Безошибочная комплектация.

www.skladpro.ru

Андрей МОРОЗОВ,
начальник отдела логистики ГК «Строби»

Андрей, расскажите, пожалуйста, как производится комплектация на складах вашей компании?

Для начала давайте определимся с терминами. Под «комплектацией» принято понимать отбор товара из постоянных мест хранения, изменение его упаковки и маркировки с целью последующей передачи клиенту. То есть именно на плечи комплектации ложится решение главной задачи логистики - доставить нужный товар в нужном количестве нужного качества по нужной цене в нужное время и нужное место. Но поскольку товар на складе хранится в коммерческой упаковке, чаще всего в гофрокоробах, а для транспортировки требуется другая, предохраняющая товар от повреждения тара, то на переупаковку потребуется некоторое время и вполне очевидные усилия со стороны работников склада. Кроме того, укомплектованный товар необходимо промаркировать, чтобы он не потерялся в пути.

Безусловно, любой коммерческой организации было бы удобнее отгружать товар оптом, то есть в той же групповой упаковке, в которой он и пришел от поставщика и хранится на складе, поскольку упаковка производителя лучше других учитывает особенности продукта и, следовательно, лучше всего сохраняет товар в пути. А переупаковывая товар, мы рискуем его повредить. Нельзя полностью исключать и возможные ошибки со стороны персонала при перекладывании товара из коммерческой упаковки в сборную. Но сколько бы еще минусов переупаковки я не привел, актуальными они остаются лишь для складского хозяйства, для заказчика они не столь очевидны и совершенно безынтересны, а потому и уговорить его покупать товар целыми коробками вряд ли возможно. Более того, все обостряющаяся конкуренция вынуждает предприятия ориентироваться исключительно на потребности клиента. И наша компания в данном случае не исключение. С отбором товара из мест хранения все просто: комплектовщик вскрывает коммерческую упаковку, сверяется с комплектовочной ведомостью и перемещает часть товара из коммерческой в комплектовочную упаковку. Если в последней остается свободное пространство, то комплектовщик добавляет в нее необходимое количество другого товара, проделывая эту операцию до заполнения упаковки.

Остается вопрос: как информировать клиента о том, в какой из коробок находится необходимый товар или материал? И делать это так, чтобы свести к минимуму ошибки персонала? Можно, конечно, написать ручкой на бумажке, что товар с таким-то наименованием находится, допустим, в коробке номер семь. Однако в масштабах складского хозяйства эта процедура превращается в крайне трудоемкий процесс. Да и уровень образования работников склада, зачастую, не очень высок. Поэтому практически все склады стремятся хоть как-то автоматизировать эту функцию. В нашем случае складская программа, после небольшой доработки, позволяет распечатывать товарные бирки с указанием номера накладной и группового места, а также инициалов и адреса заказчика. Эта-то бирка и наклеивается на коробку.

С целью минимизации совершаемых ошибок при комплектации была разработана специальная комплектационная ведомость (или лист сборки), в которой адресно расписан весь заказанный клиентом ассортимент, то есть, проще говоря, в какой коробке какой товар находится.

И здесь опять надо вернуться к терминологии. В складском деле используются два понятия: полное место - это грузовое место, занимаемое товаром только одной категории, и сборное место - место, отведенное под несколько видов товара. На сборные упаковки мы даже вешаем этикетку: «Внимание, сборное место! Пожалуйста, разбирайте до конца!», поскольку были случаи, когда клиент, не найдя нужный товар сверху коробки, немедля бросался оформлять претензию.

В дальнейшем все упаковки либо помещаются на поддон (несколько поддонов), либо, если это небольшой заказ, на тележку. Поверх тары обязательно крепится ведомость. Все, заказ укомплектован. Спустя некоторое время приезжает экспедитор, проверяет комплектность товара (соответствие количества мест количеству наименований в накладной) и доставляет его клиенту. Ответственность за товар, который содержится в сборных местах, полностью лежит на складе, и экспедитор проконтролировать внутреннее вложение не может.

Какие информационные системы вы используете на собственных складах?

