Елена Шкеда, ТМ Silwerhof: "Лидер - тот, кто меняет отрасль"

Елена работает в канцелярской отрасли  уже почти 15 лет - именно столько в компании И.Т.И. и существует канцелярское направление. За это время компания вошла в тройку лидеров рынка, открыла собственное производство и вывела  на рынок торговую марку Silwerhof. На сегодняшний день Елена является Президентом Partner Club Silwerhof, объединяющего более 300 крупнейших операторов канцелярского рынка России.

Елена, как, по вашим оценкам, кризис повлиял на отрасль в мировом масштабе? Сколько потребуется времени, чтобы рынок восстановил свои докризисные объемы?

По оценкам наших специалистов в течение 2009 года объемы мирового рынка снизились на 12-15%, при этом падение российского рынка составило 17-20%. И прежде всего, конечно, это связано с падением продаж в корпоративном сегменте. Сильно, почти вдвое, упал спрос на товары категории «премиум». Безусловно, в 2010 году рынок начал медленно восстанавливаться. Я думаю, что для выхода на «докризисный» уровень  потребуется два года. Сейчас, наблюдается подъем, но он очень незначителен, не стабилен и только в отдельных сегментах рынка. Поэтому уверенно говорить о восстановлении рынка, на мой взгляд, еще рано.

Изменилась ли, на ваш взгляд, расстановка сил на отечественном рынке канцтоваров за время кризиса? Кто из лидеров рынка пострадал больше всего?

Да, кризис повлиял на расстановку сил в отрасли. За последние два года список компаний ТОР-5 изменился. Но я считаю, что количественные показатели недостаточны для определения понятия «лидер рынка».  На мой взгляд, лидер - это не только тот, кто имеет большой объем продаж, занял большую долю рынка и старается ее удержать. Лидеры - это компании, которые ежедневно работают над улучшением отрасли и чувствуют свою ответственность за происходящие в ней события. И хотя кризис в той или иной мере коснулся всех компаний рынка, но не случайно больше всего пострадали те игроки, акцент в стратегии которых был направлен только на количественные показатели. Достигался этот «вал» такими инструментами, как скидки и кредитные ресурсы, которые на фоне неэффективных затрат, дали трещину. К сожалению, все это повлияло на отрасль в целом. Сегодня мы имеем дело с низкорентабельной и информационной закрытой средой.

Я работаю в этой отрасли около 15 лет и вижу, как медленно она развивается - происходит мало каких-то по-настоящему ярких событий, не проводятся независимые маркетинговые исследования рынка, игроки разрознены и практически не выстраивают никаких коммуникаций, дистрибьюционные цепочки нарушены, нет четкого построения «производитель - федеральный дистрибьютор - региональный дилер - оптовик - розничная сеть».  На сегодняшний день ни один человек не может ответить на вопрос, сколько же розничных точек на территории России от Калининграда до Владивостока торгуют канцелярскими товарами.

К тому же на отечественном канцелярском рынке до сих пор нет элементарных, принятых во всем мире стандартных вещей - единого классификатора товаров, регулирования  ценообразования по цепочкам, регулярной трейд-маркетинговой поддержки каналов, стандартов мерчендайзинга и многого другого.

Поэтому наша компания нацелена не только на увеличение доли рынка, но и на качественных изменениях отрасли в целом.   Хочется сделать общую среду более интересной и благоприятной, чтобы в этой среде было комфортнее работать и нам, и другим операторам рынка.

Глобальные задачи ставите перед собой... 

Мне уже давно не интересно просто покупать и продавать... Гораздо важнее для меня внести какие-то качественные изменения и преобразования, подарить отрасли что-то новое. Одним из примеров является создание неформального некоммерческого объединения Partner Club Silwerhof... Это был первый подобный опыт на нашем рынке - предоставить компаниям площадку для взаимодействия, общения, обмена опытом и демонстрации своих успехов...

И все же давайте вернемся к расстановке сил на отечественном канцелярском рынке. Что изменил кризис?

Безусловно, кризис внес свои жесткие коррективы. Многие компании финансово пострадали - в той или иной степени. Одна из известных компаний, которая входила   в тройку крупнейших  компаний-лидеров, значительно снизили обороты, продали свою филиальную сеть, что, в общем-то, объяснимо и правильно. Региональная сеть для федерального игрока - всегда планово убыточна. Тянуть такой финансовый груз, как сеть собственных филиалов, в экономически сложные времена может позволить себе только компания с большим запасом финансовой прочности. Хотя плюсов в работе филиалов в том виде, как они организованы на сегодняшний день, практически нет. Это просто амбиции, за которые приходится дорого платить.

