Контора пишет. Кто заставляет менеджеров "Комуса" конкурировать друг с другом

Компания «Комус», созданная в самый разгар перестройки, сегодня является лидером отечественного рынка товаров для офиса и школы. От коллег по канцелярскому цеху она отличается широтой географического охвата и умением продавать рядовым покупателям в магазинах товары по более низкой цене, чем иным оптовикам. На вопросы посетителей сайта «Ко» (www.ko.ru) отвечает генеральный директор «Комуса» Сергей Бобриков. Интервью взял Артем Казаков.

Канцелярские принадлежности относятся к той категории вещей, наличия которых никто не замечает. Однако стоит снабженцам не вовремя их заказать, как в офисе начинается мини-революция под лозунгом «В таких условиях совершенно невозможно работать!» По данным консалтинговой компании «Амико», объем российского рынка канцтоваров в 2005 году оценивается в $1,2 – 1,5 млрд. Национальный канцелярский альянс (НКА) приводит еще более оптимистичные оценки. Согласно его информации, уже в прошлом году объем этого рынка превысил $1,5 млрд, а темпы его роста составляют минимум 20% в год. То есть в нынешнем году, по прогнозу НКА, он может вырасти до $1,8 млрд.

Российская канцелярская отрасль сильно консолидирована. Так, в 2003 году на пятерку крупнейших игроков приходилась почти половина всего рынка, а в 2004-м – около 53%. Конечно, до сорокамиллиардного американского рынка России пока далеко. Но если обещанные НКА темпы роста не снизятся, то уже в ближайшие годы мы смело сможем называться не только самой читающей, но и самой пишущей страной.

Ирина, журналист: Сегодня уже 80% канцелярской продукции производится в Азии, доля внутреннего производства неуклонно снижается. Насколько в этой связи соответствует грядущее вступление России в ВТО интересам национального канцелярского рынка?

Я противник вступления России в ВТО, поскольку это может ускорить процесс деградации экономики, национального потребительского рынка, производства во многих отраслях. Произойдет резкое сокращение рыночной доли отечественных компаний. Страна превратится в большой восточный рынок сбыта западного и китайского ширпотреба отверточной сборки и в опытный полигон для транснациональных корпораций. Для развивающихся стран типа Мексики, это не так уж плохо, для них это путь вверх. Для страны с лидерскими амбициями и с большим национальным производственным потенциалом – такой путь это признание в неумелом менеджменте.

Вступление в ВТО сделает российскую экономику еще более «экспортно ориентированной», что в конечном счете приведет к ее разрушению. Что касается канцелярского рынка, то существенных изменений от вступления в ВТО на нем не предвидится. На сегодняшний день большая часть канцелярской продукции действительно поступает из Азии. Россиийское производство работает на небольшие рыночные ниши - те, где оно экономически целесообразно. Однако обычная ситуация выглядит таким образом: нам поставляют уже готовый товар, произведенный за рубежом (преимущественно из Азии) из нашего же сырья. В этом нет ничего удивительного, подобная глобализация наблюдается во многих отраслях производства. Мировой потребительский рынок обречен на тотальное азиатское господство. Причем качество производимого на Востоке товара быстро растет. А меньшие производственные издержки положительным образом сказываются на себестоимости товара. К примеру, средняя заработная плата в Китае в 10 раз меньше, чем в России. В целом, все это даже неплохо с точки зрения международного разделения труда.

Роман: В уходящем году в «Комусе» прошла большая реструктуризация. С какой целью она проводилась?

Я много раз сам пытался найти причины, которые спровоцировали все эти изменения. Многократно перепроверял направление реструктуризации, консультировался со своими коллегами. В итоге, я понял, что все предпринятые шаги оказались верными. Реорганизация системы управления компании связана с ее развитием. В предыдущей ее структуре было много «стихийности», которая допускала как дублирование функций так и существование совершенно не закрытых направлений. Если в 90-х годах, это не было проблемой, потому что рынок был довольно свободен и не структурирован, то в новом веке сложная непрозрачная структура с пересекающимися функциями и жестким единым централизованным руководством, стала проблемой для роста нашей компании.

