Эффективная круговая порука

Андрей Вырковский
"Секрет фирмы", № 28 (67), 26 июля 2004

Коллективные формы организации труда считаются одним из реликтов социалистической эпохи. О соревнованиях бригад, переходящих вымпелы, отстающих и передовиках, казалось бы, давно пора забыть. Однако коллективистский стиль мышления отечественного служащего, не исчезнувший даже после тринадцати лет капитализма, оказывается, как нельзя более полно отвечает модной тенденции – переходу от индивидуальных систем мотивации и ответственности к групповым.

Истоки

«Фредерик Тейлор, создавая свою школу менеджмента, разбивал рабочие процессы практически до бесконечности,– рассказывает Виталий Булавин, гендиректор школы менеджеров "Арсенал".– Например, специалисты Форда в начале века скрупулезно подсчитывали, какие сотрудники необходимы для выполнения всех функций на заводах. Они точно знали, сколько им нужно здоровых и крепких рабочих, сколько – здоровых, но не обязательно сильных. Было учтено возможное число слепых и безногих и». Дезинтеграция процессов достигла апогея.

Но тейлоризм давно не в моде. «Когда я в 1995 году был в Германии,– продолжает господин Булавин,– на головном производстве Volkswagen в Вольфсбурге мне довелось увидеть, как конвейерная схема превращается в совсем иную систему организации труда. Менеджеры VW разбили служащих на группы, каждая из которых несет ответственность за качественное выполнение определенных групп операций. Даже несмотря на то, что немцы славятся четким и беспрекословным подчинением инструкциям, специалисты компании сочли, что рабочие сами лучше решат, как им действовать. Разберутся между собой».

Западные менеджеры вернулись к бригадным методам управления, сначала отвергнутым ими почти безоговорочно. «В принципе, эффективными могут быть и коллективные, и индивидуальные схемы мотивации,– говорит Нина Хрящева, эксперт группы компаний "Институт тренинга-АРБ Про".– Известно различие подходов двух компаний – Intel и Hewlett-Packard. Первая применяла индивидуальную, чрезвычайно дифференцированную систему мотивации и оплаты труда, где учитывалось, в каком регионе сотрудник работает, какова структура его клиентской базы и т.п. Hewlett-Packard же делала ставку на коллектив. По этому пути пошли в "Вымпелкоме". Эта компания впервые в России ввела программу, в соответствии с которой часть прибыли поровну делится между всеми сотрудниками независимо от должности – от дворника до начальника отдела. В "Вымпелкоме" говорят, что результат проявился немедленно».

Российским управленцам сейчас приходится лавировать в хитросплетении организационных культур, выбирая лучшее из всех схем: форм коллективной мотивации, сохранившихся с советских времен, заимствованных принципов англосаксонского индивидуализма и новомодных американо-японских методов групповой организации труда.

На практике принципы коллективной ответственности реализуются в двух ипостасях – штрафной и премиальной. Первая из них подразумевает карательные санкции, применяемые к группе работников за невыполнение ими плановых задач, нанесение ущерба работодателю или провинности отдельных участников. Во второй используются системы разнообразных поощрений всех членов бригады за достигнутые ими сообща успехи.

Как построить коллектив

Реализовать принцип «коллективной ответственности» можно на базе договора о полной коллективной ответственности и на основе действующей на предприятии системы премий.

В первом случае вопрос жестко регулируется трудовым законодательством, но и взыскивать работодатель может практически любые суммы. Размер выплаты и их порядок определяет суд. Как правило, суд принимает размер ущерба, определенный работодателем. Однако взыскивается с работников только прямой материальный ущерб, о невыполнении плана речь не идет.

Второй вариант предоставляет безграничное поле творчества для проектирования системы мотивации, но штрафы и поощрения работников в этом случае возможны только в рамках оговоренных премий.

Договор коллективной ответственности может заключаться, если:

• профессии сотрудников входят в перечень, предусмотренный трудовым законодательством;
  
• невозможно определить меру индивидуальной ответственности работника.

Если договор коллективной ответственности не помог, можно перейти на регулирование переменной части заработной платы. Дальше придется решить, какая система в компании будет эффективнее – штрафная или премиальная. Штрафная схема

• Установите критерии, на основании которых бригады будут лишаться денег. Чем больше доля переменной части, тем шире пространство для маневра.

• Создайте «фонд коллективной ответственности» и предупредите сотрудников подразделений, что часть премиальных будет начисляться по итогам индивидуальной работы, а часть – по результатам труда коллектива. За нарушения, допущенные кем-нибудь из членов бригады, снижайте премии всем.