Практически все федеральные игроки у нас стараются открыть и содержать собственные филиалы в различных регионах. При этом работают, как продавая от филиала, так и продолжая реализовывать там свои товары через дилеров. Единой ценовой и территориальной политики у них, как правило, нет. Таким образом, возникает и путаница в ценообразовании, и перетоки товарной массы, и никому не нужная нелогичная конкуренция. Филиалы из 4 своих функций выполняют только одну - продажи. Я считаю такое поведение федеральных компаний неправильным, это настоящая болезнь нашего рынка. И компания И.Т.И изначально декларирует иной подход - мы тратим наши деньги на то, чтобы помогать нашим дилерам в продвижении и реализации нашего товара.

Что касается Silwerhof - могу со всей ответственностью сказать, что кризис никак не повлиял на развитие нашей торговой марки. Объемы продаж за последний год увеличились более чем в два раза, что и было запланировано нашей стратегией развития.

Как строится ваша работа с дилерами?

Мы строим сбытовую политику нашей компании через формирование, развитие и поддержку федеральной дилерской сети. Позиция нашей компании в этом вопросе остается неизменной. Мы не будем открывать свои представительства и филиалы, мы будем осуществлять деятельность в регионах только через наших дилеров и партнеров, задействуя  и совместно развивая их каналы сбыта и маркетинговые коммуникации. Очевидно, что управление собственной филиальной сетью в России осложнено во-первых географическими особенностями страны, во-вторых сложностью подбора квалифицированных и лояльных кадров, в третьих - отсутствием прозрачной системой контроля, в четвертых - недостатками в организации единой системы управления удаленными подразделениями. В отличие от филиала у локального оператора большая часть этих вопросов решена.  Наша задача состоит в том, чтобы сделать наших партнеров на местах конкурентоспособнее, успешнее и эффективнее. 

А как вы взаимодействуете с поставщиками? Например, в вопросах совместных акций по продвижению их торговых марок?

Компания И.Т.И работает практически со всеми крупными отечественными и зарубежными компаниями-производителями канцелярских товаров. И видит свою задачу, не только в логистике, но и в продвижении любого бренда. Для этого отдел трейд-маркетинга разрабатывает индивидуальные программы продвижения под каждую торговую марку, учитывая особенности и пожелания поставщика. И только после того, как эта программа утверждена владельцами торговых марок, мы начинаем осуществлять продвижение продукта на рынок. Думаю, что это единственный правильный путь  в будущем.

В этом году исполнится 5 лет ТМ Сильверхоф. Производство товаров под собственной маркой - плюсы и минусы? Какова долгосрочная политика ТМ Сильверхоф?

Долгосрочная перспектива - сделать название нашей марки именем нарицательным (улыбается), брендом с максимальной степенью узнаваемости у конечного покупателя.

В наше время именно положение бренда, а не компании, определяет успех на рынке. Поэтому самым главным плюсом производства товаров под собственной торговой маркой является возможность создания уникального конкурентного предложения , олицетворяющего суть и философию компании и объединяющего вокруг себя сильной идеей сотрудников, поставщиков и клиентов.

Silwerhof был задуман на сильном эмоциональном торговом предложении. Все бренд-культуры берут начало в потребностях покупателей. Самая главная цель в жизни человека - самовыражение.  Silwerhof полностью отвечает на потребность людей подчеркивать свою индивидуальность и отличаться своими творческими способностями. Так как мир в наше время меняется поразительно быстро, товары устаревают за год-два, вторым плюсом при наличии собственного бренда, является возможность выпускать товар, соответствующий времени, оставаясь естественной частью жизни конечного потребителя. В ассортиментном ряду Silwerhof насчитывается более 3000 позиций, ежегодно около 30% товаров обновляются, учитывая новые тенденции и запросы покупателей.

Третий плюс из глобальных - наличие задачи по формированию бренда-лидера служит сильным мотиватором к освоению новых знаний и технологией, постоянному развитию и приобретению дополнительных навыков  для команды сотрудников. Таким образом, коллектив сотрудников постоянно развивается и  управляется не планами по продажам и администрированием, а ценностями и верой в успех. Я с уверенностью могу сказать, что моя команда способна на самые выдающиеся результаты.

 Всем известны бренды, обладающие высокой узнаваемостью, но не обеспечивающие ни роста продаж, ни увеличении доли рынка, а порой даже падением и уходом. Конечно, причиной может быть преклонный возраст продукта или высокая цена, но на самом деле, проблема в отсутствии  философии бренда и несоответствии ожиданиям покупателей.

Поэтому при производстве товаров под собственной торговой маркой главное создание философии, отражающей ценность бренда и эффективной системой управления.

Минусов нет, так как для меня все возможные проблемы, возникающие на пути создания бренда, сводятся к пониманию постоянного совершенствования своих способностей.  

Производство в России - выгодно ли это? Как вы выбираете производителей для ТМ Сильверхоф?

Некоторые товары в связи с менталитетом российских потребителей, на мой взгляд, должны производиться только в нашей стране. Поэтому большой ассортимент товаров для детского творчества Silwerhof выпускает в России. Качество этих продуктов не уступает, а зачастую превосходит качество зарубежных аналогов, так как обусловлено историей и культурой потребления. Я думаю, что подъем производства в России - вопрос времени. На сегодняшний день вызывает сожаление состояние российской производственной базы и технологий, низкая доля  инвестиций в инновационные проекты.

