По большому счету наем - всегда лотерея, сколько бы информации вы ни собрали о кандидате и к каким бы хедхантерам ни обратились. Топ-менеджера можно проверить только в работе. Расскажу о собственной системе, которую я называю “три квартала”. Это сужающийся фильтр задач, который мы применяем к новым топам, возглавляющим ключевые направления и важные для бизнеса проекты.

Например, я беру человека на позицию директора дивизиона корпоративно-розничных продаж. В течение первого квартала он должен предложить план реформирования розничной сети — с тем чтобы повысить маржу розничного оборота и увеличить нашу долю корпоративного рынка.

Квартал завершается, и я оцениваю подготовленный план. Смотрю, совпадает ли предложенное решение с моим видением. Конечно, это субъективная оценка, но она строится на большом опыте. А менеджер должен уметь не то чтобы преданно смотреть в глаза собственника, но работать с ним в унисон. Ведь он рискует максимум своим местом и строчкой в резюме, а компания — большими деньгами и динамикой развития. Это не значит, что я не стану рассматривать неожиданные решения, но они должны быть убедительно аргументированы. Мой подход к новаторам вообще изменился вместе с нашим бизнесом. В 1990-е гг. было много лежащих на поверхности идей и незаполненных ниш и главным фильтром при принятии идей было наличие ресурсов. Теперь все легкие яблоки сорваны — для нас важнее качественное развитие, чем расширение бизнеса.

Если мое решение положительное — в большинстве случаев так и бывает, — человек приступает к выполнению его собственного плана, защитив его на совете директоров и получив необходимый бюджет. Но допустим, проект недоработанный, предложения спорные. Тогда во втором квартале я сам ставлю перед кандидатом задачу — например, сократить розничный ассортимент, чтобы снизить издержки. И снова у сотрудника есть три месяца, чтобы показать себя.

Если же и во втором квартале менеджер терпит поражение, в третьем я снижаю уровень его задач. Они становятся более локальными — скажем, поднять на 20% продажи в Краснодаре или увеличить долю сбыта продукции конкретной марки. Теперь я контролирую работу менеджера гораздо чаще, чем раз в квартал.

Конечно, далеко не все менеджеры соглашаются на такое понижение. Многие из не выдержавших испытание в первые два квартала покидают компанию по собственной воле. Но каждый пятый готов остаться, набраться опыта и подняться вновь. Чем ниже уровень — тем меньше увольняющихся.

Через программу “три квартала” за последние три года прошли десятки топ-менеджеров. Примерно 70-80% успешно выдержали это испытание. Некоторые из них не только освоились в “Комусе”, но и успели получить здесь повышение.

Клубные тренеры

Численность персонала нашей компании давно перевалила за тысячу человек. Новые кадры нам требуются постоянно. Приходится привлекать их в том числе и из других отраслей. Сложность найма таких специалистов состоит в том, что они не знают специфики рынка офисных товаров, технологий нашей компании. Руководителям среднего звена требовалось не менее 3-5 месяцев на то, чтобы пройти адаптацию и начать работать эффективно. Такой темп нас не устраивал, и мы взяли курс на воспитание собственных кадров через обширную систему внутрикорпоративного обучения.

Первый вопрос здесь — на кого рассчитывать? На внешних консультантов и тренинговые агентства либо на собственные силы? Если объем учебных программ и обучающегося персонала значителен и у вас есть время и ресурсы для долгосрочных инвестиций — воспитывайте собственных тренеров и создавайте корпоративные центры обучения. Это более выгодно экономически и дает более качественный результат с учетом специфики компании и рынка.

Опыт привлечения внешних тренеров показал нам, что качественного роста квалификации персонала при их задействовании не происходит. На рынке тренинговых услуг мало практиков, способных передать в ходе обучения какие-либо навыки. Универсальный книжный материал, подстраиваемый под любой бизнес и заказчика, универсальные советы и методики, которые для вашей компании уже в прошлом, западные технологии, которые в России не работают. Стоит ли терять на это время и деньги?

Другое дело ваши собственные сотрудники, знающие предмет досконально, — им есть что сказать новичкам. Они изнутри знают рынок, компанию, имеют опыт ведения конкретного бизнеса. В тренинговых центрах корпоративного университета “Комуса” работают бывшие продавцы, менеджеры по продажам, снабженцы.

Конечно, чтобы из них вышли тренинг-менеджеры, нужно серьезно и долго работать. Сначала определите цели, которые вы хотите решить внедрением корпоративных образовательных программ. От этого зависят масштаб и грядущие инвестиции в обучение.

Вам надо обеспечить текущие потребности фронт-персонала склада в обучении? Тогда хватит и одного тренера.

Хотите развивать отдельные навыки и техники работы у представителей определенных специальностей, например у всех менеджеров по корпоративным продажам? Тогда создавайте учебный центр.

Если вам нужны предложения по построению системы обучения, разработка программ и курсов, отслеживание и анализ результатов — тогда придется думать над организацией целого отдела обучения.

Ну а может, вы хотите, чтобы структура обучения в компании работала и как структура корпоративного управления, являлась информационным каналом, транслирующим на все уровни корпоративные ценности, традиции, стандарты поведения, знания и культуру? Придется тогда потратиться на создание корпоративного университета.

Следующим этапом станут организация нормативной базы и воспитание обучающих кадров. Это не только регламенты обучения и описание программ, но и создание корпоративной учебной литературы, которую нигде не купишь. Например, в “Комусе” издаются учебные пособия, объединяющие практический опыт компании по продажам за 15 лет деятельности. Стоит их делать простыми, наглядными и практичными. Чтобы работать тренером, нужны определенный склад ума и уровень коммуникации. Как правило, лучшими преподавателями-практиками становятся сотрудники клиентских отделов и точек продаж.

Наконец, последним этапом создания системы корпоративного обучения станут внедрение программ и оценка деятельности тренеров. Помимо простого анкетирования аудитории следует отслеживать и профессиональный уровень слушателей, изменения, происходящие с ними после обучения. Как правило, лучше всего это делать в ходе ежегодной аттестации персонала.

Конечно, корпоративное обучение силами собственных тренеров должно сочетаться с внешними программами, создание которых своими силами невозможно или слишком дорого стоит. Собственная система обучения не заменит вашим сотрудникам бизнес-школу, курсы повышения квалификации, профессиональные семинары. Да и тренинги на стороне мы продолжаем заказывать. Но конкуренция между внешними и внутренними тренерами повышает качество ваших обучающих программ. В большинстве случаев, кстати, тендеры выигрывают собственные тренинг-менеджеры “Комуса”.

Сергей Бобриков, генеральный директор, совладелец компании “Комус”


Ваше мнение

Какими качествами, на ваш взгляд, должен обладать хороший топ-менеджер? Расскажите нам (segment@segment.ru), и мы обязательно разместим ваше мнение на страницах портала