Игорь Медведев. Как построить команду мечты: используем принцип пирамиды

Много вы знаете пирамид? Есть пирамиды Хеопса, Мавроди, Маслоу, Вудмана, Пратчетта. Также принцип пирамиды можно использовать при построении команды мечты — главное чётко определить функцию ярусов и знать, как их укрепить. Игорь Медведев, владелец компании «Вимком», магазины «Офисная Планета» в городе Черкесске, делится своим видением процесса выстраивания dream team и даёт ценные советы, как преодолевать трудности на каждом этапе. 

Ярус 1. Доверие

Чисто математически основа устойчивости любой пирамиды — это её основание. Или первый ярус. Он должен быть самым главным, самым мощным и самым большим по площади. В нашей пирамиде это будет ярус под названием «Доверие». 

Почему доверие так важно для настоящей команды? 

Если внутри команды нет доверия, то члены команды любой ценой пытаются скрыть свои ошибки или недостатки. Спрятать или завуалировать. Боязнь продемонстрировать свою уязвимость или слабость в конце концов оборачивается взаимным недоверием и подозрительностью.

У каждого члена команды есть слабые и сильные стороны. Представляется важным, как члены команды видят эти собственные и чужие стороны. На мой взгляд, способность осознавать свои слабые стороны говорит о зрелости человека. Осознаёшь, в чём слаб, — значит, можешь поставить цель и эти слабости «прокачать». 

В других людях мы, как правило, вначале подмечаем недостатки. А для крепкой и дружной команды важно осознавать достоинства и сильные стороны твоих коллег. Ведь это позволит использовать именно их в командной работе.

Основа нашей пирамиды — взаимное доверие. Не бояться обнажать свои слабости перед членами команды. Замечать и стараться использовать сильные стороны и качества коллег. 

Это база. Это основа. Без страха повернуться спиной к члену команды. И для этого не нужно игр с падением на руки. Достаточно простых откровенных разговоров. Как сейчас модно говорить, «по-чесноку!».

Ярус 2. Страусиный

Люблю легенды. Городские и не очень. Нравится их сочинять самому. Один из первых европейских энциклопедистов древнего рима Плиний, описывая африканскую птицу страуса (греки страуса называли «воробей-верблюд»), писал: «Страусы представляют, что когда они засовывают голову в землю, всё их тело кажется сокрытым». Так эта легенда кочует уже два тысячелетия. Спроси сейчас любого школьника, кто прячет голову в песок, и он без запинки расскажет про страуса.

Итак, наш второй ярус командной пирамиды мы назовём «Страусиная тактика». Почему? 

Если в команде нет полного доверия, то начинается уход от конфликтов. Вы спросите: так разве это плохо? Это очень плохо, отвечу вам. Почему члены команды уходят от конфликтов? Как это проявляется? При отсутствии взаимного доверия нет возможности вести прямой, открытый диалог. Сократовская модель дискуссии подменяется закулисными разговорами, сплетнями и обсуждениями. 

Помните, в «Повести временных лет» князь Святослав Игоревич своим врагам говорил «Хочу на вы ити». Согласен, что это непросто. Проще не конфликтовать, не нарываться, заменять конструктивный, но неприятный собеседнику диалог нейтральными замечаниями. В крайнем случае можно отпустить колкость. И вроде бы появляется согласие в группе. Но это лживое согласие. Когда вслух все соглашаются, а расходясь, каждый остаётся при своём мнении, — это тупиковый путь. Разрушается основание нашей пирамиды — доверие.

Не надо бояться идти на конструктивный конфликт. Надо учиться его правильно вести. Отстаивать честно и открыто свою позицию, приводя аргументы и факты, показывая логику рассуждений. Если член команды боится высказать своё мнение, если член команды боится реакции остальных на свои слова — то он пока не готов быть в команде.

