Как узнать всю правду о конкурентах

Источник: журнал “Генеральный директор”

Любой компании нужно не просто знать, кто ее конкуренты, но иметь о них исчерпывающие сведения: представлять их планы, технологии продажи и продвижения товаров (услуг), методы ценообразования и многое другое. Если Вы обладаете такой информацией, Ваша компания всегда окажется на шаг впереди соперников, а Ваши управленческие решения будут взвешенны и обоснованны. Достоверные данные о деятельности конкурента позволяют разработать оптимальный план конкурентной борьбы и реализовать его с минимальными затратами.

Какая информация необходима и где ее взять

Задача 1. Выявление конкурентов

При выходе на новый рынок, при выведении на рынок нового продукта, при покупке нового бизнеса компании следует знать своих будущих конкурентов.

Открытыми источниками в данном случае являются специализированные СМИ, справочники, каталоги, базы данных по юридическим лицам, отраслевые порталы, форумы. Например, на многих специализированных порталах можно размещать (на некоторых – бесплатно) объявления о покупке или продаже товаров (предоставлении услуг). После размещения объявления Ваши конкуренты найдут Вас сами. Другой вариант выявления конкурентов – электронная рассылка (например, по списку юридических лиц нужной отрасли) писем с вопросами о продукте (услуге).

Задача 2. Мониторинг цен конкурентов

Если Вы знаете планы конкурента…

В 70-е годы прошлого века в США было популярно средство от мигрени Tylenol. Стоило оно на 50% дороже, чем аспирин. Лекарство выпускало одно из подразделений компании Johnson & Johnson. В июне 1975 года компания Bristol-Myers решила выйти на этот рынок и разработала Datril. Планировалось сообщить потребителям, что новое средство «так же устраняет боль и столь же безопасно, как Tylenol, но стоит на доллар дешевле» (цена упаковки 100 таблеток Tylenol была 2,85 доллара США, а аналогичную упаковку Datril компания собиралась продавать за 1,85 доллара).

Роковой ошибкой Bristol-Myers оказалась обкатка идеи на тестовых рынках в нескольких штатах. Эти тесты внимательно отследили и специалисты Johnson & Johnson. За две недели до начала рекламной кампании конкурента Johnson & Johnson на доллар снизила цены на свой продукт и прокредитовала магазины и аптеки, закупившие лекарства по старой цене. Bristol-Myers в ответ ускорила выход рекламы и вывод на рынок своего средства. Рекламные ролики появились на телевидении буквально на следующий день после снижения цен на Tylenol. Компания рассчитывала, что изменение цен не сможет так быстро дойти до магазинов по всей стране. Однако Johnson & Johnson подала протесты во все информационные сети, журналы, в различные ассоциации и государственные инстанции. По ее мнению, реклама Datril уже не соответствовала действительности. В итоге телеканалы сначала изменили рекламные ролики Bristol-Myers, а затем и вовсе сняли их с эфира. В результате действий Johnson & Johnson, основанных на своевременной информации о планах конкурента, доля рынка Datril никогда не превысила 1%..

Задача 3. Изучение поставщиков конкурента

Данные о поставщиках можно найти на упаковке продукта, в инструкциях и описаниях. Эта информация находится на поверхности и нередко является исчерпывающей. Если она отсутствует, прибегают к закрытым источникам. В данном случае это внутренняя документация конкурента: договоры с поставщиками, накладные, счета-фактуры. Кроме отдела закупки и бухгалтерии такая информация может быть и в отделе маркетинга – это презентации продукта, каталоги, маркетинговые программы поставщика, которые нередко используются как основа для собственных маркетинговых программ.

Для получения закрытой информации необходим непосредственный контакт с персоналом компании-конкурента. Нередко сотрудник компании, проводящей исследования, представляется потенциальным клиентом и выясняет происхождение продукта. В настоящее время компании редко скрывают поставщиков и выявить их особого труда не составляет.

Наиболее важной и интересной является информация об условиях сотрудничества конкурентов с поставщиками. Получают ее, добыв закрытые источники: те же договоры, бухгалтерские документы и т. п. Однако эти документы могут и не отражать реальной ситуации. Тогда прибегают к исследованию через третьих лиц, которые могут выяснить информацию со стороны поставщика. Предоставленные данные проверяются со стороны компании-конкурента.

Задача 4. Изучение клиентов и каналов дистрибуции конкурентов

Открытыми источниками сведений о клиентах и каналах дистрибуции являются корпоративные сайты, буклеты и другие рекламные материалы, в которых можно обнаружить списки дилеров. Закрытые источники – это договоры с клиентами, маркетинговые отчеты по работе с потребителями, бухгалтерская документация, складские ведомости по отгрузкам.

