Исследование "Управление ростом и конкурентоспособностью российских компаний"

Ассоциация менеджеров совместно с консалтинговой компанией Accenture провела широкомасштабное исследование "Управление ростом и конкурентоспособностью российских компаний", в котором приняли участие более 300 российских топ-менеджеров, представляющих все ключевые отрасли российской экономики и всех федеральных округов Российской Федерации.

В опросе приняли участие главы компаний, финансовые директора, коммерческие директора, директора по персоналу и организационному развитию и директора по информационным технологиям.

• Какие внутренние и внешние факторы оказывают стимулирующее и тормозящее влияние на конкурентоспособность российских компаний?

• Какие факторы определяют рост бизнеса организации?
  
  
• Каким образом инновационные процессы оказывают влияние на рост и конкурентоспособность?
  
  

• Почему российские компании пересматривают свои долгосрочные стратегии, и в каких бизнес-областях происходит пересмотр?

• Кто и как в российских компаниях инициирует и проводит стратегические перемены и инновации?

• Основными движущими силами, определяющими конкурентоспособность компаний, являются внутрикорпоративные факторы. Факторы внешней среды оказывают на конкурентоспособность существенное меньшее воздействие.

• Основным средством роста конкурентоспособности российских компаний в ближайшем будущем будет рост эффективности использования человеческих ресурсов, в первую очередь - управленческого и инженерно-технического персонала.

• Эффективное управление финансовыми ресурсами в совокупности является вторым по значимости механизмов успешной конкурентной борьбы. За последние несколько лет произошла трансформация взглядов компаний к сокращению затрат- от "борьбы за экономию ресурсов" к системному управлению затратами для достижения конкурентного преимущества. >

• Управление качеством продукции на системном уровне приобретает всё большую значимость, и в ближайшем будущем его роль существенно вырастет.

• Приобретения и слияния по-прежнему в большинстве компаний рассматриваются скорее как механизм передела собственности или установление контроля, а не как способ повышения эффективности функционирования предприятий.

В ходе исследования был проведен сравнительный анализ мнений российских и американских руководителей компаний на проблематику управления деловым ростом. Данные по США были получены международной организацией Conference Board в ходе опроса 184 руководителей американских компаний.

• И в России и в США ключевым фактором роста признается расширение доли рынка за счет расширения клиентской базы, а также разработка и внедрение новых продуктов и услуг

• Россияне всё больше используют инновационные подходы к маркетингу, тогда как их американские коллеги, давно применяющие эти подходы, уделяют им существенно меньше внимания

• Российские компании в значительно большей степени, чем американские ориентированы на экспансию на новые рынки - как международные, так и национальные

• Приобретения и слияния в России по-прежнему рассматриваются скорее как механизм передела собственности или установление контроля, тогда как в США это проверенный способ повышения эффективности функционирования предприятий.

• В России, где рынки более подвержены конъюнктурным колебаниям, компании больше полагаются на благоприятную ценовую конъюнктуру (рост цен на их продукцию), тогда как в США в условиях зрелых рынков на конъюнктурный рост рассчитывать не приходится.

• Недостаток квалифицированного персонала является главным препятствием роста для российских компаний. Даже в США, с развитой лучшей практикой в области стратегического управления человеческими ресурсами данный фактор является главным, хотя и чуть менее острым, чем в России.

• Высокие издержки и ограниченный масштаб рынков сбыта - существенное препятствие росту бизнеса в России, хотя, как свидетельствуют аналогичные результаты опроса по конкурентоспособности, в этих областях появляются признаки будущих существенных улучшений

• Неразвитость рынков капитала в России и высокая стоимость заемных средств вызывают серьезную озабоченность российских предпринимателей, тогда как их американских коллег эта проблема мало беспокоит

• Управление человеческими ресурсами признается ключевой проблемной областью, однако приоритеты компаний различаются в зависимости от масштаба их деятельности.

• Перед небольшими компаниями стоит задача привлечь квалифицированные кадры, не особенно заботясь об их дальнейшей мотивации.

• У крупных компаний задача несколько другая - удержать персонал через эффективную мотивацию, тогда как проблемы с привлечением кадров уже частично решены.