Мы навели в управленческой структуре порядок и тем самым решили одну из своих главных задач – повысили прозрачность и качество менеджмента. У нас изменились уровни прохождения управленческих решений по делегированию полномочий. Вопросами оптимизации системы управления мы начали заниматься два года назад. Изначально была избрана модель корпорации – руководство компанией переходило к дивизионам и департаментам при сохранении прежней структуры собственности и единого центра принятия стратегических решений, которым являлся собственник. Благодаря этой модели дивизионы стали центрами прибыли, а департаменты - структурами, которые обслуживают оставшиеся централизованные функции компании: (финансы, контроль за соблюдением планов, подбор персонала), а также несут ряд дополнительный нагрузок, связанных с обслуживанием дивизионов. По сути департаменты являлись их «подрядчиками». Сегодня мы вошли в новый этап управленческой реформы, которая изменила наше первоначальное видение. Основная причина связана с просчетами в необходимых темпах реструктуризации и глубиной требующихся преобразований. Желание все и сразу поменять было слишком поспешным.

Мы предполагали, что на базе имеющихся направлений можно будет создать весьма самостоятельные бизнес-единицы. Однако здесь мы перестарались с их количеством и самостоятельностью. Излишняя автономность привела к тому, что каждый начал «тянуть одеяло на себя». Сейчас мы уменьшаем число мелких самостоятельных подразделений и усиливаем общий контроль за развитием дивизионов. Это развитие теперь будет происходить в соответствии с общей стратегией компании.

Ко: Насколько болезненно проходит данный процесс для сотрудников?

Любые перемены болезненны. Если верить практическому опыту, изложенному на страницах бизнес-учебников, то тема сопротивления среднего звена любым корпоративным реформам знакома многим компаниям. Мы ротировали людей, и целые подразделения, меняли полномочия тех или иных менеджеров - в первую очередь высшего звена. Конечно, кому-то это не нравилось, кто-то не справился с новыми задачами. Но я не могу сказать, что перемены проходили у нас как-то особенно остро. Может быть, мы еще просто не дошли до «переломного» этапа. Обычно трудности возникают с новациями в области управления издержками.

Олег: С чего вы начинали свой бизнес, почему решили заниматься канцелярией и планируете ли вы экспансию в регионы?

На Segment.ru в разделе интервью есть статья о моем бизнесе, где Вы найдете ответы на свои вопросы. А в регионах экспансия давно идет с 90-х годов прошлого века.

Комиссарова О. В.: Когда Вы собираетесь открывать представительство КОМУС в г. Астрахань?

В ближайших планах компании этот вопрос не стоит. Открытие новых региональных представительств нами уже давно приостановлено. Это связано с тем, что имеющихся 16 филиалов вполне достаточно, чтобы охватить наиболее емкие рынки, и мы сейчас решаем задачу больше качественного, чем количественного регионального развития Потребности Астрахани обеспечивает представительство в Краснодаре, и этого вполне достаточно. К тому же нам удалось существенно снизить издержки и улучшить скорость и качество доставок за счет открытия недавно там регионального распределительного центра «ЮГ», который стал для нас важнейшей частью корпоративной логистической системы.

Владимир Фролов: «Комус» - единственная компания в России, которая развивает национальную канцелярскую розничную сеть – более 50 магазинов. Другие игроки отказались от канцелярского ритейла. Чем вы это объясните?

«Объяснить» это можно лишь упорством и несгибаемым желанием компании бороться и побеждать в любых, даже высококонкурентных условиях. Нам, к примеру, совершенно очевидно, что сегмент канцелярской розницы переживает сегодня период «депрессии» и неуклонно сокращается. Но при этом мы не устаем доказывать, что даже на сокращающихся рынках можно достигать каких-то результатов. Наша розница, как ни странно, в основном предназначена для корпоративных клиентов. Потребности школьников, студентов и остального населения удовлетворяет огромное количество ларьков, «развалов» и супермаркетов. Их бурное развитие делает нас неконкурентноспособными в ритейле.