• Как показывает практика, чем длиннее период начисления «коллективной переменной части», тем эффективнее работает система – угроза потери крупной суммы заставляет активнее давить на коллег.

• Откажитесь от самой мысли о наказаниях. Внушите сотрудникам, что с этого момента их будут только награждать.

• Установите критерии (например, выполнение плановых показателей или успешное завершение проекта), за соответствие которым коллектив будет получать премии.

• Не волнуйтесь, что введение премиальной системы потребует дополнительных средств – как правило, средняя заработная плата одинакова в обоих случаях. «Штрафная» и «премиальная» схемы различаются только по духу, а вовсе не по размеру материальной составляющей.

Принципы групповой ответственности и ее юридическое толкование – разные вещи. Российские юристы считают рассуждения на тему духа коллективной ответственности, ее мотивирующих и демотивирующих факторов пустой тратой времени. «В отечественном праве понятие коллективной (бригадной) материальной ответственности четко определено,– рассказывает специалист компании "Пачоли" Олег Кузнецов.– Тщательно прописаны все случаи, когда такая ответственность может наступать, и оформлен порядок заключения договора о полной материальной коллективной ответственности. Без заключения такого договора разговоры о коллективных штрафах вообще бессмысленны».

Мало того, договор может заключаться только тогда, когда невозможно определить меру ответственности каждого работника. Если же найти виноватого можно, то попытка принудить отдел к заключению коллективного договора будет незаконной. Кроме того, по Трудовому кодексу, этот вид ответственности может применяться только при нанесении бригадой материального ущерба – о невыполнении плана речь вообще не идет. И наконец, она возможна исключительно при выполнении работ с некими вверенными служащим ценностями (деньгами, товарами, ценными бумагами, вещами клиентов).

«Трудовым законодательством предусмотрен закрытый список профессий, к которым может применяться этот вид ответственности. Расширительному толкованию он не подлежит,– продолжает господин Кузнецов.– Чаще всего на заключении таких договоров настаивают директора аптечных учреждений, администрации аэропортов и вокзалов, руководители банков и брокерских контор, складов. Особое внимание здесь уделяется защите прав потребителей».

При нанесении материального ущерба возможны три варианта развития событий. Работодатель может взыскать его с членов бригады приказом (в размере, не превышающем среднемесячный заработок работников), коллектив может добровольно заплатить деньги (тогда бригада сама разберется, кто виноват и кому сколько платить). И наконец, все могут отправиться в суд (в этом случае именно он устанавливает меру вины каждого члена бригады).

Интересно то, что в отличие от известного «демотиватора» – штрафной системы – заключение договора о коллективной ответственности почти не влияет на лояльность персонала. Наверное, подписывая бумаги, все ясно представляют, на что идут и каких неприятностей от компании можно ожидать. «У нас такие договоры регулярно заключаются с сотрудниками отдела запчастей,– рассказывает Ирина Бараусова, специалист компании "Евросиб", специализирующейся на транспортно-экспедиторских услугах.– Не замечала, чтобы они от этого меняли отношение к компании или стиль работы».

Стимулирующие штрафы

«Куда подевался чемодан, так никто и не узнал. Испарился, и все. Пассажир недолго думая отправился в суд. Хорошо, клиент попался порядочный, написал правду – что в чемодане было вещей всего лишь на 40 000 рублей. Заплатили как миленькие,– по договору разделили на семь человек нашей бригады, и все. Написал бы миллион – пришлось бы платить миллион. Мало того, полгода без премии сидели»,– рассказывает носильщик одного из московских аэропортов.

Компания в этом случае наказала работников сполна – те выплатили возмещение по договору о коллективной ответственности и, кроме того, остались без переменной части зарплаты. Это стандартный метод – если работодатель не смог или не захотел заключить договор о коллективной ответственности, но кто-то из членов бригады совершил проступок, «хозяин» может запросто оставить без премии всю группу. В отличии от вычетов из зарплаты лишать премии Трудовым кодексом не возбраняется.

«Такие схемы вполне могут быть действенными,– рассказывает Виталий Булавин.– В одной крупной компании, которая занимается разработкой и продвижением программных продуктов, существует система группового депремирования. Если кто-то из менеджеров теряет клиента, наказывается весь отдел. Сотрудники боятся плохо работать – ведь горизонтальное давление со стороны коллектива воспринимается гораздо серьезнее, чем вертикальное. Наши давно привыкли показывать кукиш начальству, воспринимая репрессивные меры "сверху" как должное». Демонстрация же кукиша товарищу, как правило, требует куда больших душевных сил.

