Сергей Бобриков: Как мы стали тигром

Источник: SmartMoney

Cлон, которого атакует множество мосек. Такой была наша компания в 2003 г., перед началом реструктуризации. К этому времени “Комус” стал диверсифицированным торгово-производственным холдингом, при этом принципы и структура управления остались на уровне 1990-х гг. Экстенсивный рост происходил за счет простого приращения новых бизнесов и отделов, жесткая централизация сохранялась, и мы начинали становиться неповоротливыми. А рынок изменился. Появилось много компаний, которые стали копировать наши технологии, наступать нам на пятки, пытались отщипнуть то здесь, то там, переманивали персонал и клиентов.

Представьте себе слона, атакованного со всех сторон. Чтобы отбиться от мосек, нужна не сила, а скорость удара. При этом важно сохранять координацию движений. Если слон попытается ударить всеми ногами сразу — он упадет. Нам нужно было превратить слона в тигра. Для этого мы начали внедрять самостоятельность на местах, локальную ответственность. Сегодня могу сказать, что нам это удалось. Какие же симптомы “слоновьей болезни” должны стать серьезным сигналом для перемен? Хочу сразу подчеркнуть, что мы говорим о реструктуризации для дальнейшего развития компании собственными силами, а не для предпродажной подготовки.

-Положение дел становится непрозрачным. У вас растет оборот, открываются новые точки, сотрудники регулярно и красиво отчитываются о ярких достижениях. Прекрасно, но почему тогда падает прибыль? Возможно, потому, что успешные центры прибыли в компании тонут среди других, менее эффективных направлений. Пора разделять отчетность, бюджеты, создавать для каждого направления автономную стратегию развития.

-Принятие стратегических решений сильно замедлилось. Хорошая идея должна созреть, с этим не поспоришь. Но все-таки бизнес требует мобильности, тем более в наше бурное время. Решения будут приниматься быстрее, если вы передадите больше полномочий менеджерам на местах. Стремление контролировать все и вся хорошо для небольших структур, но по мере роста оно превращается в тормоз развития. На местах, скорее всего, лучше знают, как действовать, там более специализированный персонал. Важно только, чтобы передача полномочий сопровождалась ростом личной ответственности и введением мотивационных схем от достигнутого результата.

-Подразделения дублируют функции и обрастают косвенной работой. С ростом и структурным усложнением бизнеса отделы вынуждены распылять силы и средства на решение многих, в том числе неглавных, задач. Иногда это полезно, можно сэкономить на фонде оплаты труда. Но на каком-то этапе такой подход начинает приносить убытки из-за нехватки ресурсов на действительно важных участках.

Например, хорошо, когда отдел продаж сам ищет персонал, ведет закупки и бухгалтерскую отчетность. Но успеет ли он еще и эффективно продавать? А если таких отделов у вас 50, 100?

В “Комусе” мы решили эту проблему тем, что передали все административные функции специальному подразделению — административному центру. Помимо всего прочего это принесло нам хороший синергетический эффект: решать вопросы кадровой политики, безопасности, финансов, логистики, маркетинга эффективнее и дешевле в одном месте, а не на многих участках. А центры прибыли пусть думают только о том, как больше заработать. Чем меньше они занимаются оперативкой и документооборотом, тем больше у них остается времени на развитие, коммуникации с контрагентами, анализ рынка.

В то же время с автономией менеджмента важно не переборщить. А то можно создать телегу из басни Крылова, которую каждый тянет в свою сторону. Решение стратегических вопросов, определение инвестиционных приоритетов, ключевых задач деятельности, разумеется, нужно оставить за советом директоров и собственниками.

Именно так сейчас работает “Комус”, превратившийся в корпорацию с широкой автономией рабочих звеньев, но с едиными стратегическим центром и структурой собственности.