Тем не менее, благодаря совмещению формата корпоративной и розничной торговли нам удалось достигнуть надлежащей рентабельности своих магазинов. На практике получается так, что компании, которые находятся в районе нашего магазина, узнав о нем и сделав пробные покупки, продолжают закупаться в нем и дальше. Подобная форма торговли позволяет размещать магазины в местах с невысокой арендной ставкой. В корпоративных продажах хорошее и дорогое торговое место не имеет такого большого значения как в ритейле. Основной объем продаж обеспечивают наши торговые представители, которые сами идут к клиенту.

Нам удалось создать вполне успешную торговую сеть – уникальную на отечественном концелярском рынке по числу магазинов и широте географии. Так как наши конкуренты держат в среднем не более 3-7 магазинов и всего лишь в одном регионе имеется в виду, что у них всего по 3-7 магазинов , не пытаясь открывать новые. Хотя, конечно, давление на розничный рынок очень существенное, и оно продолжает расти.

Ко: Если ли в вашей рознице категории сопутствующих товаров?

Наши магазины позиционируются как офисные супермаркеты, в которых можно купить все для школы и офиса: от ручки до мебели. С точки зрения такой ассортиментной политики сопутствующих товаров у нас нет. Можно отнести к ним ряд позиций бытовой химии или, например, компьютерную технику. Мы пробовали ими торговать, но в итоге поняли, что это не рентабельно. Ряд решений, лежащих на поверхности, например, продажа книг, также не являются для нас интересными. В данный момент в «Комусе» разрабатывается несколько вариантов диверсификации розничной торговли с целью придания ей динамизма, но я думаю, что вариант с книжным бизнесом не целесообразен. Это другой рынок со своей спецификой. Книжная торговля все больше склоняется к созданию особой атмосферы и внешнего антуража. Книжные магазины, совмещенные с общепитом, где покупатель может почитать или просто отдохнуть, зарекомендовали себя как весьма эффективные. А люди, покупающие товары для офиса, не склонны особо задерживаться, и во что-то долго вникать.

Виталий: Каким Вы видите будущее своей компании в среднесрочной – 3-5 лет - перспективе В каком направлении будет проходить ее развитие: сохранится ли сеть розничных магазинов или их число будет сокращаться?

Компания сохранит все свои направления продаж. В том числе и через розничную сеть, рост которой будет, впрочем, приостановлен. В столицах слишком сильная конкуренция, и мы прогнозируем, что в ближайшие годы она обострится и в крупнейших регионах. Дальнейшие планы относительно собственной розницы зависят от особенностей локальных рынков и их насыщенности.

Например, в Питере мы открыли уже 8 магазинов, и они эффективны. Москве ввиду завышенных арендных ставок мы свои точки, наоборот, закрываем. В других городах часто все карты нам путает китайский ширпотреб, который гораздо дешевле качественного товара. Мы сконцентрируемся на развитии корпоративных и оптовых продажах, на развитии собственного производства. Сегодня у «Комуса» есть семь фабрик по производству пищевой упаковки, офисных товаров, бумажно-беловых изделий и этикеток. Их число будет расти, а мощности уже имеющихся - увеличиваться.

Я не исключаю, что в ближайшие пять лет на национальном рынке офисных товаров появятся транснациональные игроки, такие как OfficeDepot или Lyreco, и ряд ведущих российских компаний будут вынуждены уйти из этого бизнеса.

Мелкие компании, оборот которых не превышает $8 млн в год, будут постепенно исчезать или поглощаться, поскольку развитие рынка и его перспективы связаны в первую очередь с ростом качества и сервиса продаж, инвестициями в логистическую сеть и ценовой конкуренцией. Такие инвестиции по силам только крупным участникам рынка.

Анастасия: «Комус» развивает все три направления торговли: оптовое, корпоративное и розничное. Какое их них для вас наиболее приоритетное?

Сейчас наиболее прибыльным и приоритетным для нас является обслуживание корпоративных клиентов. В среднем по рынку офисных товаров 2/3 оборота дают корпоративные продажи. Такое положение вряд ли изменится и в дальнейшем. Мне интересно, как будет состязаться корпоративная торговля с оптово-розничной, которая сегодня встречается, например, в магазинах Metro. Самое интересное, что мы являемся их поставщиками.

