При формировании альянса мы исходим не из количественных показателей, а из качественных

- Когда был сформирован АРД?

- В январе 2009 года.

- Как бы вы кратко оценили стратегическую миссию альянса?

- Это хороший вопрос, поскольку за прошедшие годы АРД претерпел немало эволюционных изменений. Если бы вы спросили меня об этом несколько лет назад, я бы сказал, что мы создали эту структуру с целью усиления закупочной силы. Впрочем, до вступления в Business Products Groups International (BPGI) мы провели немало интересных дискуссий, чтобы понять, как нам развиваться. И в итоге пришли к выводу, что АРД должен сконцентрироваться на B2B.

Это решение было продиктовано крайне размытой стратегией большинства российских компаний в канцелярском бизнесе. Если вы спросите владельца той или иной фирмы, какова ее специализация, вы услышите в ответ – канцелярский бизнес. На тот же вопрос на западе ответят иначе – товары для офиса. Не лучше со стратегическим видением бизнеса и у мелких региональных оптовиков. Как правило, их поглощают национальные игроки. В связи с этим два года назад мы разработали каталог именно под задачи B2B, и теперь им пользуются все члены АРД.  

- Члены альянса продают продукцию дилерам или же конечным потребителям в B2B секторе?

- Структура продаж смешанная – это отражение российского рынка канцелярской продукции. У всех членов альянса есть собственные магазины, рынки сбыта.

- Вы говорили о 89-ти регионах в России. Планируете довести число членов альянса до 89-ти? 

-  При формировании альянса мы исходим не из количественных показателей, а из качественных.

- По каким еще критериям отбираются компании-участники АРД? Что конкретно вы подразумеваете под словом «качество»? 

- Я думаю, главный критерий при выборе компании – это возможность и способность работать по нашему каталогу с ключевыми поставщиками. Нам необходимо развивать ключевые бренды в каждой товарной категории. Сегодня поставщики неактивны в регионах, в связи с относительно низкой платежеспособностью конечных потребителей, поэтому значительная доля рынка принадлежит сетевым торговым маркам.

Также мы оцениваем бизнес-модель компании. Если это типичный оптовик, мы почти не сомневаемся в том, что рано или поздно его поглотит национальная сеть. Такие компании стремительно теряют долю рынка. Поэтому мы должны четко понимать, в каких пропорциях компания ориентирована на B2B, ритейл и опт. Если значительная часть бизнеса – оптовая, мы смотрим на то, какие инвестиции компания планирует выделить на развитие B2B направления.

Потом мы оцениваем качество продукции и услуг. Если у компании есть клиентская база по B2B, мы смотрим, сколько именно клиентов в ней. Оцениваем возможности компании в CRM и логистике. B2B очень отличается от оптовой торговли – необходима команда профессионалов, необходима система продаж и широкая ассортиментная линейка. Наконец, компания должна быть финансово устойчива и прозрачна, чтобы вовремя расплачиваться с поставщиками. Если в компании нет четкой финансовой дисциплины, это негативно скажется на АРД в целом. 

- Есть ли у АРД собственная торговая марка?

- Пока нет, но мы активно обсуждаем эту тему. Вероятно, создание собственной марки будет следующим шагом в развитии бизнеса. Как я уже говорил, за довольно короткое время мы сместили фокус с опта на B2B и консолидировали усилия членов альянса на нуждах именно этого сектора. А это не просто, поскольку мы не можем бежать впереди рынка. Тем не менее, мы серьезно задумываемся над возможностью вывода на рынок собственной торговой марки.

- Насколько корпоративные клиенты чувствительны к ценовой политике? Так ли необходима собственная торговая марка, чтобы увеличить долю рынка?

- Сегодня существует много частных брендов, и в основном они доминируют на региональных рынках. В больших городах, Москве или Санкт-Петербурге, корпоративные клиенты предпочитают бренды категории «А», но в регионах именно частные марки занимают значительную долю рынка благодаря более низкой цене. Так сложилось за последние десять лет. Поэтому дистрибьюторы в большей степени полагаются на собственные бренды.

- Каков совокупный объем продаж всех членов АРД?