И напоследок. Конфликтовать — это не синоним слов «орать» или «ругаться матом». Конфликт — это столкновение разных мнений и точек зрения по проблеме. Он может быть конструктивным. Он может быть бесстрессовым. И он должен быть плодотворным. Будем учиться этому. Есть инструменты. В конце концов, давайте заглянем в зеркало. Видите там приличного человека? Значит, команда приличных людей всегда сможет договориться. Даже если у каждого своё мнение. Главное не бояться его высказывать вслух.

Ярус 3. Необязательность

Что же это за «необязательность» в команде? Если мы примерим это качество к человеку, то легко отделим необязательного от ответственного. Давши слово — держись, а не давши — крепись — русская пословица, как нельзя лучше отражающая эту мысль. 

Не давать пустых обещаний, всегда исполнять договорённости, ответственно относиться к срокам и дедлайнам — это основа ответственности. Как и почему проявляется необязательность в команде? Чем она порождается? 

Основа необязательности лежит в первых двух слоях нашей пирамиды. И логика здесь простая. Отсутствие доверия в команде порождает желание уходить от конфликтов. 

Допустим, принимаемое в группе решение порождает внутренний конфликт. Член команды не согласен с этим решением, не разделяет его. Отсутствие доверия побуждает его уйти от обсуждения, согласиться формально. Но так как он не разделяет это решение, у него-то собственное видение ситуации, то он тихонько снимает с себя ответственность за исполнение этого решения. Член команды подготавливает себя к моральной свободе неисполнения решения. 

Отсюда и нарушение сроков («а я сразу думал, что не успеем»). Отсюда игнорирование целей («а я знал, что  нереально это выполнить»). 

Уходя от конфликтов, член команды не высказывает своей позиции, не участвует в обсуждении, молча соглашается. А потом в ход идут все пакостные инструменты неисполнения. 

Тут тебе и «итальянская забастовка». Много раз видел, как член команды начинает слоупочить [умышленно замедлять темп работы — прим. ред.], при этом считая себя приличным человеком, который поступает правильно. Ведь он внутренне против этого решения. Его ему «навязали». Он вынужденно подчиняется силе. 

Тут тебе и необязательное отношение к тайм-менеджменту. Член команды позволяет себе опоздания (на работу, на планёрку, на тренировку, в школу наконец-то!). Он же этого не хотел. Его же «заставили». И самое поразительное, что в этот момент мы считаем себя свободными от ответственности. 

Основных причин необязательности можно выделить две. Первая — это стремление к полному единогласию в команде. А такого, как правило, не бывает. Даже когда вы обсуждаете футбол или президентские выборы. 

Вторая — это стремление к полной определённости. А в нашем стохастическом мире это скорее недостижимая мечта. И для достижения стопроцентной определённости можно надолго увязнуть в бесконечном обдумывании, обсуждении, сборе дополнительных данных. А часто команде нужно действовать, а не рассуждать. Действовать быстро и решительно. 

Помните историю, как царь Гордий поставил в храме повозку, напутал там сложнейший узел и сочинил легенду, что кто этот узел развяжет, тот и станет его преемником? Тысячи людей ломали над узлом свои головы, пытаясь постичь его тайну. Пришёл Александр Македонский: взглянул, вытащил меч — и разрубил узел.  

Если удаётся достичь доверия в команде, если члены команды не уходят от конфликтов и не боятся высказывать своё мнение, то принимаемые решения становятся обязательными для всех. Это делает членов команды ответственными и обязательными. Морально в том числе. 

Как повышать обязательность

Первое и, пожалуй, основное — это дедлайны. Установление чётких сроков. Нарушение дедлайна порождает неопределённость. Команда должна чётко знать, в какой срок должна быть выполнена задача. Неприятие нарушения. 

Простой пример — срок начала планёрки. Члену команды и в голову не должно приходить, что он может его нарушить. Значит, нужны инструменты поощрения/наказания за нарушение сроков. И как предельный случай — если вы не можете исполнять задачи в срок, то это, скорее всего, не ваша команда. Может быть, вы волк-одиночка?

