Выходим на местный рынок

22.01.2007 10:01:15 69
Плохая сеть распределения и неспособность сделать продукт доступным на местном рынке – основные причины неудач многих компаний в странах с развивающейся экономикой. В предлагаемой вашему вниманию статье идет речь о распределении продукции, о том, с какими проблемами большинство компаний сталкивается в этой области, и о том, что можно сделать для решения этих проблем

Источник: www.e-xecutive.ru

Для большинства развивающихся рынков доставка товаров до конечного потребителя – весьма непростая задача. Распределительная сеть часто фрагментирована, недостаточна и построена с участием партнеров, рискующих вот-вот обанкротиться. Но в случае хорошо построенной сети награда велика – впрочем, как и ущерб в случае провала.

Чтобы правильно выстроить распределительную сеть, придерживайтесь следующих важных принципов.

Работа с дистрибьюторами

Подойдите к выбору дистрибьютора со всей ответственностью. Как правило, недостатка в компаниях, предлагающих свои услуги по распространению продукции, не бывает, хотя к выбору партнеров следует подходить с максимальной осторожностью. При этом основное внимание следует уделить:

- беседе с потенциальными кандидатами;
- посещению их офиса;
- проверке их финансового состояния и отношений с банками; уточнению их кредитоспособности в рейтинговых компаниях (помните, что полученная информация ничего не гарантирует);
- проверке их компетентности в области продаж и маркетинга;
- проверке устных рекомендаций;
- разговору с розничными торговцами и конечными потребителями; выяснению истории их отношений с розничными торговцами и конечными потребителями;
- выяснению их способности предоставлять гарантийное послепродажное обслуживание;
- выяснению размаха их деятельности (возможности распространять продукцию по стране).

Чем больше информации вы соберете, тем легче вам будет выбрать подходящего партнера.

Обеспечьте максимальный контроль над распределительной сетью. Лучше всего это сделать посредством местного центрального офиса или местных служащих, находящихся в тесной связи с дистрибьюторами. Издалека контроль осуществлять практически невозможно. Некоторые компании полностью контролируют процесс распределения, используя свою транспортную сеть. Другие внедряют своих сотрудников в организации дистрибьюторов и таким образом следят за их деятельностью. Еще один способ контроля – прописать в контракте должность «ключевого сотрудника», то есть одного из сотрудников дистрибьюторской компании, который обязан будет регулярно обсуждать с вами все вопросы и отчитываться перед вами. Для дистрибьюторской компании содержать такую должность может быть дорого – лучше всего зарплату этому сотруднику выплачивать совместно. Повышение зарплаты заодно повысит и его чувство ответственности.

Ставьте перед местными дистрибьюторами определенные цели. Дистрибьюторы часто занимаются бизнесом исключительно ради получения быстрой прибыли: их не всегда заботят долгосрочные цели разработки бренда, стратегия ценообразования или поддержка существующих брендов и продуктов. В один прекрасный день они могут переключиться с продажи телевизоров на продажу стиральных порошков. Но все же местным дистрибьюторам следует иметь представление о ваших долгосрочных планах. Если им покажется, что распространение вашей продукции со временем обернется большими доходами, то они смогут подстроиться под вашу стратегию и будут помогать вам в осуществлении ваших целей.

Никогда не позволяйте дистрибьюторам разрабатывать ваш бренд. Предложения дистрибьюторов могут быть умными и полезными. Но ведь о позиционировании и о разработке вашего бренда заботится прежде всего ваша компания – в идеальном случае через местную организацию. Любые маркетинговые действия дистрибьютора должны полностью соответствовать общей маркетинговой политике вашей компании. Вместе с тем имейте в виду, что дистрибьюторы неохотно распространяют товары, для «раскрутки» которых требуются дополнительные действия с их стороны (например, повышение активности продавцов). Они предпочитают работать с компаниями, которые сами повышают привлекательность своей продукции (например, благодаря рекламе и другим операциям по разработке бренда). Проводя согласованную и постоянную политику разработки и поддержки бренда, вы найдет и удержите при себе лучших дистрибьюторов, способных помочь вам наладить бизнес.

Внимательно следите за ценовой политикой. Цены – частая причина разногласий и споров. В условиях развивающегося рынка фирмы-посредники нередко продают товары по более высокой цене по сравнению с той, которую компания считает оптимальной для данного рынка. Урегулирование разногласий отнимает много времени и сил, даже если у вас высокие объемы продаж и хорошая маркетинговая политика. Пожалуй, наилучший способ избежать проблем с ценами – сообщить широкой публике, какую цену вы считаете наиболее подходящей, и сделать это через рекламу. Зная примерную стоимость товара, потребители постараются избегать посредников, завышающих цены. Компания Colgate, например, советует потребителям обращаться к ней напрямую, если онине могут приобрести товар по рекомендованной цене.

Не позволяйте дистрибьюторам расслабляться. Важно всячески подстегивать активность дистрибьюторов и не позволять им расслабляться во время доставки товара к конечным потребителям. Этого можно добиться посредством краткосрочных контрактов, ставя перед ними в качестве цели конкретные объемы продаж и требуя строгой регулярной отчетности. Дистрибьюторы не должны привыкать к мысли, что все идет само собой и никаких усилий от них не требуется.