- Мы оцениваем совокупный оборот АРД в $490 млн. У некоторых членов альянса оборот составляет порядка $10 млн, а у кого-то более $100 млн. Это прямое следствие их бизнес-модели. Если компания – крупный оптовик, то и оборот у нее будет внушительный, однако это никак не отражает состояние дел в B2B.

- Каков объем российского канцелярского рынка?

- Рынок канцелярии (плюс продажи бумаги по розничным ценам) я бы оценил в $4,2 млрд. Если же учитывать еще и рынок офисной мебели, EOS и офисную технику, то цифра будет значительно больше. И этот тренд со временем усилится, поскольку корпоративным клиентам невыгодно покупать офисные продукты у нескольких, не специализирующихся на канцелярии дистрибьюторов. Особенно в регионах.

- Как вы думаете, выйдут ли российские офисные поставщики на растущий рынок товаров  по обслуживанию офисов Facility Management*?

*- FacilityManagement  – товары по обслуживанию офисов широкого спектра, начиная от чистящих средств, хозгруппа, продукты питания, заканчивая кофемашинами и другими бытовыми приборами, используемыми в офисе.

- Да, полагаю, это будет следующая стадия развития российского рынка, который с 1990-х годов значительно изменился. Этот рынок все еще молод, а канцелярские товары по прежнему остаются приоритетным направлением. С 1990-х рынок развивался преимущественно в сторону школьных товаров, так как многие считали канцелярские принадлежности чем-то, предназначенным в основном для школьников.

Отрасль росла вместе с российской экономикой, которая совершила резкий скачек из-за цен на нефть и темпа роста экономики. В результате появилось много компаний, и они достигают хороших результатов даже в малых регионах. В Москве и Санкт-Петербурге высокая концентрация крупного бизнеса и успешных компаний, а также большинство государственных тендеров. Традиционный канцелярский бизнес начал концентрировать внимание на товарах для офиса: 30% его ассортимента составляет канцелярия, а остальная доля приходится на сегмент комплексного обслуживания офисов EOS (в основном картриджи) и FM (не канцелярские товары, см. примечание).

Компании начинают вкладывать деньги в развитие подобных бизнес-моделей, но в данный момент они имеют сложности с вендорами – сложно наладить хорошие отношений и сформировать выгодные условия сотрудничества с поставщиками напрямую. Поэтому АРД берет на себя роль консолидатора, так как у нас уже есть группа компаний, готовых действовать сообща и вести переговоры с вендорами. Для участников это шанс получить совместные формы работы и оптимальные условия на поставку в развитии собственных бизнес-направлений. 

Тем не менее, ситуация на корпоративном рынке развивается не так уж быстро, так как кризис 2008 года значительно снизил темпы роста на B2B рынке. До 2008 года прирост составлял 30% в год – это был значительный показатель. Сейчас многие компании понимают, что рынок школьных товаров будет быстро перемещаться на полки гипермаркетов и супермаркетов. Эта тенденция прослеживалась еще 5 лет назад. И члены АРД заинтересованы развивать также собственные розничные сети.

- Какого размера эти магазины?

- От 70 до 200 м2.

- Имеет ли смысл открывать магазины большей площади?

- Если взять для примера Москву, то на первый взгляд кажется разумным открыть супермаркет, ведь рынок очень емкий. Однако, если принять во внимание московские пробки, для B2B доставка более выгодна. Конечные потребители не видят смысла ехать в такой магазин и по пути тратить кучу времени в пробках. А B2B компании предлагают альтернативу – они доставляют большой ассортимент товаров уже на следующий день по хорошей цене. В итоге, если такие гипермаркеты не приживутся в Москве, то и в регионах создавать их нет никакого смысла.

- Полагаю, что пробки – проблема многих городов...

- Логистика – вот ключевой вопрос. Иногда в пробке можно застрять на целых пять часов, особенно в снегопад. Еще 30 лет назад клиенты не могли позволить себе купить автомобиль, а начиная с 1990-х, количество машин увеличивается на 150 000 в год. Хоть правительство и вкладывает деньги в строительство дорог, число автомобилей растет быстрее, чем развивается инфраструктура. Мы не строим оптимистичных планов и согласны с большинством, что, по крайней мере, в ближайшие три-пять лет не будет никаких улучшений.

- Должно быть очень сложно вести бизнес, который зависит от доставки товара в офисы мегаполисов?

