Блуждающие звезды

Борис Гройсберг, Ашиш Нанда, Нитин Нориа,
E-xecutive.ru, Harvard Business Review - Россия

Заполучить талантливого специалиста – мечта любого руководителя, и компании готовы предложить такому кандидату и огромный оклад, и щедрые бонусы, и опционы – словом, все, что он пожелает.

Кажется очевидным, что в условиях сегодняшней экономики компания, расставившая талантливых людей на всех уровнях своей структуры, сможет одержать верх над конкурентами. Чтобы выращивать звезд в своей фирме, нужно немало времени и денег, поэтому их предпочитают брать со стороны. Естественно, предпочтение отдается игрокам высшей лиги – амбициозным, умным, динамичным и харизматичным. Действительно, зачем соглашаться на второй класс? Лучше ухватить восходящую звезду – и (стоит ли сомневаться?) корпоративные прибыли взлетят до небес…

Эта точка зрения в течение последнего десятилетия стала очень популярной. В ряде компаний именно она легла в основу корпоративной стратегии управления. Но вот беда: эта идея ошибочна.

О суперзвездах много говорят и пишут, но мало кто из специалистов по кадровой стратегии анализировал их динамику на протяжении долгого времени. Шесть лет назад мы начали следить за карьерой известных руководителей, ученых, разработчиков программного обеспечения, инвестиционных банкиров, консультантов, юристов, а также специалистов по рекламе и связям с общественностью. При этом обнаружилось, что самые яркие представители во всех обследованных нами группах напоминают скорее кометы, чем звезды: после перехода в другую компанию эффективность их работы снижалась. Нам было не совсем понятно, почему звездам не удается воспроизвести на новом месте успех, достигнутый ранее, и мы решили изучить это явление более основательно.

Недавно мы завершили исследование, в рамках которого были проанализированы особенности карьеры более тысячи звезд – блестящих аналитиков фондового рынка, работавших в различных инвестиционных банках США с 1988 по 1996 год. Звездой мы условились считать любого аналитика, которого журнал Institutional Investor за указанный период хотя бы раз признал одним из лучших в отрасли. Выбор объекта исследования обусловлен отчасти тем, что в инвестиционной отрасли легко отслеживать достижения ведущих работников и их переходы из компании в компанию. Поскольку мы ограничили себя одной специальной областью, следует с осторожностью распространять установленные закономерности на другие сферы. Но, несмотря на все оговорки, полученные результаты по меньшей мере удивительны.

Когда компания нанимает “звездного” специалиста, обычно его эффективность вскоре снижается. Одновременно разлаживается работа команды, в которую он вошел, а затем падает рыночная стоимость компании. Мало того, звезды, как правило, надолго не задерживаются на новом месте, даже если их зарплаты достигают астрономических цифр. Таким образом, покупка специалиста на стороне, как показывает опыт, не дает компании конкурентного преимущества: гораздо целесообразнее фокусироваться на взращивании талантов внутри организации и не допускать утечки мозгов. Итак, наш вывод однозначен: компаниям не следует вести “звездные войны”, поскольку победа в такой войне может оказаться хуже поражения.

Когда компания нанимает звезду

В компании, переманившей к себе звезду, начинают происходить неблагоприятные изменения. Звезда теряет свой блеск. На новом месте эффективность работы звездной личности резко снижается и после этого на протяжении долгого времени остается на довольно низком уровне. Наши данные свидетельствуют: 46% аналитиков, перешедших в новую компанию, в течение следующего года показывали весьма посредственные результаты. По сравнению с предшествующим периодом их эффективность снижалась в среднем на 20% и не восстанавливалась даже по прошествии пяти лет.