Складских информационных систем существует огромное количество. А их внедрение - это очень сложный и длительный процесс, так как любую систему, даже самую простую, нужно долго и настойчиво адаптировать под нужды вашего бизнеса. Но и это далеко не все. Основная сложность состоит в том, что затраты на адаптацию IT-систем значительно превышают и без того немалые расходы на их приобретение. Можно попробовать наладить информационное взаимодействие между наработанными технологиями и бизнес-процессами, но это уже скорее вопрос сферы и условий вашего бизнеса. При этом необходимо помнить, что экономическая выгода от работы системы несоизмеримо ниже затрат на ее внедрение и обкатку.

Поэтому на нашем предприятии информационной системы, которая позволяла бы отбирать заказы и управлять складом в целом, нет. Мы используем простейшую компьютерную программу, доработанную и адаптированную информационным отделом под нужды всех подразделений, в том числе и под складскую деятельность. Ее функциональных возможностей нам вполне хватает для решения поставленных задач. Конечно, отсутствие единой информационной системы вынуждает нас вести двойной учет складских операций: электронный и бумажный. За электронный отвечают отделы продаж и поставок, а бумажным занимаются кладовщики. Обе схемы учета ведутся параллельно и при отсутствии ошибок должны соответствовать друг другу. Однако в отсутствие дорогостоящих технологий компания становится более зависимой от опытности и профессионализма занимающегося сборкой персонала. Комплектовщик - это не грузчик, которого можно легко заменить другим, а серьезный участник бизнес-процесса, знающий всю адресную систему расположения товара и технологии отбора, приемки, маркировки товара и т. д. Такого сотрудника достаточно сложно заменить. «Безбумажная» технология складской работы в значительной степени развязывает руки руководителю, позволяя обращаться с персоналом более свободно и уверенно. И тому есть веская причина, поскольку среднестатистический работник осваивает терминал за один-два дня и, как правило, не обладает уникальными сведениями о размещении товара на складе.

Учитывая разнообразие размеров и характеристик поступающих на хранение стройматериалов, какие трудности возникают в процессе комплектации?

В комплектации больших, крупногабаритных товаров серьезных сложностей не возникает. Чем меньше товар, тем больше проблем - его можно потерять, забыть, испортить и куда проще прикарманить. Лист гипсокартона, например, никуда не пропадает, а вот рулетка стоимостью 70 рублей исчезает с завидным постоянством. Из чего можно сделать вывод, что чем меньше товар, тем сложнее его комплектовать, но проще грузить. И наоборот, чем больше товар, тем проще его комплектовать и сложнее грузить.

Большие проблемы возникают при расчете загрузки кузова автомобиля разнородными товарами. Это «узкое» место в работе склада, и адекватных IT-продуктов, решающих эту проблему, я не встречал.

В принципе, объем кузова автомобиля невозможно использовать на все 100%, то есть так, чтобы коэффициент загрузки равнялся единице. Как правило, чем больше у вас разнородного товара, тем больше потери объема кузова. Например, на нашем предприятии не допускается загрузка автомобиля с коэффициентом ниже 0,6, да и то, учитывая вес некоторых материалов, если прежде ограничением не выступит грузоподъемность автомобиля.

А как вы определяете этот коэффициент?

Первое, что должно быть на складе, это справочник мер и весов товаров. На мой взгляд, руководитель склада обязан не просто выяснить, но досконально изучить, что у него есть, сколько это весит и какой занимает объем, так как именно по этим параметрам производится заказ и расчет загрузки автотранспорта. Если же характеристики всех товаров сведены в IT-базу, то при выписывании счета сразу видны объем и вес всего заказа, что позволяет немедленно сделать выбор в пользу того или иного транспортного средства. Ну а обладая подобными сведениями, получить коэффициент загрузки проще простого - необходимо объем товара разделить на объем кузова автомобиля.

