Как удержать "учёного"

Как удержать "учёного"

Чаще всего люди меняют работу, потому что не видят возможности развиваться. Удержать перспективных сотрудников можно, дав им возможность реализовать свои потребности внутри компании.

Интервью, которое дал газете «Элитный Персонал» Сергей ЛЬВОВ, заместитель генерального директора компании ЭКОПСИ Консалтинг. В первой части беседы речь шла о системе привлечения и обучения перспективных сотрудников, применяемой ведущими компаниями в России и за рубежом.

Как работодателю застраховать инвестиции в обучение персонала? Ведь "выучившийся" сотрудник может уйти в другую компанию?

Единственный способ удержать перспективных сотрудников - дать им возможность реализовать свои потребности внутри компании. А для этого организации придется выстраивать отношения с работниками как с "внутренними клиентами" и в вопросах развития человеческого капитала придерживаться определенных принципов.

В чем они состоят?

Прежде всего, необходимо планировать процесс профессионального развития. Знания и навыки сотрудников должны соответствовать требованиям работы. Надо обучать сотрудников тому, что востребовано.

Кроме того, необходима "лестница" знаний и навыков. Во многих компаниях она отсутствует и как бы подменяется иерархической лестницей. Для человека профессиональный рост ассоциируется с административным. Получается, что многие люди стремятся попасть "наверх" не потому, что им интересна подобная работа, а потому, что это единственный способ развития. Но если в организации лестница знаний и навыков построена, человек, оставаясь на своей должности, может довольно долго повышать свою квалификацию. В принципе, зарплата должна быть привязана не только к статусу работника, но и к степени его профессионализма.

Насколько распространен такой подход?

На Западе сейчас много говорят о том, что на смену старой модели, согласно которой, чем выше работник стоит в административной иерархии, тем выше и его доход, приходит новая модель, когда размер зарплаты соотносится с той ценностью, которую работник приносит компании. То есть, по идее, ты можешь быть на самом нижнем уровне, но если твоя деятельность приносит большой эффект, ты заработаешь больше, чем твой начальник или начальники других подразделений. Например, трейдеры в сырьевых компаниях или менеджеры по продажам в торговых, нередко имеют более высокие доходы, чем их руководители. В России система оплаты, "завязанная" на квалификации работника, пустила корни в большей степени в интеллектуально емких областях бизнеса, например в IT или консалтинге.

Значит, квалификацию надо постоянно отслеживать?

Да. Этой цели служит регулярная оценка роста. Кроме того, компании в большой степени интересует потенциал работников. Спрос на такую оценку очень велик, особенно в крупных организациях, которые создавались путем приватизации. Это понятно: в какой-то момент акционеры обнаруживают, что в их компании в разных регионах работают сотни тысяч человек, компетенции и квалификация которых им неизвестны. При этом организация растет, появляется потребность в новых назначениях, следовательно, надо узнать, кто есть кто.

Чем еще в плане развития компания может привлечь сотрудника?

Талантливому человеку приятно сознавать, что его заметили, что он включен в золотой фонд компании. Но порой этого оказывается недостаточно. Он не только хочет быть в "списке", ему нужны реальные подтверждения того, что фирма его ценит и возлагает на него надежды. В некоторых компаниях, например, сейчас активно внедряется кураторство. Талантливые молодые руководители закрепляются за конкретными топ-менеджерами, которые следят за их профессиональным развитием и держат с ними персональный контакт. Это повышает вероятность того, что перспективный менеджер "не затеряется" в компании, и существенно ускоряет процесс роста.

Что может заставить сотрудника, развитие которого работодатель не оставляет без внимания, уйти в другую компанию? Большие деньги?

Справедливость вознаграждения - больное место для многих, даже самых продвинутых западных компаний. И все же, чем лучше в организации построена работа с талантами, тем больше надо денег предложить, чтобы переманить человека.

Чаще всего люди уходят, потому что нет развивающего опыта либо перспектив. Человек должен знать, как он будет выстраивать свою карьеру в конкретной организации, какие у него шансы, как скоро они могут реализоваться. Кроме того, людям свойственна потребность в признании. Когда сотрудник понимает, что какие бы блестящие результаты он ни показал, как бы ни прыгнул выше головы, никто из авторитетов компании этого не оценит, - у него пропадает стимул "совершать подвиги". Инвестиции в человеческий капитал застрахованы тогда, когда нет "неизвестных солдат", когда "страна знает своих героев".

www.topcareer.ru