Неудивительно, что на новом месте звезды надолго не задерживаются. Около 36% аналитиков фондового рынка покинули инвестбанки, ставшие их очередным местом работы, в первые три года, еще 29% – в следующие два. Это очень высокий показатель текучести кадров – даже по меркам Уолл-стрит. Начав череду переходов, специалист не может остановиться. Не дожидаясь, пока работодатель перестроит бизнес с учетом особенностей новоприобретенного светила, он перебирается туда, где предложат больше. Но, как показывают наши исследования, с каждым следующим переходом увеличивается вероятность того, что звезда и там не удержится.

Проблема не только в том, какой именно доход приносит звезда. У коллег знаменитости теряется мотивация, им начинает казаться, что карьерный рост для них возможен только за пределами родной компании. Их недовольство усугубляется тем, что руководство предоставляет новичку гораздо больше ресурсов, чем старым работникам, даже если по результативности он ничем не выделяется. Ветеранов такая несправедливость возмущает: ведь, получая меньше ресурсов, они не имеют шансов показать такие же результаты, как пришлая звезда. Менеджеры нижнего уровня воспринимают приглашение постороннего специалиста как знак того, что компания не намерена способствовать их росту.

Основа результативности звезд

Любому менеджеру известно, что такие качества, как способности, образование, умение налаживать и поддерживать отношения с людьми, повышают эффективность работы специалиста. Но большинство руководителей недооценивают ту роль, которую играют в его становлении организационные структуры и механизмы компании. Вот некоторые из них.

Ресурсы и возможности. Только сменив место работы, звезда начинает понимать, в какой степени ее прежние достижения основывались на репутации компании, а также на ее финансовых и людских ресурсах.

Системы и процессы. Звезды часто жалуются на организационные процедуры, принятые в их компаниях, однако именно такого рода процедуры во многом способствуют их успеху.

Поддержка лидеров. В большинстве компаний руководство помогает наиболее талантливым специалистам стать звездами, оказывая им поддержку и предоставляя необходимые ресурсы. В фирмах, деятельность которых мы изучали, руководители исследовательских подразделений сами устанавливали режим работы аналитиков, определяли, какими организациями занимается каждый из них, сколько отчетов он должен подготовить, сколько звонков ему положено делать и т. п. Без поддержки начальника у аналитиков нет шансов выжить.

Внутренние взаимосвязи. Стимулируя развитие связей между подразделениями, компании помогают сотрудникам добиваться более высоких результатов. Известность инвестиционной компании Sanford C. Bernstein принес отчет ее аналитиков, но этот успех был бы невозможен без поддержки подразделения продаж. Специалисты по продажам доводили рекомендации аналитиков до клиентов и передавали аналитикам клиентские отзывы, обеспечивая качественную обратную связь. Кроме того, подразделение продаж помогало аналитикам поддерживать контакты с менеджерами компаний-клиентов. Повышение квалификации. Если звезды посещают курсы повышения квалификации в своей компании, это, возможно, не увеличивает их рыночную стоимость, но уж точно помогает им повысить свою результативность внутри организации.

Команды. Несмотря на присущее знаменитостям самомнение, они понимают, что преимущество перед конкурентами определяется достоинствами их команд. Многие звезды из числа аналитиков включают в свои отчеты данные, полученные специалистами по стратегии портфельных инвестиций, и прекрасно сознают, что качество этих данных – важнейшее слагаемое успеха. Здесь также можно вспомнить легендарного Джона Уайтхеда, одного из руководителей Goldman Sachs в 1976–1985 годах. Обращаясь к приглашенному аналитику, Уайтхед предупредил: “Говорить “я” в Goldman Sachs не принято”.

Некоторым компаниям лучше других удается интегрировать в свою структуру звезд со стороны, но для любой организации гораздо важнее выращивать собственных высококлассных специалистов, хотя это может оказаться длительным, дорогим и рискованным занятием. Свои звезды, как правило, превосходят пришлых знаменитостей и к тому же обычно ведут себя лояльнее по отношению к организации. Они понимают, что ресурсы и возможности родной компании – основа их превосходства перед коллегами, работающими в конкурирующих организациях.