- Да, но мы пока никак не представлены в Москве, потому что когда АРД был создан, мы сосредоточились на укреплении региональных оптовиков. Сейчас мы всерьез задумываемся, что стоит охватить рынки Москвы и Санкт-Петербурга.

- Когда вы присоединились к BPGI, ваши доходы составляли $417 млн. Количество членов альянса не изменилось, но теперь доходы достигают $490 млн. Это рост или колебание курсов валют?

- Просто некоторые члены нашего альянса стали национальными оптовиками.

- Таким образом, это рост?

- Да, это рост. Рынок вырос приблизительно на 10%, в некоторых сегментах, возможно, и на 15%. Соответственно развиваются и участники АРД.

- Это связано с ростом продаж или поглощением локальных конкурентов? 

- Компании расширили свою базу за счет новых клиентов, которым нужны не только канцтовары. 

- Растут ли на территории России продажи интернет-магазинов, таких как Amazon?

- Лично я полагаю, что все компании вскоре перейдут от гипермаркетов к продажам в Интернете. Многие уже начали активно инвестировать в развитие их интернет-платформ. Думаю, за ними будущее. Нам повезло, что в России рынок эволюционировал иначе, то есть мы не обязаны следовать за тенденциями Европы. Мы прямо перейдем от сырого рынка к виртуальным платформам и развитому интернет-сервису. 

- Есть ли на российском рынке основной интернет-ритейлер, похожий на Amazon?

- У нас есть несколько таких компаний, но в их ассортименте нет офисных продуктов и канцелярских товаров.

- Удивляет, что при огромном росте российского рынка за последние десять лет, такие компании как Staples, Lyreco или Office Depot не проделали должной работы, чтобы закрепиться в стране.

- С одной стороны удивляет, а с другой – их поведение логично. Если компания заявляет о выходе на рынок, то работа должна носить глобальный характер. Но, возможно, рынок еще не готов к их появлению. Если он не структурирован, то неясно, как они могут выступить на нем.

- Настанет ли день, когда такие компании, как Lyreco или Staples создадут собственную деловую структуру в противовес отечественным организациям, которые были до сих пор на приоритетном положении?

- Определенно. Я думаю, что они возьмутся за это всерьез, но пока не ясно, как именно они претворят планы в жизнь.

- Глава одной из компаний, которую мы только что упоминали, сказал мне, что огромной проблемой для внедрения и успеха на российском рынке для западной компании является высокий уровень коррупции. Как вы и русские бизнесмены реагируете на подобные утверждения?

- Я думаю, это всего лишь предположения. Ведь если взглянуть на реальные факты, мы увидим: все мировые лидеры в области товаров народного потребления в России – такие как, Danone, Mars, Procter & Gamble, Nestle, Pepsi, Coca-Cola и другие – очень успешны и довольны результатами, как и другие ведущие компании – Metro и BP. Или возьмем к примеру розничные сети, такие как французская компания Auchan. Если кто-то говорит, что не может вести масштабный бизнес из-за коррупции и административных проблем, то почему Auchan имеет огромный успех на российском рынке?

- То есть вы считаете, что компании, продающие канцелярские товары, используют это как оправдание?

- Именно так. Большинство крупных компаний в России в других сегментах рынка никогда не говорят: «Мы должны покинуть отрасль из-за коррупции». Они вышли на рынок еще в 1990-х, когда из-за политической нестабильности ситуация была хуже, а цены на нефть – ниже. Тогда цена за баррель составляла $11, а сегодня – $100. Они вложили большие инвестиции не только в офисы, но и в производство и оборудование. Можно сказать, что они пустили глубокие корни на российском рынке.

- Давайте поговорим о будущем АРД. Каковы ваши краткосрочные и среднесрочные цели, для того чтобы увеличить количество членов альянса, развить оборот товаров и услуг?

- Прежде всего нам нужно создать альянс компаний, который будет ориентирован на B2B рынок и будет использовать единый каталог. Его участники должны получить лучшие условия и экспертные советы для развития этого нового направления, и через BPGI мы можем сделать это, поскольку некоторые из них не говорят на английском языке.