Второе — это способность к риску. Осторожность — это хорошо, но бесконечный длительный сбор информации, анализ и обсуждение данных, всестороннее исследование вопроса оттягивает решение. Жизнь конечна, время — наш самый ценный ресурс. Иногда надо поступать, как Ричард Брэнсон — «...к чёрту всё, берись и делай!». Лучше сделать и пожалеть, чем бесконечно жалеть о несделанном. Все истории успешных людей говорят об этом.  

Осторожный, обдуманный риск — этим отличаются лидеры команд. Пусть в нашей команде каждый будет немножко лидером!

Третье — это анализ прогнозов. Здесь я чертовски благодарен своим институтским учителям. Они научили меня методу предельных величин. До сих пор в каждом вопросе мысленно рассматриваю два крайних случая: что получим, если реализуется лучший сценарий, и как будем действовать при самом неблагоприятном исходе. Ну и, как говорит Максим «Комбат» Батырев, всегда исходите из самого неблагоприятного варианта. «Всегда загадывай худшее — никогда не будешь разочарован!».

Последний важный инструмент — подведение итогов. Один из важнейших инструментов при вынесении решения. Очень часто наблюдаю эффект, что одни и те же слова члены команды понимают по-разному. Подведение итогов позволяет ещё раз уточнить принимаемые решения, однозначно договориться о сроках, порядке исполнения, методах и метриках контроля.

И ярус пирамиды с непоместившимся словом «необязательность» обязательно заменится ярусом со словом «ответственность».

Ярус 4. Требовательность

Требовательность к товарищам по команде. Вот тут большинство улыбнётся: «Что-что, а требовать мы могём!». Не скажите! Когда отношения в команде выходят на уровень товарищеских, близких и доверительных, не раз наблюдал и наблюдаю сейчас удивительные метаморфозы. 

Внезапно перестают замечать косяки и ошибки у коллег по команде у тех, с кем складываются такие отношения. Недочёты стараются не замечать, ошибки — игнорировать и сглаживать. Зачем испытывать дискомфорт? В конце концов хорошие межличностные отношения важнее мелких придирок.

Часто наблюдаю, как с разным мерилом в одинаковых ситуациях подходят к разным членам команды. С кем напряжёнка в отношениях — можно и поконфликтовать, а в зеркальной ситуации с приятелем можно промолчать. Или вообще заступиться за него. Вот так из-за отсутствия требовательности к другим в одной отдельно взятой голове возникает когнитивный диссонанс. 

Согласен, очень трудно критиковать близких товарищей по команде, особенно с кем доверительные отношения. 

Вспоминаю, как в первом классе, когда выбирали командира отряда октябрят, специально и сознательно маршировал «не в ногу», чтобы этот почётный пост достался моему другу. Был слегка удивлён, видя его старание обыграть меня. Сам-то старался ему подыграть. Теперь точно знаю, что это плохо для команды. Мы тогда заняли в школе второе место. Даже в выборе лидера для успеха всей команды и выполнения поставленных целей давление «товарищества» недопустимо. Иначе мы косвенно поддерживаем посредственность. Это потом аукнется всей команде.

Как бороться с нетребовательностью

1. Если цели определены чётко, то необходимо выработать стандарты. Или регламенты. Описанный и согласованный стандарт поведения — это убийца всяческих неопределённостей. 
2. Нужен регулярный анализ ситуации. Нужен честный и открытый feedback по вопросам поведения в группе, сроков исполнения задач и производительности исполнителей. 
3. Нужна система вознаграждения не за личные результаты, а за результаты команды. Взаимный контроль поможет создать требовательную команду. Требовательная команда будет нетерпима к плохим членам. Она вынудит их исправляться или покинуть команду. Требовательная команда создаст атмосферу взаимоуважения. Требовательная команда будет оперативнее выявлять и решать назревающие проблемы. Требовательная команда уходит от взаимных обид и не взваливает всё бремя ответственности на лидера.