Однако торговля в розничном и оптовом сегменте также будет развиваться. Ведь как совмещение всех трех форматов делает наш бизнес более устойчивым и конкурентноспособным. Опт, корпоративные продажи и розница в нашей структуре хорошо дополняют друг друга и дают синергетический эффект: единый источник финансирования и снабжения позволяет сократить издержки.

Григорий Марков: Недавно «Комус» заявил о строительстве в Подмосковье первого в России завода по производству БОПС-ленты стоимостью свыше $15 млн. Насколько вам интересны непрофильные направления бизнеса, в частности рынок пищевой упаковки?

Производство БОПС-ленты и пищевой упаковки на ее основе нельзя назвать непрофильным для нас бизнесом. Недавно мы отмечали десятилетие развития этого направления, таким образом оно всего на «пятилетку» моложе канцелярского. Конечно, присутствие в структуре одной компании малосвязанных между собой сфер деятельности всегда было предметом обсуждения теоретиков бизнеса, предметом споров акционеров. Ответ на вечный вопрос: диверсификация деятельности – это распыление ресурсов или фундамент стабильности, каждый владелец ищет для себя самостоятельно.

На практике данный вопрос решается на основе анализа трех факторов: его истории, сегодняшней целесообразностью и дальнейшими перспективами. Для нас сегодня важнее всего именно третий фактор, так как у направлений пищевой упаковки или полиграфических картонов и бумаг, есть перспективы.

«Ко»: Применима ли на канцтоварном рынке франчайзинговая модель бизнеса?

– В этом году мы серьезно думали на тему франчайзинга и предполагали сделать его частью нашей региональной политики. Однако возможность использования подобной формы организации бизнеса оказалось нулевой. Выяснилось, что франчайзинговые проекты менее выгодны для нас, чем простая оптовая торговля. Регионы еще не созрели для массовой продажи туда наших франшиз. Только одна из пяти значимых местных компаний может потенциально проявить интерес. Но я уверен, что и она предложит такие условия, на которых нам еще придется ей чуть ли не доплачивать.

Малоприменим франчайзинг и в канцелярском ритейле. В первую очередь это связано с низкими наценками на рынке – в среднем не более 10% при учете невысокой себестоимости канцелярской продукции. Такое положение не позволяет предложить франчайзинговым партнерам более выгодные ценовые условия по сравнению с обычными дистрибуторами. А другие выгоды франшизы – маркетинговая поддержка, технологии, известный бренд – на рынке офисных товаров не имеют столь высокого значения, чтобы за них кто-то был готов дополнительно платить.

Вогулов Алексей: Год назад я пытался прийти в вашу компанию, но служба персонала мне отказала, ссылаясь на то, что я якобы не прошел по конкурсу анкет. Я претендовал на должность директора или зама одного из магазинов в Москве. Скажите насколько сложно попасть в вашу компанию человеку без связей внутри нее?

Дело тут не в связях, а в системе внутреннего кадрового резерва, практикуемого в «Комусе».

Такие позиции, как директор магазина или его заместитель, как правило, закрываются перспективными кандидатами из числа работников компании. Прежде всего, это связано с уникальным корпоративно-розничным форматом наших магазинов: с необходимостью в совершенстве владеть технологиями заказа, сбыта, доставки и взаимодействия с корпоративными клиентами, и при этом знать технологии работы розничного магазина. Если мы и обращаемся к внешнему рынку персонала на замещение управленческих должностей в ритейле, то, прежде всего, отдаем предпочтение кандидатам с высоким лидерским потенциалом, хорошими управленческими навыками и с опытом работы в крупных розничных сетях.

При этом внешние кандидаты назначаются на управляющую должность в магазине не ранее, чем через 6 месяцев, - после того, как пройдут специальное обучение, стажировку, начиная с базовых должностей в сбытовых подразделениях, и сдадут квалификационный экзамен.

Ко: Расскажите о своих корпоративных программах для персонала. Насколько учитываете потребности сотрудников? Каким образом вы их поощряете?