Как вырастить звезду

Хотя компании никогда не формулируют это в явном виде, в своей кадровой политике они обычно руководствуются одной из трех стратегий. Большинство фирм привлекают трудолюбивых специалистов, но не уделяют особого внимания их дальнейшему развитию; главная забота компании – удержать звездные кадры, взятые со стороны. Компании второго типа нанимают талантливых людей и дают некоторым из них выйти в звезды, прекрасно понимая, что этих звезд потом могут перекупить конкуренты. Лишь очень немногие фирмы приглашают талантливых специалистов, затем целенаправленно превращают их в звезд, и делают все возможное, чтобы сохранить эту величайшую ценность. И это единственно верная стратегия.

Реализовать такую стратегию трудно, но можно, что наглядно продемонстрировали в 90-х компании вроде Sanford C. Bernstein и Lehman Brothers. Они не прибегали к хитрым трюкам с целью побыстрее получить звездную команду, а терпеливо отбирали перспективных людей и тщательно развивали их способности до звездного уровня. У Sanford C. Bernstein на подбор нужного специалиста уходило очень много времени. Решив, что необходимо отслеживать ситуацию в той или иной отрасли, компания приступала к поискам аналитика, продолжавшимся в среднем два года. Если достойной кандидатуры не находилось, соответствующую должность оставляли вакантной. Компания не переманивала звезд у конкурентов, считая, что сложившимся профессионалам, даже очень молодым, нелегко будет изменить свои привычки и усвоить стиль работы Bernstein. Исследовательское подразделение Lehman Brothers при подборе специалистов не в последнюю очередь учитывало их совместимость с командой.

Если звезду берут со стороны

Бывают ли вообще ситуации, когда компании следует нанимать звезд? С 1988 по 1996 год лишь трем из 24 инвестиционных банков, находившихся в поле нашего внимания, удалось интегрировать взятых со стороны звезд в свою структуру. Ответ, таким образом, вроде бы очевиден.

И все же посмотрим на данные внимательнее. В 37% случаев инвестбанки нанимали знаменитостей, осваивая новые для себя отрасли; в 26% – речь шла о замене уволившихся звезд; в 20% – звезды приглашались на вакантные “незвездные” должности; еще в 17% случаев они должны были усилить уже действующие команды исследователей. Наиболее заметный спад в результативности звезд наблюдался в первой и последней категориях. По-видимому, трудности при освоении новой отрасли были связаны с тем, что аналитики не располагали достаточными возможностями. Что касается профессионалов, призванных усилить существующую команду, то их неудачи объясняются необходимостью преодолевать сопротивление уже сложившегося коллектива. Когда же звезды занимали вакантные должности или заменяли ушедших специалистов, их результативность не снижалась: с одной стороны, они никого не вытесняли, с другой – им были доступны накопленные компанией ресурсы. Это значит, что наибольший положительный эффект наблюдается тогда, когда приглашают звезду вместо выбывшего специалиста или на незвездную должность.

Чтобы интегрировать звезду в свою структуру, компании необходим специальный план. Хорошим примером здесь может служить инвестбанк Goldman Sachs, имеющий немалый опыт приглашения звезд. Предварительно руководство Goldman Sachs собирало подробное досье на предполагаемого сотрудника: сведения о динамике курсов рекомендованных им акций, анализ качества написанных им отчетов и т. д. Решение о найме принималось после консультаций с важнейшими подразделениями компании, такими, как отдел отношений с институциональными инвесторами и трейдерское подразделение. С учетом направления деятельности нового аналитика руководители подразделений формировали специальные группы (иногда для этого даже приходилось дополнительно набирать сотрудников). Специалисты по продажам помогали ему оформлять результаты исследований и задействовали свои связи с институциональными инвесторами, чтобы как можно скорее довести рекомендации до клиентов. www.e-xecutive.ru