Продумайте систему обучения дистрибьюторов. Специальная подготовка помогает адаптировать организацию и персонал фирмы-дистрибьютора к особенностям вашей компании. Прежде всего, необходимы техническая подготовка и изучение продукции, но важно обращать внимание и на другие области, в которых у дистрибьюторов порой наблюдаются пробелы (обычно это финансовая отчетность и контроль, часто маркетинг и сбыт). Компании иногда просят дистрибьюторов оплатить процесс обучения или хотя бы частично компенсировать затраты на него; однако если компании кажется, что ее партнер обладает неплохим потенциалом, но слаб в финансовом отношении, то ей следует самой оплатить все расходы на обучение. Существует опасность, что подготовленные сотрудники устроятся в другую компанию, но в итоге повышение эффективности их работы стоит такого риска. Некоторые компании требуют, чтобы дистрибьюторы назначали специально подготовленных сотрудников на определенные должности и предоставляли им несколько более выгодные условия в том случае, если они работают в этой должности в течение определенного периода времени.

Установите тесные личные связи с дистрибьютором. Для установления тесных отношений с дистрибьютором необходимо присутствие на рынке. Конечной целью такой деятельности является создание настоящего взаимовыгодного партнерства. Но за один день этого не сделаешь, вне зависимости от статуса компании и от профессиональных навыков ее сотрудников. Выполнение подобной задачи требует больших затрат врмени и энергии, но в итоге вы получите многочисленные материальные и нематериальные выгоды от такого рода коммерческих и личных связей.

Управление риском

Как строить отношения с должниками. Правильно строить отношения с должниками в условиях развивающегося рынка еще важнее, чем в условиях развитого рынка, хотя непрактично было бы строго требовать предоплаты в твердой валюте, особенно если вам на пятки наступают конкуренты, а условия кредитования очень жесткие. Успешно действующие на развивающемся рынке компании ослабляют условия кредитования по мере роста доверия; опираясь на свою информацию и опыт, опираясь на свою информацию и опыт, они сами решают, кому и на каких условиях предоставлять кредит. Но в странах, где риск кризиса велик (особенно риск банковского кризиса или крах валюты), благоразумно было б соблюдать максимальную осторожность. Определить степень риска могут только хорошо знакомые с местными особенностями специалисты, поддерживающие тесные связи с потребителями и другими участниками рыночных отношений, а также обладающие необходимыми знаниями и чутьем. Для того чтобы снизить риск, многие компании предпочитают работать с несколькими дистрибьюторами. Если один из них потерпит неудачу, то его задолженность будет не так высока, как в случае, если бы банкротом оказался один-единственный дистрибьютор. Несмотря на меры предосторожности, рано или поздно почти все компании сталкиваются с потерями в распределительной сети, поэтому они должны иметь общие запасы и бюджетные резервы для компенсации таких потерь. Многие компании, например, Oracle, теперь предусмотрительно регистрируют доходы, только когда деньги переведены на их банковский счет и находятся в безопасности.

Риск иногда связан не столько с самим дистрибьютором, сколько с его банком. Во время экономического кризиса велика вероятность банкротства банков. Поэтому важно иметь специалистов, в чьи обязанности входило бы отслеживать стабильность банковской системы, особенно тех банков, с которыми имеют дело дистрибьюторы. В банке-банкроте могут застрять миллионы долларов невероятно большой выручки, и в результате процветающая компания понесет серьезные потери. Вот почему многие компании работают с несколькими банками, минимизируя риск на случай банкротства одного-двух из них.

Будьте готовы поддерживать своих дистрибьюторов.

Особенно это важно в случае, если дистрибьюторы не имеют доступа к внутренним или международным кредитам. В большинстве стран с развивающейся экономикой стоимость капитала очень высока, и для того чтобы местные партнеры прочно стояли на ногах, компаниям приходится им помогать. В понятие помощи входит многое – от совместно финансируемой рекламы и ярмарок до помощи в получении кредита. Многие компании неохотно финансируют своих дистрибьюторов. Те же, кто это делает, обычно воспринимают финансовую помощь как временное средство в упрочении бизнеса. Другие просто приводят дистрибьюторов в свой банк и говорят: «Дайте им кредит. Мы им верим. Они будут работать с нами долгие годы».

Контракт должен быть детальным. Ниже приведен ряд пунктов, которые необходимо включать в контракт с дистрибьюторами: - срок действия контракта (ограниченный в целях повышения эффективности);
- цены;
- сроки и условия продаж;
- право посещать офис дистрибьютора и проверять счета;
- защита от задержки поставок (например, если продукция остановлена на границе);
- расходы на маркетинг и оборудование;
- условия аннулирования контракта (что считается нарушением контракта и как следует поступать в таких случаях);
- согласованное место арбитража.

Некоторые компании включают в контракт выкупное соглашение, что дает им контроль над имуществом в случае девальвации. Помните, что юридическая система неповоротлива, нетороплива и часто коррумпирована даже в экономически развитых странах. Многие компании настаивают на зарубежном арбитраже как на единственном средстве решения коммерческих споров.

