Как прилично ругаться

(журнал "Секрет фирмы" № 25 (64) 05.07.2004)

«Господа, я собрал вас здесь, чтобы выразить свое неудовольствие» СЕКРЕТ ФИРМЫ: Есть ли какие-то жесткие правила, которых следует придерживаться, критикуя подчиненных?
АЛЕКСАНДР ТРУСЬ: Я расскажу вам одну историю. Руководитель торгового отдела крупной зарубежной компании не только номинально был первым лицом, но и действительно являлся лидером в коллективе. И вот как-то за десять дней до конца месяца ему стало ясно, что отдел план не выполнит. В три часа ночи он обзвонил всех своих сотрудников (12 человек) и объявил общий сбор в центре Москвы – через час. Когда в четыре утра полусонные и перепуганные сотрудники собрались в условленном месте, их начальник произнес примерно следующее: «Господа, сегодня 20-е число. По всему видно, что план мы не выполним. И вот я собрал вас здесь, чтобы выразить свое неудовольствие по этому поводу. А теперь всем спокойной ночи». Вот такой у него управленческий подход: создать ситуацию шока. Удивительно, но в этом отделе сотрудникам работать комфортно. Когда я спрашивал их о руководителе, они отвечали, что это первый человек, которому они позвонят в проблемной ситуации, поскольку уверены, что в трудный момент он их никогда не оставит. Эта приверженность и чувство локтя значат больше, чем жесточайшая критика и система штрафов.

Другой отдел в этой же организации возглавляет совсем иной по характеру руководитель. Когда я спросил сотрудников, на что похож у них «разбор полетов», они ответили, что самим себе напоминают пионеров у костра. Начальник сажает подчиненных за большой круглый стол и начинает собрание так: «Ребята, вот такая у нас сложилась ситуация, задачи же были поставлены иные. Давайте вместе подумаем, как надо действовать». Вот видите, у двух людей в одной и той же компании совершенно разный стиль управления и критики, а результаты одинаковые. Что интересно: когда от «мягкого» руководителя перевели сотрудника к «жесткому», он сбежал обратно через две недели, несмотря на более высокую зарплату. Из первого отдела сотрудники тоже не хотят уходить.

Сейчас у нас много литературы, в том числе переводной. Но если исходить из моей практики, то советы о том, как выстраивать конструктивные отношения с широкой улыбкой на лице, у нас неприменимы на 80%. В России очень «отношенческая культура», развито чувство локтя, на работе люди много общаются неформально, тогда как на Западе все очень четко формализовано и отношения дистанцированы.

СФ: И все-таки – как надо критиковать, чтобы подчиненный не обиделся на руководителя, а «услышал» его?
АТ: Форма, в которой руководитель высказывает свои претензии, зависит от нескольких факторов. Первый – это «история» работы сотрудника в компании. Он может быть новичком, опытным сотрудником (который всегда был уважаем начальством и вдруг сделал что-то не то) – или человеком, которого вызывают на ковер не впервые. Зависит манера разговора от психологического типа сотрудника и от причин его неудачи.

Вообще существует три уровня взаимодействия. На первом, самом низком уровне мы отрицательно характеризуем подчиненного, говорим: «Ты – плохой». После такого начала человек сразу закрывается, его самооценка падает, и он выходит из кабинета с агрессивным настроем по отношению к руководству. Он не услышал, что начальник хотел сказать ему на самом деле, если, конечно, тот пытался что-то сказать. Следующий уровень – это когда мы оцениваем результат конкретного поступка: «То, что ты сделал, ни в какие ворота не лезет». Тут уже человек может закрыться или нет – зависит от личности. И, наконец, самый высокий уровень, когда мы высказываем свои чувства по отношению к ситуации: «Ну, Иванов, от тебя-то я не ожидал такого результата, удивлен». Если вы хотите пойти на диалог с сотрудником, то этот вариант лучше всего. Работник попытается услышать вас и впоследствии оправдать данный ему кредит доверия. Если необходимо просто высказать свое разочарование, можно воспользоваться первыми двумя заходами.

«Не стоит брать сотрудника "на карандаш"»
СФ: А каковы особенности критики в зависимости от положения человека в компании?
АТ: Если речь идет о сотруднике, который вдруг не оправдал доверия, первое, что должен сделать руководитель,– разобраться, почему это случилось. Как рассказывал мой знакомый, руководитель одного крупного московского предприятия: «За годы работы я понял, что все проблемы подчиненного и причины его неожиданно плохой работы лежат за пределами офиса». Прежде чем вызывать провинившегося, надо постараться вспомнить, когда произошли изменения в человеке. Вообще сценарий разговора лучше продумать заранее, потому что если это спонтанная критика, то она может уйти в совершенно ненужное русло. Если человек сам не доработал, не проявил активности или должного творческого подхода и нет объективных причин, оправдывающих его, то критика будет более жесткой. Но может быть, что поставленная задача была не по силам сотруднику – опытный руководитель должен знать возможности своих подчиненных.

СФ: Разговор можно сразу начинать с критики или сначала, как часто советуют, следует дать порцию похвалы – например, за прежние заслуги?
АТ: Опять-таки, как говорят англичане, «it depends» – все зависит от целей и причин. Если ситуация не терпит отлагательств, есть четкая задача и жесткие временные рамки, а человек не проявил должного упорства, то критика должна быть жесткой и краткой, без прелюдий. Если же руководитель в целом пытается понять поведение подчиненного, которое изменилось, то тут важно даже место, которое будет выбрано для беседы. За столом руководителя общение получается более формализованным, а предложение сесть за чайный столик означает неформальный разговор «по душам».