Сергей Сопелев, директор санкт-петербургского филиала компании «Гориславцев и Ко», тоже считает, что коллективные модели мотивации, связанные с депремированием, эффективны – при их разумном сочетании с индивидуальными. «Допустим, у работников отдела сбыта постоянная и переменная часть примерно равны,– рассуждает господин Сопелев.– При этом 90% выплат зависит от индивидуальных показателей, а 10% – от результатов работы целого отдела. Вводим для группы систему учета ошибок, и если кто-то из сотрудников допускает просчет, уменьшаем премию. И группа должна узнать, из-за кого она потеряла деньги». При этом размер «коллективной» премии может рассчитываться по показателям различных отрезков времени. Например, для компаний с большим периодом оборачиваемости средств (сталелитейных, телекоммуникационных) возможен расчет даже по результатам целого года. Можно представить, как сотрудники будут давить на своих нерадивых коллег, из-за которых они могут потерять сумму большую, чем месячный заработок.

За что в ответе

Противников у «штрафных» моделей тоже хватает. «Не думаю, что такие методы вообще могут развивать персонал,– убеждена Нина Хрящева.– Единственное, что оправдывает их применение,– российский менталитет. Например, на предприятиях в центральных регионах России такие механизмы коллективной ответственности значительно более действенны, чем любые другие».

Штрафы демотивируют. Поэтому даже в традиционно «артельных» сферах (например, в промышленности) многие задумываются о переориентации штрафных моделей на премиальные. «Наши начальники подразделений стараются не штрафовать целые бригады,– рассказывает Сергей Сычев, директор по персоналу Московского прожекторного завода.– Если бы наша система выплат позиционировалась как премиальная, то есть постоянная часть выплат была близка к рыночной стоимости работника, а премия шла сверх того, работники воспринимали бы это депремирование как должное. Но у нас постоянная часть меньше рыночной стоимости, поэтому при таком штрафовании бригады люди просто разворачиваются и уходят с завода».

Простое решение вопроса – переставить акценты. Не лишать бригаду денег за ошибки, а выплачивать бонусы и премии за достижение определенных показателей. Суть остается той же, но в этом случае коллектив воспринимает систему как более мягкую и «человечную». «Такие схемы коллективной ответственности и мотивации хороши при проектной организации работ»,– считает Леонид Никитин, руководитель департамента управленческого консалтинга компании «Бейкер Тилли Русаудит». Когда важна даже не регулярность проектов, а клиентоориентированность бизнеса. Поэтому по таким схемам работают, например, ИТ-фирмы и аудиторско-консалтинговые компании. Так, «Бейкер Тилли Русаудит», «Гориславцев и Ко» и другие компании в случае успешного завершения проекта повышают бонусные выплаты всей задействованной бригаде на 20–50%.

Проектный труд

«При проектной организации труда, как правило, сложно точно определить, какую именно часть работ будут выполнять сотрудники. Работы могут перераспределяться в зависимости от развития проекта,– продолжает Леонид Никитин.– Конечно, основная ответственность должна возлагаться на руководителя, но какая-то ее доля достанется и всем остальным. Схема одна и та же – неважно, говорим мы о группе, пишущей компьютерные программы, или о бригаде строителей, занятых на постройке коровника».

В школе менеджеров «Арсенал» применяют смешанную (индивидуально-коллективную) систему мотивации персонала. Так, для каждого сотрудника рассчитывают плановые показатели, за достижение которых начисляются бонусы. Но не только. «Без системы коллективной мотивации нам было бы крайне сложно обеспечить качественное взаимодействие всех работников компании»,– говорит Виталий Булавин.

Поэтому каждое направление в «Арсенале», выполнив свой коллективный план, получает добавочные премии, которые рассчитываются исходя из прибыли всей компании. Средства внутри самого направления распределяются частично его руководителем, частично – по результатам взаимной оценки. При этом часть премии может уйти и за пределы направления – если служащие считают, что «чужак» поработал для компании лучше, они отмечают его. «Свои» в этом случае получают меньше.

Экстремальная ответственность

Принципы коллективизма – одни из базовых в сфере информационных технологий. «Если считать коллективом группу из двух человек, то методика парного программирования, созданная американцами в рамках концепции так называемого экстремального программирования, является ее воплощением»,– рассказывает Виктор Вайнштейн, генеральный директор компании «Аплана», входящей в группу компаний «АйТи». Суть методики в том, что команда программистов разбивается на пары. Один специалист сидит за клавиатурой, а другой наблюдает за его работой. Потом они меняются местами. Естественно, за результаты проделанной работы в равной степени отвечают оба.