Но я думаю, что рано или поздно производить товар внутри страны станет гораздо рентабельнее, чем в Азии, особенно если принимать во внимание внутриэкономические тенденции, которые в последнее время заметны в КНР все больше, а также длинный операционный цикл, обусловленный логистикой.

Что касается выбора производителя, то он такой же, как и при формировании клиентской базы. Не случайно девиз у Partner Club Silwerhof - «Объединяя лидеров», мы нацелены достигать совместного успеха с партнерами- лидерами рынка, способными видеть развитие  будущего своей компании. Будущее невозможно описать без веры. Без веры в себя и свои мечты. А так как организации во многом являются отражением людей, которые ими управляют, то при выборе партнера очень важно, чтобы совпадали личностные качества человека и его вера в успех своей компании. В случае такого партнерства можно штурмовать любые вершины.

Елена, что на ваш взгляд является сегодня определяющим фактором при покупке для той или иной категории конечных потребителей - качество, экологичность, цена, дизайн? Каковы основные мировые тренды на сегодняшний день?

Сегодня, я уверена, на первое место выходят такие факторы, как эмоциональная совместимость потребителя с товаром. Время, когда можно было завоевать покупателя только отменным качеством или только низкой ценой - ушло в прошлое.   Тенденция такова, что мы продаем не товар, а концепцию товара, которая определяет и выделяет его среди конкурентов. Одним из самых важных каналов коммуникации с потребителем является упаковка, поэтому,  на мой взгляд,  дизайн является решающим  фактором при покупке товара. Что касается экологичности, то пока этому в нашей стране уделяется мало внимания. Но в перспективе, конечно же, товары, учитывающие этот фактор будут увеличивать свою долю рынка.

Каких мероприятий b2b не хватает сегодня рынку и вашей компании?

Если нашей компании не хватает каких то мероприятий - мы создаем их сами. Когда судьба знаменитой премии «Скрепка» стала неясной, мы подготовили проект новой национальной премии в нашей отрасли Best. И хотя сейчас активно анонсируется возрождение «Скрепки», мы не вычеркнули этот проект из своих планов. Я надеюсь, что премия Best станет ярким событием и достойным отражением реальных успехов и достижений  отрасли.

Что нового можно ждать от компании И.Т.И в ближайшее время?

На ближайшие 5 лет в нашей стратегии предусмотрено много глобальных проектов, которые позволят не только Компании «И.Т.И.» занять лучшие рыночные позиции, но и окажут положительное влияние на отрасль в целом.

Свою задачу, как руководителя вижу в создании эффективной, неравнодушной команды, обладающей яркой индивидуальностью. В текущее время конкурентное преимущество копируется в среднем через 6 месяцев, поэтому для того, чтобы компания всегда оставалась в лидерах рынка, необходима постоянная генерация идей и внедрение их в жизнь. А если есть идеи и энергия, результаты обязательно последуют.

Кстати о команде... Чем на ваш взгляд она отличается от других?

У нас очень сильная связь между внутренней культурой и внешним позиционированием себя на рынке. Мы ведем себя естественно и не отягощены большим количеством ограничений и корпоративных правил.

Сейчас много говорят о кризисе персонала, о том, что люди равнодушны к работе и компании  ничего не могут с этим поделать. Например, по данным исследований за последний год лишь 21% сотрудников испытывает трудовой энтузиазм,  что, несомненно, сказывается на общих результатах работы компании. Причиной же является эмоциональное истощение и отсутствие нематериальной мотивации.   Как руководитель, который понимает ценность человеческого капитала,  я постоянно контролирую, чтобы эти моменты не затронули мой  коллектив.  Для этого нужно просто любить людей,  думать об их развитии, ставить интересные цели и отмечать успехи каждого сотрудника.

Что касается меня лично, то я не из тех руководителей, которые рассматривают подчиненных как исполнителей.  У меня отсутствует модель авторитарного стиля управления, где во главу угла ставится приказы и сроки их исполнения. Я понимаю, что лишь  стиль управления, ориентированный на людей, где главный курс  на раскрытие потенциала личности и обучении, создаст поле для интересного, творческого и динамично развивающегося коллектива.  Тогда это команда будет готова придумывать и реализовывать яркие и интересные идеи, которые и есть уникальные и неповторимые конкурентные преимущества.  Мы так и живем, не работая на работе, а проживая жизнь, создавая абсолютно новый путь развития и разрабатывая новые стратегии.  Главное для руководителя, на мой взгляд, всегда обладать настоящим магнетизмом, увлекать за собой людей, наделяя компанию новыми ценностями и верой в победу, без нее нечего и помышлять о будущем.

Интервью предоставлено журналом "Office file"