О чем еще важно помнить

Гибкость и адаптация к местным условиям. В странах с развивающейся экономикой немалую роль играет творческий подход. Если, например, в стране нет дистрибьюторов необходимого уровня, то почему бы не организовать свой парк грузовиков, водители которых могли бы не только развозить товары, но и собирать выручку у мелких распространителей? Так поступили уже многие компании, производящие потребительские товары. На первый взгляд подобное решение кажется дорогим, но оно неплохо себя оправдывает. Если трудно найти местного дистрибьютора, то можно предложить дистрибьютору из страны с развитой экономикой создать свою сеть сбыта в этой стране. Так компания Ford поступила в Болгарии, после чего стала лидером рынка.

Caterpillar – еще одна компания, известная тем, что полагается на свою глобальную дилерскую сеть. Однако, не найдя в России подходящих дилеров, она решила сама заниматься сбытом до тех пор, пока не подберет себе надежного партнера. В качестве альтернативы можно было бы приобрести дистрибьюторскую фирму и руководить ее деятельностью. В бизнесе не следует полагаться на некомпетентных или слабых в финансовом отношении дистрибьюторов. Но помните: пока вы колеблетесь и рассматриваете различные варианты, конкуренты обгоняют вас и захватывают рынок. От вас не требуется лично контролировать весь процесс распределения, но вы просто обязаны обеспечить эффективное движение товаров от производителя к потребителю.

Неплохо было бы представительствам компаний в разных странах с развивающейся экономикой обмениваться опытом и информацией. Подход, хорошо зарекомендовавший себя в одной стране, например, аренда общего с другими компаниями склада или заключение союза с поставщиками, мог бы пригодиться и в других странах.

Не бойтесь сочетать несколько подходов к распространению продукции.

Некоторые фирмы, занимающиеся информационными технологиями (а также другие), распространяют свои продукты и услуги по многим каналам. Они доставляют товары и услуги конечным потребителям и дилерам, а также распространяют их через группы посредников, покрывая таким образом все сегменты рынка. Контролировать все эти каналы может быть непросто, но если организационная структура позволяет устранять нестыковки и если понятно, кто на кого ориентирован, то такая схема довольно эффективна. Если ваш дистрибьютор неплохо справляется со своей задачей, но не охватывает всех потребителей, попробуйте подыскать себе дополнительных дистрибьюторов. Многие компании предпочитают оставлять себе место для маневра и поэтому не заключают эксклюзивные контракты с дистрибьюторами.

Обслуживайте ключевых клиентов сами. Эти клиенты слишком важны для вас, чтобы передавать их на попечение дистрибьюторам.

Не забывайте о сельских потребителях.

Забыв о потребителях, живущих за пределами городов, вы допустите большую ошибку. Так, например, в Индии Coca-Cola сконцентрировалась на городах и упустила из виду 750-миллионное население сельских районов. В результате она заняла гораздо меньшую долю рынка по сравнению с Pepsi (что само по себе нехарактерно). После этого, стремясь расширить свою долю, она, помимо всего прочего, закупила огромное количество рефрижераторов местного производства с большой скидкой и распределила их среди своих продавцов в отдаленных деревнях.

Оцените возможность франчайзинга, или открытия ведущего магазина. Франчайзинг, или открытие ведущего магазина, – неплохая стратегия, зарекомендовавшая себя в таких областях, как общественное питание, одежда или косметика. Франчайзинг позволяет производителям минимизировать затраты на свои разработки и получить готовую концепцию продукции, которую они будут поддерживать благодаря тщательному выбору местоположения и сотрудников, а также дизайну интерьера и витрин. Одна из проблем с франчайзингом в условиях развивающегося рынка часто заключается в местных банках – они неохотно финансируют местных партнеров. Другая распространенная проблема – местные предприниматели, не всегда представляющие себе концепцию торговой марки, на которую дается лицензия. Компании, имеющие патент на деятельность, должны непрестанно им напоминать, в чем состоит их концепция и как ее следует воплощать на практике. Им нужно проследить за тем, чтобы в контрактах были прописаны все детали и чтобы они предусматривали стратегию выхода в случае, если торговля не будет успешной.

Открыв свои собственные магазины, вы глубже проникаете на рынок и сможете контролировать все аспекты бизнеса: материальную базу, поведение персонала, развитие коммерческих точек и коммерческое планирование. Есть и оборотная сторона: подобные действия обходятся дороже, чем продажа лицензии; однако ведущие магазины часто приносят большую прибыль и способствуют развитию бренда.

Следите за глобальными розничными продавцами. Когда на развивающийся рынок проникают розничные торговцы международного уровня, ситуация в корне меняется. В течение некоторого переходного периода крупные компании обычно выигрывают от того, что теряют посредников, но как только в дело вступают розничные торговцы и осваиваются на рынке, начинается вытеснение с помощью снижения цен. Компании следует не терять бдительности и вовремя приспосабливаться к изменениям правил игры.