СФ: Как необходимо строить самую тяжелую часть разговора?
АТ: Должны быть приведены факты и реальные примеры, которые имели место быть (ни в коем случае не со слов кого-то), а также ваше отношение к этому. Вы должны нарисовать портрет: каким бы вы хотели видеть своего сотрудника. Даже бесчувственному человеку, который не воспринимает критику, а таких немало, надо выразить свои эмоции – досаду, удивление. Свое слово должен сказать и критикуемый, его монолог перебивать не нужно, пусть нарисует свою картину происходящего. Далее начинается диалоговое общение, и в этот момент надо показать, что вы понимаете состояние собеседника. Постепенно от анализа мы приходим к шагам, которые необходимо предпринять,– что сотрудник должен продолжать делать, чего ему делать не стоит, а что надо начать делать. Не стоит брать в этот момент сотрудника «на карандаш» и записывать его предложения, иначе у него пропадет чувство безопасности.

СФ: Доверительный разговор получается далеко не всегда. Подчиненный на попытку разобраться в причинах может ответить просто: «Извините, что так случилось, больше не повторится» – вот и весь анализ ситуации.
АТ: Тут «психология» уже неуместна. Таким образом человек от руководителя закрывается. Значит, надо сменить тон на более официальный и деловой – с позиции должностного лица высказать все замечания, пользуясь полномочиями, показать, что человек не прав.

СФ: А если причина провала не выяснена, диалога не получилось и работа не клеится?
АТ: Ну, если человек в десятый раз посыпает себе голову пеплом и говорит, как в анекдоте про лошадь,– «Ну мужик, ну не смогла я, не смогла!», то это просто манипуляция. Проштрафившийся сотрудник чувствует себя комфортно и знает, что если и в одиннадцатый раз его вызовут, произойдет то же самое. Если он валяет дурака, надо из этого состояния комфорта его вывести. И опять же апеллировать к служебным полномочиям: объявить выговор, оштрафовать и т. д.

СФ: Есть и другие инструменты воздействия. Насколько уместно, скажем, коллективное порицание на общем собрании?
АТ: Если подчиненный старается изо всех сил, но ничего не получается, то проблема, видимо, лежит в плоскости знаний. И тут скорее помогут тренинги или коучинг со стороны руководителя, нежели громогласное неодобрение. Если человек работает плохо сознательно, это видит коллектив, создается негативное мнение у клиентов о компании, то такой шаг имеет смысл. Но, как я уже говорил, ко всему надо готовиться. Есть замечательная реприза Аркадия Райкина, где на собрании стыдят человека, злоупотребляющего спиртным. С помощью манипулятивной техники он обвиняет в своих проблемах начальника и коллег. В итоге они, а не он, уходят с чувством вины. Чтобы не случилось так, пообщайтесь заранее с непосредственным руководителем этого сотрудника, наиболее авторитетными его коллегами. Когда на собрании заядлый штрафник услышит четко сформулированную точку зрения стольких людей, это заставит его задуматься.
СФ: Надо ли критиковать нового сотрудника?
АТ: На адаптацию в новом коллективе уходит от трех до шести месяцев. Считается, что в присутствии других людей, среди которых находится человек, может меняться до полусотни его физиологических параметров, включая даже изменение болевого порога. Первое время новичок сравнивает свой уровень с уровнем организации, вряд ли он сразу сможет выполнять на 100% поставленные задачи. Лучше не устраивать разбор полетов, а совместно проанализировать ситуацию, почему и что происходит.

СФ: Но проблема в том, что новичок проходит испытательный срок, и начальнику тоже важно понять, тот ли это человек для компании.
АТ: Шашками махать все же не стоит. Лучше провести совместный анализ и понять, годен человек или нет. В конце концов, излишне жестким словом, которое простит давно знающий вас сотрудник, новичка можно оттолкнуть. Он ведь в свою очередь вас тоже оценивает.

СФ: Надо ли во время критики вносить свои предложения: «Я бы на твоем месте сделал так и так»?
АТ: Безусловно, руководитель может высказать свое мнение и попытаться предложить свое решение проблемы. Но надо всегда помнить, что подчиненного может замкнуть на данной боссом установке. Если человека поругали, для него очень удобно «тупо» следовать предложенному алгоритму, не учитывая особенностей ситуации. Пусть ничего не получится, зато претензий к нему уже не будет: «Я же все делал, как вы сказали». Есть два типа людей: одни ищут причину неудачи в себе, другие – в окружающей среде. И если человеку второго типа вы скажете: «Я бы на твоем месте сделал так…», моментальной внутренней реакцией будет: «Да уж, был бы ты действительно на моем месте…». Он попытается специально продемонстрировать, что в любом случае ничего не получится, что дело не в нем, а так сложились обстоятельства. Лучше вместе обсудить несколько возможных вариантов действий и предоставить подчиненному самостоятельно выбрать выход, не навязывая свою точку зрения.

СФ: А есть ли подходящие слова, которые следует употреблять во время этого неприятного разговора?
АТ: Специальной лексики нет, но если вы хотите вести доверительный диалог, стоит смягчать некоторые выражения. Говорите не «Я не доволен результатами твоей работы», а, например, «Мои ожидания относительно результатов твоей работы были выше». Слово «ожидания» вообще очень удачное: мы показываем сотруднику, что у него есть определенный кредит доверия, и он будет стремиться его оправдать в будущем. То же касается таких жестких слов, как «увольнение». В диалоге с проштрафившимся они неуместны, особенно если вы не хотите свою угрозу воплощать в жизнь. Например, в одной компании вместо «уволить» корпоративным стало выражение «дать волшебного пенделя». С одной стороны, это звучит как шутка, а с другой – сотрудник задумается о той доле правды, которая в этой шутке содержится.

www.sf-online.ru