:

Офис, где не теряют время

28.02.2008 14:30:00 31 0 На печать
Недостаточная трудовая отдача от персонала оборачивается лишними затратами для компаний, ведущих офисную деятельность. Поэтому, по мнению генерального директора компании «Балчуг» Алексея Фомина, уменьшение издержек в офисе напрямую связано с такой «тонкой материей», как мотивация, постановка целей перед сотрудниками и эффективное использование рабочего времени.

Источник: журнал "Деловая Неделя"

Недостаточная трудовая отдача от персонала оборачивается лишними затратами для компаний, ведущих офисную деятельность. Поэтому, по мнению генерального директора компании «Балчуг» Алексея Фомина, уменьшение издержек в офисе напрямую связано с такой «тонкой материей», как мотивация, постановка целей перед сотрудниками и эффективное использование рабочего времени.

- Алексей Васильевич, что побудило вашу компанию вплотную заняться снижением издержек?

- Этап развития, на котором сегодня находится фирма. Каждая компания по мере своего роста чередует два типа развития - экстенсивное, когда происходит количественное, территориальное расширение бизнеса, и интенсивное, когда начинаются качественные изменения, оптимизация, «оттачивание» бизнес-процессов. Смена стадий произошла и у нас.

Около 5 лет назад мы сформировали основные активы - торговые площадки, склады, базы данных, наработали клиентские связи, набрали основной персонал. Мы активно наращивали обороты, при этом сохраняя примерно на одном и том же уровне численность сотрудников, технологии, бизнес-процессы. В итоге пришли к ситуации, когда компания достигла пограничных характеристик. В частности, по такому показателю, как величина снимаемой выручки с 1 кв. м торговой площади, мы вышли на международный уровень и понимаем, что существенно вырасти этот показатель вряд ли сможет.

Компания оказалась перед некой границей. И перейти ее возможно только при качественно иной работе, которая достигается с помощью внутренних изменений в компании, в том числе оптимизации работы наших коммерческих и офисных подразделений.

- Какие именно действия вы имеете в виду под оптимизацией работы?

- Не только прямое уменьшение затрат. На мой взгляд, если идти исключительно в этом направлении, можно оказаться в тупике. Оптимизация в первую очередь направлена на повышение эффективности труда, поскольку именно недостаточная отдача сотрудников является главной статьей издержек при офисной деятельности.

Чтобы оптимизировать работу, нужно, во-первых, правильно распределить цели и задачи для каждого из сотрудников. В частности, менеджеры по продажам, которые, как и в любой другой коммерческой фирме, приносят нам основной доход, должны быть правильно ориентированы по сегментам рынка и клиентам, а также иметь оптимальный график. То есть не должны быть ни перегружены работой с клиентами (иначе это скажется на качестве работы), ни недогружены (отрицательно отразится на зарплате и станет деморализующим фактором).

Во-вторых, совершенствование работы связано с обучением персонала, который должен владеть наиболее оптимальными технологиями работы. Сейчас у нас идет достаточно активный процесс обучения (регулярные тренинги проходят менеджеры по продажам, занятия ведутся для экспедиторов, продавцов за прилавком, операторов на телефоне). В 2008 г. мы запланировали потратить на эти цели около 1 млн руб., что для фирмы численностью 200 человек не так и мало. Кстати, обучаться нам помогают и клиенты, многие из которых работают в высокотехнологичных или высококонкурентных областях и предъявляют достаточно жесткие требования. Это заставляет нас постоянно перестаивать свою работу в соответствии с мировыми стандартами.

В-третьих, оптимизация идет за счет модернизации информационных систем, которые должны оперативно решать возросший объем текущих задач. К примеру, в прошлом году на обновление информационных сетей компания потратила свыше 2 млн руб., притом что прежние еще не устарели.

- Как вы отслеживаете изменения эффективности работы, и какова их динамика?

- Наиболее ярко изменения демонстрируют нефинансовые показатели - отношение к нам клиентов, их критические замечания и похвалы. Компания уже много лет ведет аудит своей работы, осуществляя обзвон клиентов и сводя эту информацию в статистические данные. Качественные характеристики раскрывают положение вещей лучше, чем цифры. Из финансовых показателей мы используем такие, как величина снимаемой выручки с 1 кв. м торговой площади, объем продаж или чистая прибыль на одного сотрудника, отдача от активов, но эти данные становятся только уточнением ситуации.