В складировании строительных материалов есть свои особенности, связанные, главным образом, с большим количеством наименований и разнообразием физических характеристик товара. К сожалению, на складе стройматериалов достаточно сложно выделить, создать единую зону комплектации, потому что товары с различными весовыми и объемными характеристиками невозможно разместить в одном месте, причем, удобном для проведения отбора. Вызвано это тем, что хранение стройматериалов требует подержания в помещении определенной температуры и влажности, а для погрузочно-разгрузочных работ необходимо использовать разное оборудование. Поэтому приходится оптимизировать зоны хранения под конкретный товар, а весь ассортимент разделить на несколько групп. И только внутри этих групп товар распределяется на хранение согласно результатам проведенного АВС-анализа.

Каковы ваши действия при обнаружении ошибки в комплектации?

Разбор претензий, полученных от клиента, - проблема очень интересная, так как она сложнее поддается регулированию. Ведь если контролировать сотрудников - наша задача, то воздействовать на клиента мы никоим образом не можем. Когда поступает претензия от клиента, проводится мини-инвентаризация, проверяются компьютерные остатки. Если товар клиенту не пришел, а на складе обнаруживается его излишек, то вся вина ложится на кладовщика, отпустившего товар, или комплектовщика, осуществлявшего сборку. И дело здесь даже не в размере наказания, а в его неотвратимости. Если выясняется, что экспедитор имел возможность проконтролировать кладовщика, но не сделал этого, то наказываются оба. Клиента извещают, что пропажа найдена, приносят извинения и восполняют недостачу. Отсутствие товара и на складе клиента, и на складе поставщика вынуждает признать, что груз пропал. Можно выделить пять потенциальных зон исчезновения: 1) склад поставщика; 2) погрузка; 3) транспортировка; 4) разгрузка; 5) склад клиента. Теперь нужно разобраться в зонах ответственности. Безусловно, они определены договором, но если перевозчик не наш, а нанят клиентом, то ответственность склада наступает в двух случаях из пяти возможных. Когда перевозчик наш и групповые места не вскрыты, то мы несем ответственность уже за три вероятности. Однако это лишь рассуждения, которые вряд ли приобретут вес доказательств, тем более если клиент не хочет понимать или признавать, что и у него на складе существуют неразрешенные проблемы. Само собой, руководству склада будет проще отстаивать свою правоту в решении назревшего конфликта, если предварительные проверки показывают, что вероятность пропажи товара на собственном складе меньше, нежели в зоне ответственности клиента. В нашей компании отчетливо понимают, что разбор претензий всегда должен производиться в рамках конфликта. Но менеджеры претензионного отдела компании-заказчика, зачастую, оторваны от проблем собственного склада, а потому стандартный ответ на просьбу провести инвентаризацию на месте обычно сводится к следующему: «У нас все хорошо, ищите ошибку на своих складах». Только заняв обоснованную, но жесткую позицию можно добиться проведения расследования. Не редки случаи, когда при известной настойчивости клиенты сами находят утерянный товар на собственном складе. Все эти особенности необходимо учитывать при принятии решения о возмещении или аргументированном отказе в удовлетворении претензий клиента.

Каков порядок разбора претензий?

Существует специальный бланк разбора претензий, в который заносятся отчеты и заключения всех ответственных лиц всех отделов предприятия.

Прежде всего нужно получить претензию клиента, причем сделать это так, чтобы он остался доволен тем, как с ним обращались. Не велика, но есть вероятность того, что на данном этапе заказчик попытается нас обмануть, например, завысив реальную недостачу. Чтобы развеять сомнения в недобросовестности клиента, организовывается контрольная доставка: создается комиссия, которая без уведомления клиента присутствует при погрузке и фиксирует факт правильной отгрузки. Если и в этом случае клиент продолжает сетовать на некачественное обслуживание и требовать возмещения недостачи, то от дальнейшего сотрудничества с ним лучше отказаться.

На втором этапе проводится мини-инвентаризация. Также создается комиссия, в которую входит товаровед и представитель коммерческого отдела. Если при инвентаризации нашли недостачу или излишек, то проблема решается сама собой. В принципе все сложности учета товара на складе можно свести либо к недостаче, либо к излишку. Даже если происходит пересортица (вместо зеленой ручки вам дали красную), то и она состоит из двух частей - недостачи и излишка.

Опасность недостачи кроется в том, что отсутствующий на складе товар числится в базе данных и, возможно, даже продается. Поэтому любой работник, заметивший факт недостачи, должен максимально быстро снять товар с продаж. С излишком все проще: его обособляют от других товаров, маркируют и в ближайшее время доставляют клиенту.