Тема очень актуальна для нас. В условиях ведения специфичного канцелярского бизнеса мы не можем допустить большой текучки персонала, поскольку найти профессионального менеджера разбирающегося в наших нюансах со стороны очень непросто. Поэтому главной задачей для нас стала кадровая стабильность, которая невозможна без больших инвестиций в корпоративную социальную политику. Мы выбрали для себя путь воспитания собственных кадров и внутренней ротации сотрудников одновременно с повышением лояльности персонала. Я не считаю, что только простое повышение окладов – единственный путь мотивации и лояльности персонала.

В «Комусе» этот процесс происходит по трем направлениям. Первое – социальная сфера, второе – корпоративная культура и ее формирование, третье – обучение, саморазвитие и карьерный рост. Всем этим вопросам я придаю большое значение. Каждый год мы все больше тратим средств на их развитие. Рост финансирования идет даже непропорционально росту доходов, существенно превышая его.

Мы перешли от методов привлечения персонала извне к созданию условий для внутреннего роста и развития. В «Комусе» работает программа внутреннего резерва, которая позволяет каждому сотруднику попасть в банк данных кадрового потенциала компании и претендовать на замещение любой должности. Так, например, бывшие продавцы, руководители магазинов и складов сегодня возглавляют маркетинговые отделы и занимают должность моих заместителей. Эта же программа предусматривает механизм внутренней ротации персонала. Мы реализуем программу «Корпоративный университет», предусматривающую развитие системы корпоративного обучения. В рамках этого проекта открыто четыре учебных центра для менеджмента разного уровня. Причем мы давно отказались от услуг внешнего тренинга, он стереотипен и неэффективен, обучение ведут наши собственные, воспитанные нами из рядовых сотрудников тренеры.

Вопрос корпоративной культуры очень многогранный. Он начинается с банальных корпоративных вечеров, норм общения между сотрудниками, заканчивая правилам ведения делопроизводства, стилями и формами отчетности. Корпоративная культура – это генетический код самой компании, который позволяет ей существовать, жить и развиваться. Я надеюсь, наше решение правильно и дополнительные инвестиции окажутся весьма полезными.

Алексей: Проблема «откатов» сегодня знакома практически всем. Скажите, как вы контролируете в этом направлении своих менеджеров? Как они «выбивают» лучшие условия от производителей?

Если проблема обозначена и привлекает к себе внимание – значит, она действительно существует. В нашей компании этот вопрос четко не обозначен и целенаправленных действий по искоренению этого зла мы никогда не проводили. Мы регулярно оцениваем действия наших менеджеров на рынке на предмет условий, с которыми работает наша компания. Я вообще считаю, что достаточно простой разъяснительной работы в этом направлении.

Конечно, можно было бы устраивать ежеквартальные проверки на детекторе лжи, но это кардинально меняет принципы кадровой политики. Проще и дешевле создать на пути откатов барьер страха, чем тратиться на нормальные условия труда и социальные программы. Но тогда мы скатываемся на уровень соковыжималки, с высокой текучкой персонала, атмосферы стресса и нервозности. Это хорошо для небольших, новых и универсальных компаний, там, где лояльность персонала не требуется. Но нежизнеспособно для крупных корпораций с большой корпоративной историей, ведущих специфичный бизнес.

Да и время тотального господства откатов в торговле прошло. Рынки стабилизировались, игроки закрепились, и сформировался рынок персонала. Менеджеры (не только из нашей компании) предпочитают стабильные условия работы риску, который может обернуться для них билетом в один конец и потерей репутации. Что касается контрактов с поставщиками, то наши лидирующие позиции на рынке офисных товаров и лучшая система региональной дистрибьюции вкупе с наибольшим на нашем рынке товарооборотом, главный аргумент для предоставления нам лучших условий. И для нас дело не только в ценовых условиях, но и в возможности поставщика обеспечить нам необходимый объем и механизм поставок. Для многих - это проблема.

Дмитрий: Сталкиваясь на рынке корпоративных продаж с компанией «Комус», а также являясь клиентами оптового отдела «Комуса», нередки случаи, когда отпускные цены конечному потребителю и оптовому покупателю либо равны, либо ниже. Тем самым теряется смысл работы с оптовым отделом «Комуса». Можете ли Вы прокомментировать данную ситуацию?