Что касается динамики изменений, то она положительная, и это хорошо вписывается в нашу стратегию органического роста. Думаю, мы отстаем от агрессивно развивающихся компаний, но в то же время имеем возможность очень хорошо контролировать все бизнес-процессы и обходиться без жестких внутрифирменных мер - дополнительного набора персонала и его сокращения.

- А как на практике происходит увеличение эффективности труда?

- Приведу такой пример. В прошлом году компания поставила задачу повысить эффективность менеджеров за счет дифференциации работы с клиентами. Поскольку стоимость поставки и трудозатраты персонала мало зависят от стоимости заказа, менеджеры должны были сконцентрировать усилия на тех 20% клиентов, которые приносили 80% дохода. В клиентской базе каждого сотрудника был определен «основной круг», а остальных клиентов мы разделили на несколько групп. Тех, кто имел небольшой объем закупок, мы переориентировали в наш интернет-магазин, который сейчас работает довольно успешно. Там срок обработки заказа (а именно это занимает много времени) сокращен, потому как электронная заявка сразу поступает в информационную систему, а система доставки упрощена. Другая группа покупателей с малым объемом закупок была перемещена в розничные продажи - люди сами могли приехать в магазин, выбрать и увезти нужный товар. Третью группу средних клиентов мы передали начинающим менеджерам.

В результате, сохранив потребителей, мы снизили свои затраты на их обслуживание и одновременно повысили эффективность трудозатрат сотрудников. Если раньше час работы менеджера приносил компании, допустим, 1 тыс. руб., то сейчас это же время приносит в 5 раз больший доход.

- Сталкиваетесь ли вы с небрежным отношением к работе и ленью сотрудников?

- К счастью, очень редко. Это связано с тем, что компания использует сложную систему отбора персонала, и люди с негативной мотивацией просто не проходят собеседование. Правильно ориентированный персонал и контроль за выполнением поставленных перед ним задач - вот что позволяет не допускать бесполезной траты рабочего времени.

Именно от мотивации зависит, насколько эффективным будет человек на рабочем месте. В частности, есть несколько типов позитивной базовой мотивации, которые изначально нацеливают сотрудника на результат. «Коммерсант» - установка, часто встречающаяся у менеджеров по продажам, - готов работать по принципу «больше сделал - больше получил», а «хозяину» (этот тип распространен среди менеджеров высшего и среднего звена) важно чувствовать, что он полностью владеет ситуацией и сам выстраивает бизнес-процессы во вверенном ему подразделении. Пример «профессионала» - айтишник, которому важно реализоваться в профессии.

Люди с такими типами мотивации не нуждаются в постоянном контроле (в случае с «хозяином» он вообще будет вреден), а недостаточная результативность работы в этих случаях будет связана с неправильной постановкой задач. К примеру, если «профессионала»-айтишника скорректировать по целям, чтобы его личный интерес совпал с задачами фирмы, он 90% своих сил будет отдавать делу.

Нерадивое отношение к работе и лень встречаются у сотрудников, которыми движет негативная мотивация. В компаниях могут работать «рантье», стремящиеся получать деньги, ничего не делая, «люмпены», демонстрирующие враждебно-пренебрежительное отношение к работе, и «мигранты». Задача последних состоит в том, чтобы зацепиться в чужом городе, найти работу и выжить, поэтому они могут украсть то, что плохо лежит, или, не задумываясь, сменить работу, если в другом месте оплата будет чуть выше. Если в компании есть такие сотрудники, то внешний контроль за их работой обязателен. Что касается нас, то мы стараемся не принимать в свою фирму людей с подобной мотивацией, а если и принимаем, то на простейшие виды работы.

Кстати, склонность к лени имеют и еще два типа работников - «тихая гавань» (например, дама, недавно вышедшая из декрета, которая на работе думает только о семье и позволяет себе схалтурить) и «финишер», решивший, что на этом рабочем месте он мирно досидит до пенсии. Их работу тоже все время придется контролировать.

- А где грань между эффективностью труда и рабочими перегрузками?