Мы хотели бы видеть среди наших членов независимые компании в B2B, мы должны привлечь их как можно больше, а также помочь им приобрести новых клиентов. Например, если дилер имеет 300 или 500 клиентов, мы должны заинтересовать его вступлением в АРД и развитием в этом бизнесе. Не так просто убедить членов альянса отойти от оптовых продаж к B2B сегменту. Мы стараемся привлечь потенциальных партнеров, используя реальные факты, например, что региональная оптовая торговля уже не жизнеспособный или выгодный бизнес, что он находится на стадии вымирания.

Потом мы намерены сосредоточиться на брендах первого дивизиона, в большей степени интернациональных. Наша стратегия очень проста – push and pull. Мы можем выкладывать продукты на полки магазинов и представлять их в каталогах в офисах, но особое внимание будет сосредоточено на продавцах, а то есть на внедрении стратегии pull marketing. Когда клиенты узнают больше о брендах, они будут больше их покупать. Высокую узнаваемость бренда мы можем преобразовать в улучшенную покупательскую способность.

Мы просим поставщиков детализировать маркетинговые программы, корректировать их под определенные регионы и участников. Без привлечения внимания потребителей к товарам, продвигать продукцию не эффективно, особенно в регионах. Чем больше компаний начнут понимать бренды, которые продают, и пользоваться их преимуществами как инструментами, тем выгоднее будет наше тесное взаимодействие.

- Вы упомянули о ваших отношениях с BPGI. Вы присоединились к организации в январе 2012 года. Что, на ваш взгляд, изменилось за последние 17 месяцев?

- Прежде всего, для нас это был новый опыт, потому что мы выходцы с незрелого рынка. Отношения с BPGI не только оптимизировали нашу работу с поставщиками, но и дали нам четкое понимание того, как работают другие организации. Мы посетили офис Quantore в Нидерландах и некоторых других объединений, и узнали, как они развивались, как организована их логистика и другие службы. Знакомство с BPGI помогло нам во многих отношениях, не только в плане информации, но и общения. Эта группа отражает тенденции многих рынков, что необходимо для понимания будущего Российской отрасли. Анализ этой информации позволяет подстраиваться под изменения и эффективно использовать их опыт и знания в нашей бизнес-среде.

- Многие эксперты критически оценивают бизнес-модель BPGI и настаивают на ее изменении. Как вы думаете, что генеральный директор Барри Хайес и BPGI должны предпринять для успеха в будущем?

- Мне пока сложно судить о глобальной политике BPGI, потому что, как я сказал, мы все еще находимся на этапе обучения. Я думаю, что они отлично справляются. С другой стороны, я не знаком с потребностями международных дилеров, так как представляю только российский рынок. Для более глубокого понимания ситуации мне потребуется больше времени, возможно даже год.

- Что еще необходимо знать о российском рынке?

- Думаю, важно всем понимать, что российский рынок в настоящее время объединяется в различных направлениях. Рынок станет интересным не только для российских предпринимателей, но и для игроков международного масштаба, когда его структура выйдет на новый уровень и закончится объединение. Тогда появятся реальные шансы на успех.

- Расскажите о своих карьерных успехах на сегодняшний день.

- После университета и двухлетней службы в армии я в 1991 году начал работать в одной из крупнейших государственных организаций по продаже продуктов питания и непродовольственных товаров. После этого я присоединился к компании New Zealand Dairy Products, которая контролирует около 40% мирового рынка молочной продукции. В 1992 году советская система рухнула, и мы начали строить новый бизнес как с местными, так и с зарубежными компаниями, и я стал генеральным директором новой дочерней компании New Zealand Dairy Products. После получения степени МВА в Кингстонском университете, я потратил два года на разработку бизнес-стратегии для компании по производству мороженого. Именно в тот момент я принял решение развивать свой собственный проект. Я создал Best Group, которая занимается дистрибьюторскими проектами, в том числе и АРД.

-Что такое Best Group?

- Best Group занимается менеджментом развития и имеет свою долю в АРД. Таким образом я являюсь и акционером и генеральным директором. Когда родилась идея объединить российские компании, я был приглашен управлять новым альянсом, и сегодня моя роль – разработка ясной стратегии развития АРД.

 Перевела с английского Анастасия Павлюх.

Обращаем ваше внимание, что в интервью были внесены очень важные изменения в связи с неточностями в переводе.