• Вопрос эффективности инновационной политики становится одним из главных. Две трети компаний осознают важность этого фактора. Однако, как показали ответы на предыдущие вопросы, осознание важности пока еще слабо подкрепляется практическими мерами.

• Основным инициатором инноваций в компаниях является высшая управленческая команда, так как именно она является прямо подотчетной перед акционерами компаний, от которых и исходит основное давление

• Именно службы маркетинга и продаж, а не НИОКР являются вторым по значимости инициатором инноваций, что является безусловным прогрессом в российской практике, подтверждающим растущую переориентацию бизнеса на нужды конечного потребителя.

• Продолжающиеся изменения в российской экономической среде привели к тому, что более половины опрошенных предприятий только за прошедший год осуществили кардинальное изменение стратегий развития бизнеса.

• Основные стратегические изменения коснулись маркетинга и продаж, а также инновационной политики, причем наибольший рост активности в области инноваций планируется в отраслях телекоммуникаций, торговли и транспорта.

• Несмотря на то, что проблема подбора и мотивации квалифицированного персонала является самым ключевым аспектом в обеспечении роста и конкурентоспособности, лишь в меньшинстве компаний стратегии в области управления персоналом подвергаются пересмотру. Таким образом, в самой болезненной сфере развития российского бизнеса - управлении человеческими ресурсами - компании много хотят, но мало делают.

Текст: Евгений Карасюк
Секрет фирмы

Почему одни компании растут быстрее других?
Где искать источники развития бизнеса и как их оценить?
Чтобы ответить на эти вопросы, Ассоциация менеджеров и консалтинговая компания Accenture провели исследование «Управление ростом и конкурентоспособностью российских компаний».

Своими взглядами на проблематику поделились 300 топ-менеджеров российских компаний. Согласно итогам исследования, только за прошедший год более половины фирм–участников опроса кардинально пересмотрели стратегии развития (51,5%). Важной тенденцией можно считать и то, что в основной массе изменения затронули деятельность компаний в сфере маркетинга и продаж, а также инноваций (56% и 44,7% соответственно).

Доросли

«Ключевым фактором роста большинство опрошенных признает увеличение доли рынка за счет расширения клиентской базы (76%), а также разработки и внедрения новых продуктов и услуг (54%)»,– говорится в исследовании. По мнению Олега Новикова, возглавляющего одно из крупнейших в России издательств ЭКСМО, в списке приоритетов все большего числа компаний первое место занимает поиск свежих идей, чего бы они ни касались – продукта, ценообразования, сервиса или стратегии. Подчас это приводит к пересмотру базовых принципов деятельности.

«Еще недавно ЭКСМО пыталось предугадать читательский спрос. На основе прогнозов создавался авторский портфель. Но теперь мы пришли к выводу, что компании нужно самой формировать спрос, и мы уже пытаемся это делать»,– говорит господин Новиков.

В БИН-банке рост своего бизнеса считают результатом четкого и выверенного маркетинга на фоне благоприятной конъюнктуры. Старший вице-президент БИН-банка Алексей Гуськов: «Мы немного опередили своих конкурентов, отхватив достаточно солидное место на рынке. Два года назад мы вместе с компанией Accenture разработали стратегию на ближайшие пять лет. Банк определил для себя два приоритета: создание полноценного пакета услуг для корпоративного клиента средней руки и развитие розничной сети для физических лиц.

Межбанковскому бизнесу было отведено второстепенное значение. Для нас это инструмент управления ликвидностью. В основном для размещения избыточно ликвидных средств, чтобы не держать их на корсчетах, а что-то зарабатывать».

По словам господина Гуськова, в банке сделали ставку на sell-banking – работу мини-офисов, которые в перспективе должны аккумулировать у себя основной поток клиентов. Однако уже сегодня темпы роста БИН-банка опережают среднерыночные: с мая 2002 года по май 2003 года объем привлеченных им частных вкладов увеличился почти втрое (с 1,5 млрд рублей до 4,3 млрд рублей).

На идейном фронте

Как следует из опросов, для многих отечественных компаний рост бизнеса находится в прямой зависимости от их аналитического и изобретательского потенциала. Действия «по лекалу» все менее эффективны. Новаторство – едва ли не единственный способ выживания в условиях острой конкуренции. Однако только четверть опрошенных считают уровень инноваций в своей компании достаточным. «Сегодня одни и те же консультанты продают одним и тем же клиентам одни и те же услуги. Опережает конкурентов тот, кто силен в продаже таких услуг. В вариантах решения этой задачи и проявляется инновационность нашего бизнеса»,– считает генеральный директор аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем» Игорь Пикан.