Действительно, эта ситуация характерна для корпораций, ведущих схожие продажи во всех каналах сбыта. В том числе и для нас. В условиях, когда корпоративные и оптовые дивизионы являются центрами прибыли и преимущественно самостоятельно формируют маркетинговую и сбытовую политику конкуренция между ними неизбежна. И это уже принципиальный вопрос. Либо они теряют независимость, но тогда размывается ответственность и прозрачность управления. Либо они сохраняют ее, но отношения между ними регулирует рынок.

Для меня определяющим моментом является прибыль. И все равно, кто ее обеспечит. Поэтому для себя вопрос решили просто: мы не пытаемся оценивать и управлять конкуренцией между подразделениями оптовых и корпоративных продаж. Мы не пытаемся оценивать - хорошо это, или плохо. Свою оценку дает рынок.

Поэтому не случайно, что мы, например, являемся поставщиками наших конкурентов. И отпускаем им продукцию по ценам, ниже, чем мы можем отпускать своим же конечным потребителям. Главное - пока успешно продаем и тем, и другим. Никаких последствий вредной конкуренции, или как еще называют «рыночного каннибализма» мы здесь не испытываем.

Более того, в середине 90-х, я приветствовал конкуренцию между сбытовыми структурами «Комуса». Тогда мы действовали в соответствии с идеями с философом Гоббса, который был идеологом конкурентной борьбы открытого рынка и провозглашал борьбу всех против всех. У нас было множество отделов, которые конкурировали не только с конкурентами, но борьба шла и между собой. Это был очень интересный период в работе и в развитии. Он доставлял массу занимательных историй почти что каждый день, потому что борьба велась везде. Такая хаотичная борьба только подхлестывало динамику развития компании. Прошло много времени, и сейчас подобные методы нами практически не применяются. Это бывает крайне редко, например, в обозначенном здесь случае. Борьба всех против всех на тот период была очень эффективна. Мы получили благодаря этому тренировку не только конкурентами, но и сами собственными отделами. У компании на тот период было мало наработок управления и корпоративной культуры, ведения бизнеса, то подобная система позволял полностью подключать инициативу людей и руководителей разных отделов. В дальнейшим такая форма стала не эффективна.

Брюхов Андрей Михайлович: На какие конкретные составляющие можно разложить качество предоставляемых услуг вашей компанией?

У нас есть корпоративные стандарты качества услуг, которых мы придерживаемся и которые развиваем. Высокий сервис – это оперативное и качественное обслуживание клиентов, например, в корпоративном сегменте, стандарт доставки любому клиенту – 24 часа. Наилучший ассортимент – 15 000 наименований всех видов офисной и канцелярской продукции. Поверьте, столько товаров на всем рынке Вы найдете только у нас. Минимальные цены – мы должны работать с минимально возможной наценкой, делая прибыль на огромном обороте – этот принцип, который я исповедую с начала 90-х. И который не нравится по понятным причинам конкурентам, и не раз критиковался другими владельцами крупнейших компаний. Я их в чем-то понимаю, им это создает проблемы. Но клиенту – это создает низкие цены.

Сергей Викторович: Уважаемый Сергей Александрович! В компании "Комус" большое внимание уделено повышению лояльности клиентов, а лояльности сотрудников к компании, отведено на второй план. Отсутствует информация об основных вехах и достижениях, планах на будущее, рассказа о первых лицах фирмы и т.д. Имея и зная данную информацию каждый сотрудник чувствовал бы свою значимость в организации. Это все можно поместить в отдельную памятку и выдавать вновь пришедшим сотрудникам. Это не коммерческая тайна?

Да, в принципе, нет. Согласен с Вами, что подобный документ мог бы стать дополнительным источником информации для наших сотрудников. Что касается вопросов лояльности, тут я с Вами не совсем согласен. Конечно, лояльность клиентов всегда для нас будет ключевой темой, ведь это наша конкурентоспособность. Но и лояльности сотрудников мы уделяем особое внимание, поскольку канцелярский бизнес – специфичен и легче удержать старые кадры, чем найти новые и компетентные. В своем интервью в других темах я подробно отвечаю на Ваш вопрос. И уверяю Вас, что по затратам на социальную политику и проекты лояльности «Комус» опережает все компании первой пятерки рынка.