«Понятно, что такая схема дороже обычной. Получается, что два человека выполняют объем работы, который обычно достается одному,– комментирует господин Вайнштейн.– С другой стороны, продуктивность работы такой пары все-таки оказывается выше, чем одного человека. А бонусами становится то, что код на выходе получается более чистым, и оригинальные решения находятся и реализуются чаще».

Но если экстремальное программирование для многих компаний диковинка, то разбиение сотрудников на группы «программист – тестировщик» стандартно. Одна группа специалистов пишет программный код, другая его проверяет, а за качество получившегося продукта отвечают все вместе. «Правда, в этом случае традиционно возникает напряженность между двумя этими группами,– продолжает Виктор Вайнштейн.– В допущенных ошибках все обвиняют друг друга. Задача менеджеров – погасить конфликт и привязать награждение всего коллектива к проектным показателям».

Саморегулируемая ответственность

Все члены саморегулируемых организаций (СРО) арбитражных управляющих отвечают друг за друга. Материально. Если действия какого-нибудь члена СРО приносят ущерб, организация обязана его возместить.

«Члены СРО несут друг за друга субсидиарную ответственность,– говорит Эмиль Котляр, президент "Группы ИНЭК", глава СРО "Межрегиональный центр экспертов и профессиональных управляющих",– но по духу, по сути это можно назвать коллективной ответственностью».

Во всех СРО арбитражных управляющих создается компенсационный фонд, который не может составлять менее 5 млн рублей. Учитывая, что количество членов СРО не должно быть меньше ста, каждый из них рискует суммой 50 тыс. рублей. А если в результате возмещения ущерба размер фонда опускается ниже критической суммы в 5 млн рублей, управляющим опять приходится раскошеливаться.

«Именно поэтому все СРО устанавливают свои внутренние правила, нормы, стандарты, зачастую более жесткие, чем законодательные. Внутри СРО создаются комиссии по надзору,– рассказывает Эмиль Котляр.– Главное здесь организовать некую систему круговой поруки, когда каждый должен будет отвечать за своего коллегу. Ведь до сих пор среди арбитражных управляющих немного очень богатых людей. Деньги считают все».

«Лично я всегда за коллективизм» - Роман Петренко, генеральный директор телекомпании ТНТ:

– Современная компания, занимающаяся сложным бизнесом, требующим принятия решений на стыке функций и отделов, просто не может работать по индивидуальной форме организации труда. У любого бизнеса есть общая цель. Ее достижение всегда зависит от слаженной работы разных отделов. Каждая бизнес-функция – это только часть конвейера. Результат работы одного подразделения почти всегда зависит от качества работы другого. Когда люди объединены общей целью, они становятся командой, где у каждого участника есть коллективная цель и при этом индивидуальная ответственность. Поэтому лично я всегда за коллективизм.

Главный вопрос менеджмента заключается в том, как не растерять индивидуальное рвение сотрудников, поощряя достижение командного результата. Здесь я сторонник здравого смысла. И кстати, считаю, что через призму здравого смысла нужно пропускать все теории менеджмента. Так, здравый смысл подсказывает, что если система оплаты такова, что лучший менеджер по продаже получает столько же, сколько худший, то мы получим уравниловку. Вы лишитесь выдающихся продавцов и останетесь с середнячками, либо, что еще хуже, лучшие потеряют мотивацию быть лучшими. Обратный пример: если департаменты, работающие, например, над запуском продукта, не вознаграждаются за достижение общего результата, это может снизить их уровень сотрудничества, что скажется на результате.

У нас в ТНТ выделено два основных процесса: первый – увеличение рейтингов, а второй – продажа рейтингов. Над первым трудятся отделы производства программ; закупки программ; маркетинга; развития сети, отвечающий за распространение вещания ТНТ, и т. д. Выделить вклад отдельно взятого отдела в первый процесс невозможно. Увеличение рейтингов – это действительно результат работы команды. Поэтому руководители отделов, отвечающие за этот процесс, получают бонусы за коллективный результат. Это стимулирует командный дух и стремление достижения общей цели.

Вторым процессом занимается только отдел продаж. Причем у каждого менеджера есть выделенная группа клиентов и достижение им результата напрямую не зависит от других продавцов. Поэтому каждый продавец премируется за достижение индивидуального результата. Как видно, можно вполне эффективно комбинировать коллективные и индивидуальные методы поощрения, получая на выходе нужный результат.