Стандартные ходы теряют привлекательность и для участников других отраслей. На своем рынке ЭКСМО стало первой компанией, которая прекратила просто издавать книги и начала управлять проектами. Олег Новиков: «Редактор в нашем понимании уже не столько специалист, работающий с текстом, сколько проектный менеджер. Он ведет проект с момента встречи с автором до момента, когда книга попадает в руки читателя. Это комплексный подход, он охватывает работу с текстом, оформление, продвижение и сбыт. По сей день подобной практики нет ни в одном другом крупном российском издательстве».

Евгений Кабанов, гендиректор компании «Мир» (она владеет одноименной сетью магазинов бытовой электроники), считает новаторство объективной необходимостью, иначе рост медленно, но верно пойдет на спад: «Новая форма – продажи в кредит или запуск проекта круглосуточного сервисного обслуживания. Рискуя сделать это первыми, мы чувствуем себя на переднем крае рынка. Что-то из наших разработок не всегда можно измерить приростом оборота. Но зато в глазах потребителя компания позиционирует себя как инновационная, а это дорогого стоит».
v «Посекундная тарификация, бесплатные входящие, заморозка баланса, GPRS, WLAN – для нас важно быть первыми на рынке с новыми услугами. А для разработанной нами программы «Би Бонус» я даже не знаю аналогов в мировой практике»,– не без гордости отмечает директор по продажам компании «Вымпелком» Михаил Яковлев. За 2002 год абонентская база этого сотового оператора по стране увеличилась на 144%.

Как говорится в исследовании, «основным инициатором инноваций является высшая управленческая команда. Поскольку она напрямую подчиняется акционерам, от которых исходит основное давление». При этом служба маркетинга и продаж (а скажем, не НИОКР) считается вторым по значимости источником инноваций.

Человеческий капитал

Один из центральных выводов исследования гласит: рост бизнеса и конкурентоспособности российских компаний все меньше зависит от конъюнктуры, внешней среды и все больше – от эффективности использования внутренних ресурсов. Главный из них, разумеется, кадры – с этим согласились 72,2% респондентов.

Управленческий и инженерно-технический персонал становится ключевым преимуществом в бизнесе. И его роль со временем будет только увеличиваться. Эту точку зрения разделяют, например, и в ОКБ Сухого. Заместитель гендиректора компании по кадровой политике Сергей Ряковский считает, что рост конструкторского бизнеса немыслим без инвестиций в человеческий капитал: «Мы не работаем в отрасли с высокой рентабельностью. Напротив, у нас низкая маржа и технически сложный бизнес. Приходится много вкладывать в перспективные разработки. Поэтому развития в нашем случае можно добиться, только имея хорошо обученный и высокомотивированный персонал».

Между тем большинство компаний, чья кадровая политика оставляет желать лучшего, не готовы пересматривать стратегию в области управления персоналом. «В самой болезненной сфере развития российского бизнеса – управлении человеческими ресурсами – компании много хотят, но мало делают»,– заключают авторы исследования.

Тише едешь – выше будешь

Компании-участники исследования демонстрируют умеренный, но устойчивый рост. «Скачкообразному развитию мы предпочитаем эволюционный процесс,– говорит Михаил Яковлев.– Поэтому, в частности, строим свою региональную сеть с нуля, открывая собственные офисы, а не скупая чужие. Конечно, покупка региональных компаний, целиком либо частично, дает мгновенный прирост абонентской базы. И подобная динамика хорошо видна на примере конкурентов. Однако наш путь кажется нам более эффективным».

Объемы продаж компании «Мир» за 2001 год выросли на 110%, однако Евгений Кабанов считает такую динамику аномальной. «В прошлом году наши объемы увеличились на 30%, а в этом мы планируем рост на уровне 40%. Для бизнеса, которым мы занимаемся, это нормальные темпы».