- В психологии существует так называемая кривая напряженности, отражающая взаимозависимость нагрузки и эффективности. Когда напряженность труда низкая, то и его эффективность тоже будет низкой. Полусонный сотрудник станет бороться с самим собой, так как ему не поступает достаточное количество сигналов-раздражителей, и будет вынужден отвлекаться - он и в «аську» полезет, и по интернет-сайтам начнет ходить. Когда нагрузка увеличивается, возникает оптимальная эффективность. Сотрудники начинают работать в «режиме марафонца», который может долго и быстро бежать и имеет для этого большие внутренние резервы. При этом режиме работают долго, плодотворно и не отвлекаются.

Если напряженность работы увеличивается и дальше, кривая выходит на плато, где рост нагрузки уже не приводит к увеличению эффективности. Люди работают на пределе своих возможностей, и этот период не может продолжаться длительное время. Если же напряженность труда по-прежнему не уменьшается, начинается перегруз - возникает ситуация, при которой на человека вроде бы возложено много работы, а результата - никакого.

Мы следим, чтобы наши сотрудники находились в «марафонском» режиме. Более того, в обычных условиях я абсолютно не требую от людей совершения чрезмерных трудовых подвигов. В компании не поощряются, как, впрочем, и не пресекаются действия персонала, который работает сверхурочно. В то же время в краткосрочных форс-мажорных обстоятельствах приходится работать на пределе или даже за пределом возможностей. - Даже в самом эффективном коллективе всегда есть аутсайдеры.

Какой процент отстающих вы считаете приемлемым? И как вы с ними поступаете?

- Как и в любой другой фирме, аутсайдеры составляют у нас около 20% от численности персонала, и одна из задач компании при оптимизации работы - переводить аутсайдеров в хорошо работающих сотрудников. Когда люди правильно отобраны, их отставание в основном связано либо с временными личными проблемами, либо с неверной работой с ними руководителей. Если, к примеру, менеджеры по продажам показывают недостаточно высокие количественные результаты, то мы, как управленцы, должны разобраться, насколько обучены эти сотрудники и правильно ли сформирована у них клиентская база. Но иногда аутсайдерские позиции обусловлены функциональными обязанностями сотрудников - на определенной должности (например, завхоза) любой «ударник труда» должен будет выполнять примерно одни и те же задания, и такое положение вещей мы сознательно допускаем.

Ценность персонала для нашей компании очень высока, поэтому мы предпочитаем подтягивать и растить отстающих работников. Но если уровень мотивации сотрудника недостаточен, и человек в принципе не может выдавать нужный результат, то приходится с ним расставаться.

- На ваш взгляд, можно ли при оптимизации офисной деятельности не тратить серьезных денежных средств, а обойтись «малой кровью»?

- Как и на производстве, ликвидация издержек в офисе сопряжена в первую очередь с интеллектуальными и организационными вложениями. И тут, и там нужны правильная организация труда, а также учет финансовых и материальных потоков, анализ причин, по которым произошел брак или другие потери. Все это не требует больших денежных средств, но в то же время требует перестройки мышления руководителей и всех сотрудников. Это и оказывается самым трудным.

Кстати, не понадобятся значительные вложения и для стандартизации офисных процессов, касающихся как документооборота, так и внутренних норм компании. Отработанные типы договоров и других бумаг, обращающихся внутри офиса и вне его, пути прохождения документов, стандартизованные «формы» телефонных переговоров существенно сокращают временные затраты большинства сотрудников.

Хотя без инвестиций в повышение эффективности, думаю, все равно не обойтись. Они потребуются и для обновления информационных систем, и даже для закупки эргономичной мебели - офисным сотрудникам должно быть удобно на своих рабочих местах, за которыми они проводят большую часть времени. Как показывает наша практика, вложения непременно дадут результат, увеличив доход от деятельности каждого сотрудника и компании в целом.

Досье

Фирма «Балчуг», созданная в 1991 г., специализируется на торговле товарами для офиса. Номенклатура товаров превышает 10 тыс. наименований (банковское оборудование, канцтовары, мебель для офиса, компьютеры и оргтехника, расходные материалы, упаковка, бытовая химия и хозтовары). Компания численностью 200 человек ежегодно показывает рост объема продаж и валового дохода на уровне 20%.