Если ни недостач, ни излишков найдено не было, переходим к рассмотрению претензий к транспортному отделу. Как правило, на одном автомобиле перевозятся грузы сразу для нескольких клиентов, а значит, нельзя исключать возможности возникновения путаницы в заказах и отгрузке на местах. С клиентами у нас долговременные отношения, и почти всегда, если им завезли излишек, они его возвращают.

Отсутствие результатов на предыдущих этапах вынуждает компанию начать расследование. И здесь уже нет формализованных инструкций - в каждом конкретном случае проводится отдельное разбирательство. Однажды мы обнаружили две упаковки товара на железнодорожной станции - их просто забыли под стеллажами. По результатам проведенного расследования был составлен отчет о том, что потеря груза произошла не по вине склада или транспортной компании, а вследствие каких-то иных причин. Соответственно претензии заказчика остались неудовлетворенными.

Существует и еще один вариант. Недовложение в групповую упаковку предприятием-изготовителем. Если упаковка не вскрыта, а товара в ней не хватает, есть все основания предъявить претензии поставщику. Довольно часто он их удовлетворяет.

Если и в ходе комплексного расследования не удалось обнаружить груз, то руководитель совместно со специалистами должен принять решение о том, будет ли компания удовлетворять претензию и в каком объеме (целиком или только ее часть).

Как наказываются виновные?

Достоверно сказать, кто виноват, можно только в том случае, если обнаруженные излишки или недостачи подтверждаются мини-инвентаризацией. Иначе наказывать сотрудника не имеет никакого смысла, поскольку для персонала станет очевидным, что виновного просто «назначили». А это может привести к текучке кадров, недовольству сотрудников и поискам последними альтернативного способа заработка денег, иногда и в ущерб вашей компании.

У нас есть и бонусное правило: если расхождение на складе обнаружил сам кладовщик и успел об этом сообщить, то вина с него снимается. Каждый день кладовщики проводят инвентаризацию по своим секциям и сверяют перемещения товаров за день.

Каким образом вы добиваетесь качественной работы комплектовщиков?

Для того чтобы понять, качественно или нет работал персонал по обслуживанию клиентов, необходимо определить критерии оценки и собрать статистику. Работа кладовщика или комплектовщика по обслуживанию клиентов измеряется количеством отборов в промежуток времени. Соответственно показателем качества работы кладовщика является это соотношение ошибочных отборов к общему числу отборов. По оценкам Luigi ALTIERI, члена правления AILOG (Ассоциации логистики и управления цепями поставок Италии), нормой считается три ошибки на 1000 отборов, то есть 0,3%. Но процент этот могут выдерживать только современные склады, работающие по «безбумажной» технологии с применением штрихкодирования товаров. У нас были времена, когда процент некачественных отборов был равен единице. Сейчас ошибки в среднем составляют 0,5% от общего числа проводимых операций.

Как мы этого добились? Во-первых, ввели понятную и логистически выверенную систему претензий. Во-вторых, реализовали систему маркировки всех поступающих на склад товаров (в целях сокращения затрат мы использовали обычный этикет-пистолет, а на стикеры нанесли продажный артикул). И в-третьих - хорошо себя зарекомендовавший в веках метод кнута и пряника. Видимо, как и большинство компаний, мы сначала воплотили только первую часть этого метода - понятное и прозрачное наказание виновных. И лишь спустя длительное время осознали важность и необходимость введения и «пряничной составляющей» - системы поощрений. Суть ее проста: если процент неправильных отборов находится в допустимых пределах, то начисляется премия. Штрафуется всегда конкретный человек и за конкретную ошибку. А вот премируют группу людей, потому что вычислить, кто обслуживал данный отбор, очень трудоемко. Мы считаем количество отборов за период времени на участке отбора, учитываем количество претензий, делим и получаем известный коэффициент. В итоге люди получают либо премию, либо штраф, а иногда и то, и другое.

Если у вас склад с большим ассортиментом, то избежать ошибок невозможно, ошибаются все.