Зазерский Роман: Уважаемый Сергей Александрович! Уже давно покупаю канцелярские товары в вашей фирме и хочу сказать у вашей компании отличный персонал. Мой вопрос такой: Как у Вашей фирмы развит отдел по "Связям с общественностью"? И как можно устроиться к вам на работу в этот отдел?

Спасибо за хорошие слова. Устроиться можно через нашу службу кадров при наличии открытой вакансии.

Черкасов Григорий Николаевич: Сергей, не могли бы вы прояснить причины (о законности рассуждать не интересно) по которым ваша компания рассматривает в качестве кандидатов на вакантные должности только россиян имеющих постоянную регистрацию в Москве и Московской области, в то время как для законного проживания в Москве (в случае частых разъездов по праздникам и выходным, т.е. в нерабочее время) регистрация фактически не требуется, то есть, ее отсутствие не может служить фактором, ограничивающим возможность работать и приносить максимальную пользу компании?

Поскольку «Комус» является крупнейшей компанией рынка с численностью персонала более 4 000 человек, мы работаем по единым принятым стандартам, соответствующим законодательству о труде и миграции и не можем отступать от принятых нами правил. В исключительных случаях, на узкие вакансии среднего и высшего управленческого звена, мы берем лиц без гражданства РФ или без регистрации в Москве, но с обязательной последующей регистрацией согласно действующему законодательству.

Евгений: Вопрос как к владельцу компании. На Западе многие собственники, создав свое дело, передают его в управление наемному менеджменту, отходя от дел. В России предпочитают вести дела сами или вводить в дело членов семьи. С чем Вы это связываете?

Передача управления наемным менеджерам, тема модная в России пару лет назад. Сейчас он не так актуален, и никак не связан с эффективностью или неэффективностью управления бизнесом. Скорее с решением самих владельцев и размером бизнеса. Эта тема вообще не имеет никакого отношения к российской культуре, экономике и предпринимательству. Она часть веяний американской деловой культуры, не прижившихся в России. Да и в США это касается только транснациональных корпораций, которые сознательно или несознательно поднимают тему. Европейский, тем более, восточный опыт совершенно иной. Например, в Италии, Великобритании и Германии семейный бизнес, управляемый родственниками и передаваемый по наследству – распространенная практика.

Я считаю, что человек должен работать и приносить пользу. Уходить на заслуженный отдых можно только тогда, когда нет дальнейшей возможности работать. А передача бизнеса наемному менеджменту происходит всегда. Просто это называется делегированием полномочий и чем крупнее компания тем больше полномочий передается.

Что такое «Комус»

Год основания: 1990 (до 1991 года компания называлась «Студент-Сервис»)

Сфера деятельности: производство и продажа канцелярских товаров, пищевой упаковки, полиграфической бумаги и картона

Штат: 4000 человек

Главные конкуренты: «Экорт», «Регент», «Офис-Премьер», «Фарм»


Резюме Сергея Бобрикова

Возраст: 44 года

Образование: 1981 – Рижское летно-техническое училище; 1989 – МГУ им. Ломоносова, юридический факультет

Профессиональный опыт:

1990 – настоящее время: генеральный директор и основной акционер компании «Комус»

1989 – 1990: Московский центр студенческой молодежи, юрист

1984 – 1989: учеба в МГУ им. М.В.Ломоносова

1981 – 1984: Волгоградский аэропорт, радиотехник

Семейное положение: женат, имеет шестерых детей

Хобби: гольф, волейбол


Крупнейшие игроки на российском канцелярском рынке, в %*

«Комус» – 20,5

«Экорт» – 11,8

«Регент» – 8,8

«Офис-Премьер» – 5,9

«Фарм» – 5,9

«Пробюро» – 4,7

Другие – 42,4


* Доли компаний по обороту в 2004 году

Источник: по данным экспертного опроса