Старый советский лозунг «Будьте взаимно вежливы!» заменим на «Будьте взаимно требовательны!».

Ложную скромность отбросим. А нам надо спокойно, без истерик относиться к требованиям товарищей по команде. Не ёжиться, не кидаться с пеной у рта доказывать свою правоту, а спокойно подумать, найти рациональное зерно в критике. Если оно есть, признать свою неправоту, нарисовать на бумаге план исправления и двигаться дальше.

Ярус 5. Эгоистичность

За свою жизнь мне довелось повидать много команд. Дворовых, школьных, спортивных и даже бизнес-команд. В соответствии с диалектическим принципом развития команды рождаются, взрослеют, развиваются, дряхлеют и умирают. Смерть команд — это всегда печально. А самое печальное — это гибель или распад команды на взлёте. «Буду пагибать молодым», — пел когда-то Мистер Малой. 

Казалось бы, команда подобралась интересная, все члены команды сильны и потенциальны. Мозг уже рисует будущие неизбежные победы на пути к желанной цели. И потом бац — команда распадается. 

На осмысление этого феномена у меня ушли годы и несколько сдохших команд. В конце концов удалось найти общую причину разрушения. 

Пятый ярус мне напоминает краеугольный камень. И по форме, и по смыслу. 

Напомню, в средние века при строительстве арок последним закладывался особенный краеугольный камень в форме клина. Именно он удерживал от разрушения всю арку и придавал ей прочность и устойчивость. Ходят легенды, что именно на знании краеугольного камня были основаны первые тайные общества «вольных каменщиков».

Пятый ярус назовём «Эгоистичный». Все мы люди, живущие на эволюционном витке нашей спирали развития. Мы продукт эволюции. И одним из стремлений в нас сидит стремление «добежать первым» в этой эволюционной гонке. Именно здесь закладывается основное и самое сложное командное противоречие — наше желание достичь личных целей с желанием команды в достижении командных целей. 

Как только член команды ставит в нулевой приоритет свои личные цели — это начало разложения команды. В командной гонке личные цели не могут быть выше командных. 

Помните эпизод в фильме «Легенда № 17», когда канадец делает нескромное предложение Харламову? Хоккеист правильно расставил приоритеты. Командные интересы выше личных. Наша команда тогда победила.

Желание улучшить собственное материальное положение можно только приветствовать. Любая хотелка способна дать энергию, стать движущей силой в достижении целей. Но в сильной команде коллективный результат важнее личных целей. И как правило, достижения выше, чем в одиночку. 

Но может так случиться, что вы действительно волк-одиночка. Тогда надо поступать честно и уходить из команды, строить свой собственный блэк-джек.

Как преодолеть эгоизм

1. Нужно громко, вслух и письменно заявлять командные цели. Они должны иметь чёткие, понятные метрики.
2. Поощрения в команде должны быть увязаны с результатом.
3. Выше результата может быть только слаженная командная работа. Лидер команды должен поощрять каждое стремление к коллективному результату. И лидер команды должен наказывать за смену приоритетов, вовремя замечать и вовремя расставаться с эгоистами — они не командные игроки. Другого пути нет.

Как итог хотел бы процитировать нашего замечательного строителя команд Анатолия Тарасова. В своих мемуарах он писал:  «Цементируют… команду... и дружба спортсменов, и высокая требовательность каждого игрока к себе и товарищам, а также высокая сознательность, чувство ответственности перед коллективом». 

«В спортивной команде, как в пирамиде, всё взаимосвязано». В нашей командной пирамиде так же всё взаимосвязано. Это непростой путь на ближайшие четыре года. 

Почему-то я уверен, что у нас всё получится. И у нас будет новая команда. Команда моей мечты.

Пара вопросов Романа Белопухова Игорю Медведеву

— Этот текст ты написал в 2015 году. Как ты считаешь, спустя столько лет ничего не изменилось? Есть что добавить или, может, хочешь что-то изменить?