С точки зрения Алексея Гуськова, чересчур бурный рост почти всегда опасен для компании: «Он ведет к потере управляемости бизнесом – об этом написано в любом учебнике по экономике. Вспомните 1998 год – перед ним участники финансового рынка росли как на дрожжах. Но после кризиса половина системообразующих банков прекратили свое существование. Сейчас рост идет, но более разумными темпами».

По лезвию бритвы

Многие топ-менеджеры не верят в рост своего бизнеса. Советники убеждают их в том, что рынок достиг стадии зрелости, а самые привлекательные его сегменты уже облюбовали конкуренты. Консультанты из компании McKinsey считают, что системный анализ семи степеней свободы позволит руководителям пересмотреть свою оценку возможностей для роста. «Этот метод вряд ли позволит решить глобальные проблемы умирающих компаний, результатом его применения сможет стать ряд слабых и никому не нужных сценариев. Для разработки эффективной стратегии роста нужны менеджеры, способные оценить открывающие возможности развития бизнеса не только умом, но и сердцем»,– утверждают директор Чикагского офиса McKinsey Стефан Коули, а также двое его бывших коллег из Австралии Мердад Багхай и Дэвид Уайт в статье «Алхимия роста» (Вестник McKinsey #2, 2002).

Ярким примером устойчивого роста с использованием всех семи степеней свободы является, по мнению консультантов McKinsey, компания Gillette.

• Вторжение в новые рыночные сегменты.
  Не ограничиваясь рамками основного бизнеса (выпуском лезвий и туалетных принадлежностей), Gillette путем поглощения проникла в сегмент производства канцтоваров (Paper Mate, 1955), небольших электроприборов (Braun, 1967), средств ухода за полостью рта (Oral-B, 1984) и батареек (Duracell, 1996).

• Изменение структуры отрасли в свою пользу.
  Gillette упрочила позиции дочерней фирмы Paper Mate на «канцелярском» рынке путем поглощения компании Liquid Paper (1997), Waterman (1987), Parker (1993). Она также приобрела активы и права на интеллектуальную собственность для фирмы Wilkinson Sword (производство бритвенных лезвий) в странах Азии и Латинской Америки.

• Новые регионы.
  Свыше 70% продаж и операционной прибыли Gillette приходится на регионы за пределами США. Компания работает более чем в 200 странах. Как правило, она начинает освоение региона с продажи лезвий (спрос на них есть всегда и везде), благодаря высокому качеству захватывает долю рынка, а затем предлагает широкий выбор дополнительных товаров. Так, придя в Россию (1990), Gillette в первую очередь постаралась закрепиться на рынке бритвенных принадлежностей. С этой целью был заключен контракт с ленинградским концерном «Ленинец», вторым по величине отечественным производителем двусторонних лезвий для бритья. А позже организовала с ним СП – Petersburg Products International.

• Новые подходы к организации сбыта.
  Поглотив компанию Parker, Gillette использовала ее позиции на рынке корпоративных сувениров с целью продвижения своей модели авторучек класса «люкс» – Waterman. Gillette использовала одновременно два канала для продаж новой электрической зубной щетки: представители Oral-B предлагали ее стоматологам, а Braun – магазинам бытовой техники.

• Новые товары и услуги.
  Цель Gillette – каждые пять лет доводить долю новых товаров в общем объеме продаж до 40%. На рынке бритв компания постаралась повысить уровень спроса, выпуская новые поколения товаров – от лезвий с покрытием из нержавеющей стали, двойных лезвий, бритв с плавающими головками, бритв со смягчающими прослойками до бритв Sensor, SensorExcel и, наконец, трехлезвийной бритвы Mach 3.

• Новые клиенты.
  После успеха бритвы Sensor компания Gillette распространила свою торговую марку и технологии на рынок женских туалетных принадлежностей. Компания предложила модель Sensor, разработанную специально для женщин, и этот успех положил начало новому направлению роста.

• Традиционная продукция для традиционных потребителей.
  Развивая традиционный бизнес, Gillette предлагает покупателям широкий выбор товаров от простых одноразовых лезвий до лезвий Sensor. Компания уделяет большое внимание распространению, рекламе и продвижению своей продукции, что способствует росту продаж основной продукции традиционным покупателям.

Рост бизнеса российских компаний все меньше зависит от внешней среды и все больше - от эффективности использования внутренних ресурсов.

Препятствия росту бизнеса:
мнения российских и американских топ-менеджеров, %