На первый взгляд, эти данные находятся на поверхности. Своих клиентов многие компании демонстрируют сами. Но кажущаяся открытость не должна обманывать. В российском бизнесе многие вопросы решаются личными договоренностями компании-конкурента с компаниейклиентом. Такие отношения не всегда отражены в договорах и бухгалтерских документах. Для каждого случая они уникальны. Поэтому в ход идут собственные приемы компании, которой нужна информация. Представим, что есть регион, где наша компания не присутствует или ее присутствия недостаточно. Необходимо занять определенную долю рынка в данном регионе. Мы знаем, что наш продукт более конкурентоспособен, чем аналогичный продукт фирмы-соперника, но клиенты избегают сотрудничества с нами, значит, есть какие-то подводные камни. Из опыта мы предполагаем, что это могут быть личные отношения между сотрудниками клиента и конкурента (например, так называемое личное вознаграждение). Можно попробовать получить информацию со стороны клиента. Это также лучше делать не напрямую, а через третье лицо – нейтральную компанию, которая может установить контакт с интересующим нас объектом. Получив информацию, мы ее обязательно проверяем, например, задействуем еще одно нейтральное лицо и направляем к конкуренту.

Задача 5. Изучение ресурсов конкурента

Информация о ресурсах компании, как никакая другая, дает возможность оценить ее текущее состояние, потенциал и спрогнозировать ее дальнейшие шаги. Открытыми источниками сведений о кадровых ресурсах служат чаще всего интернет-порталы вакансий или предложения, размещенные на корпоративных сайтах; закрытые источники – это мотивационная схема компании и ведомость выдачи зарплаты. Для изучения финансовых ресурсов кроме открытых публикаций и информации из баз данных Росстата, ФНС и других (в том числе негосударственных) баз используют внутренние документы организаций: планы, программы развития, разработанные экономическим отделом, отделами маркетинга, развития и т. п.

Задача 6. Изучение технологий конкурентов Открытых источников для изучения технологий конкурента почти нет. Сведения такого рода изредка встречаются в маркетинговых пресс-релизах, но им лучше не верить. Закрытые источники – это персонал компании, обладающий технологической информацией, и научно-техническая документация под грифом «ДСП» (для служебного пользования). Получить информацию о ноу-хау легальными средствами в данном случае невозможно. Здесь конкурентная разведка переходит в промышленный шпионаж.

Сложность получения информации о технологиях заключается еще и в том, что на российском рынке многие компании работают вообще без каких-либо структурированных бизнес-процессов, то есть сами толком не знают технологию ведения собственного бизнеса, не говоря уж о ее описании в каком-либо документе. Это объясняется тем, что в России ко многим методам организации бизнеса приходят эмпирическим путем.

Задача 7. Изучение новых разработок

Открытыми источниками информации о новых разработках фирм конкурентов являются сами продукты, которые уже появились на рынке. Если Вас интересуют готовящиеся разработки, открытые источники малополезны: все, что опубликовано в прессе или выложено в Интернете, может лишь натолкнуть на направление, в котором нужно двигаться. Хотя, конечно, бывают и исключения. Например, набросок ребрендинга «Билайна» появился на сайте за две с лишним недели до того, как «Вымпелком» официально представил новую концепцию бренда. Поэтому систематическое изучение отраслевых, в том числе и электронных, СМИ необходимо. Кроме того, информацию о новом товаре получают от источников внутри компании.

Задача 8. Анализ структуры компании-конкурента

Учитывайте скрытые ресурсы

Крупная сеть супермаркетов с западным капиталом пыталась выйти на рынок одного из регионов в центральной части России. В областном центре они не нашли подходящих площадей и начали строить супермаркет сразу за чертой города на территории области. Но не учли того, что в городе уже были три торговые сети и совладельцем одной из них являлся начальник судебного департамента региона, другой – семья прокурора, а в третьей был заинтересован начальник местного УВД. Буквально сразу после начала строительства на отвечающих за него менеджеров заводят уголовные дела. Строительство прекращается.

Налицо некачественный анализ ситуации. Перед выходом на новый рынок нужно хорошо изучить потенциал конкурентов и не забывать про государство как самую мощную конкурирующую структуру.

Зная структуру компании, можно сделать вывод о ее приоритетах. Существенно, например, есть ли в компании отдел развития, отдел маркетинга, кому они подчиняются, каков их размер.

Источниками информации могут быть сайты конкурентов, где иногда даются контакты каждого подразделения; корпоративные СМИ; брошюры и рекламные материалы. Найти данные можно и в специализированных СМИ. Внутрикорпоративные источники – это списки внутренних телефонов (обычно указываются все отделы с перечнем сотрудников), бизнес-планы; структуру компании часто отражают документы, которые использует секретарь.

Задача 9. Оценка личных качеств руководителя

В России, где бизнес не так структурирован, как за рубежом, информация о личных качествах руководителя является очень важной.

Имея представление о характере, способностях первого лица (медлительный, педантичный, легко идущий на риск и т. п.), нетрудно сделать вывод о том, как и куда будет двигаться компания. Собирают информацию в этой части, используя не только публикации СМИ, персонал компании или партнеров конкурента, но и его личных знакомых, школьных друзей, соседей, родственников и т. п.

Оценить главу компании можно по его окружению или при общении напрямую (например, направив корреспондента). Справку может дать и организация, оказывающая услуги деловой разведки. В зависимости от стоимости предоставляется поверхностная или подробная информация.