— «Не работайте с м*даками!». У Максима Батырева есть хороший мастер-класс «Сложные подчинённые». Он там сначала сортирует всех по группам, а потом даёт инструменты работы с каждым типом. Общий итог: с некоторыми видами лучше и не пробовать работать.

У меня в 2015 году было огромное самомнение, что вот я сейчас такой умный, весь в белом, возьмусь, использую все инструменты, переделаю человека, и он побежит со мной вправо и вверх к светлому будущему на радость себе, семье и окружающим.

Так вот: нет! Мудаков переделать невозможно. С высоты пройденных лет — не стоит и связываться. Как только распознал мудака — с ним надо прощаться как можно быстрей. Иначе это заразно.

— Ахах! Отличный ответ. И ещё один очень важный, на мой взгляд, вопрос, даже два. Скажи, на сегодняшний день тебе удалось построить команду мечты? И второй вопрос, зная ответ на предыдущий: каких успехов добилась твоя команда, построенная и сформированная на принципах, что ты изложил выше?

— Да, удалось. Хотя работа с командой — это, скорее, непрекращающийся процесс. Как со строительством Саграды в Барселоне. 

Как команда мы по-прежнему растём. Иногда откатываемся назад, и нужна перезагрузка.

Вот и сейчас неспроста мне пришлось вытащить тексты 2015 года. Значит, вижу проблемы, которые снова будем решать.

Ну а успехи команды? Они у всех на слуху. Мы начинали канцелярский проект с нуля. На сегодня мы номер один в Карачаево-Черкесской Республике. Спросите у любого поставщика: «А кто второй?» — вряд ли получите ответ.

Мы вошли в топ-100 канцелярских компаний России по выручке. Это притом что по бюджету и численности населения мы в списке регионов на третьем месте с низа.

Моя команда в фактах

• Открыли и запустили «Флагман». Это симбиоз трёх магазинов в ТЦ общей площадью 1500 кв. метров.
• Научились быстро открывать и закрывать небольшие канцелярские магазины в форматах «магазин у дома» и «магазин в ТЦ» площадью от 20 до 150 кв. метров.
• Зашли на кровавый рынок кресел и в течение трёх лет стали № 1 на этом рынке в Карачаево-Черкесской Республике.
• В пандемию научились быстро закрывать магазины в условиях форс-мажора. За сутки закрыли и эвакуировали два магазина, с владельцами помещений которых не смогли договориться по аренде в локдаун.
• Провели канцелярскую конференцию «День космонавтики». Абсолютно новый и интересный опыт.

Ну и самое главное — команда научилась эффективно идти к любой намеченной цели.

Нужны новые, амбициозные цели.

Послесловие Романа Белопухова в качестве итога итогов

Всякий раз, когда в беседе с коллегами речь заходит об Игоре Медведеве, я слышу диаметрально противоположные мнения — от «он гений! Человек-система! Великий аналитик! ПродумАн» до «он чёртов теоретик, мечтатель! Шарлатан! Живёт в своём Красном уголке, никто ему не мешает, вот и развлекается, как может. Ничего из того, о чём он рассказывает не получится и не работает». Последняя фраза мне всегда особенно доставляет. Это из серии «не читал, но осуждаю» — люди даже не пытаются пробовать, а уже ставят крест на идее. Что ж, их выбор.

Для чего я публикую тексты Игоря Медведева или Алексея Кима, или Дмитрия Пупина? Для чего они их пишут, делятся с коллегами? Подозреваю, что не потому, что их мучает литературный зуд. Мы все хотим сделать отрасль лучше, каждого отдельно взятого коллегу сделать лучше в меру своих сил. Каждый из них уникальный и неповторимый, поэтому каждый из них так сильно выделяется на общем фоне. Однако если кто-то, прочитав все эти материалы, попробует хотя бы 0,1 % от того, что предлагаем мы, и это сделает его жизнь хотя бы капельку лучше, мы будем знать, что всё это сделано не зря.