Лекарство от управленческой импотенции: как заставить менеджеров делать свою работу

Иногда приходится называть вещи своими именами. Я решил написать этот текст, когда в очередной раз столкнулся с таким распространенным явлением, как менеджер, увиливающий от своей основной профессиональной обязанности. Обязанности, которая звучит так: принятие менеджером управленческих решений. Конечно, можно было бы использовать другие, менее эмоциональные определения в заголовке. Но словосочетание «управленческая импотенция» очень точно характеризует симптомы болезни, которая наносит серьезный вред как бизнесу компаний, так и самим менеджерам.

Сразу замечу, что «заболеть» подобным можно позволить себе лишь в крупной организации и независимо от гендерных признаков. В такой, например, где работаю я. Многие были свидетелями подобного перерождения: молодой, полный энтузиазма менеджер среднего звена начинает работать, добивается первых успехов, но сталкивается с непреодолимыми трудностями и быстро теряет интерес. О каких трудностях идет речь? Вот самые распространенные:

1) у него нет полномочий для реализации планов и выполнения задач;

2) полномочия есть, но на самом деле они не могут быть использованы, поскольку вокруг них выстроена стена из корпоративных запретов, процедур и согласований;

3) корпоративные рейтинги усредняют достижения менеджера. Часто в них используется точка зрения коллег на его работу, а напористость и готовность отстаивать собственное мнение, которые так часто использует наш менеджер из примера, нравятся далеко не всем;

4) корпоративная система выявления ошибок и наказаний отбивает вкус к инициативе и способствует снижению мотивации менеджера.

Какое-то время наш герой борется, но быстро сдается и учится дуть на воду, по десять раз согласовывая любое корпоративное решение, только чтобы разделить ответственность за него. Следующий шаг к управленческой импотенции — понимание факта, что лучший способ не ошибаться — это вообще ничего не решать. Я сталкиваюсь с такими людьми в самых разных компаниях и организациях. Зачастую дело даже не в работе, а в человеке как таковом — с возрастом к нему приходит опыт, но уходит энтузиазм.

В результате мы можем наблюдать почти гоголевскую картину: два менеджера из разных компаний встречаются на переговорах и предлагают друг другу взаимовыгодные, интересные проекты. Они всячески демонстрируют заинтересованность, но допускают одну оговорку: «Я сам не могу принять такое решение, мне необходимо обсудить его с коллегами и руководством». На самом деле в обсуждение включаются все, кого только удается привлечь. Принятие решения откладывается, пока не найдется тот, кому проект покажется сомнительным — вот и повод не рисковать.  Два менеджера встречаются снова, только чтобы сказать друг другу: «Мне лично проект очень нравился, но я должен прислушиваться к мнению коллег и руководства, вы же знаете, как это бывает». Забавная ситуация, не правда ли? Но стоит вспомнить о целях бизнеса, как желание веселиться пропадает. Да и самих героев этой истории искренне жаль. Работа не приносит им радости, а только тревогу и неудовлетворенность.

К счастью, от этого недуга есть лекарства и прививки. Прививать стоит молодых. Важно, чтобы они понимали, как устроен бизнес, и не строили себе иллюзий.  Процедуры, запреты, ограничения полномочий, согласования и все те вещи, которые так часто подрезают крылья молодым управленцам, будут в большой корпорации всегда. Но сей факт не надо воспринимать как беду или напасть, это просто одно из правил офисной игры. Во внеофисной жизни мы точно так же связаны условностями, ограничениями и необходимостью считаться с мнением других, но мы же добиваемся своих целей.

На мой взгляд, каждый молодой менеджер должен понимать: для успеха ему потребуется не только образование и энтузиазм, но и способность понимать людей, гибкость, дипломатичность, умение нелинейно мыслить и неустанно искать новые пути, приближающие к поставленной цели. Только не надо думать, будто речь идет об агрессивной напористости. Важно уметь добиваться результатов без конфликта. Это требует определенных навыков в области риторики и психологии, которые не входят в программу вузов. Важно, чтобы, начав работать в компании, наш молодой менеджер получил возможность приобрести и развить эти навыки.    

Ну, а тем, кто уже имеет солидный опыт работы, я бы предложил периодически проводить самодиагностику. Достаточно присесть, немного подумать и честно ответить на вопрос: «Какие управленческие решения лично я принял за эту неделю?» Если никаких, то ваш диагноз — «управленческая импотенция», а лечение — смена приоритетов. Наша работа состоит не в том, чтобы создать себе максимально комфортные и безопасные условия, в которых можно тихо дожидаться пенсии и бонусов. Интересы корпоративного дела, как правило, требуют совсем иного от менеджера. Да, принимать и воплощать важные управленческие решения непросто, это занятие почти всегда сопряжено с некоторым дискомфортом, риском и требует определенной смелости. Менеджеру подчас приходится поступиться своим имиджем, ущемить свое эго, выслушать критику от коллег. Все это неприятно, но, когда ты сфокусирован на задаче, у тебя остается не так уж много ресурсов для рефлексии, а главное, ты знаешь, что делаешь свою работу правильно.

В заключение хочу добавить, что не решился бы на такое широкое обобщение, используя только опыт корпораций, в которых работал сам. К сожалению, боязнь принимать решения и конформизм являются отличительными особенностями менеджеров самых различных компаний во всем мире. Распространенность этого заболевания практически не зависит от географии, сферы бизнеса, организационной структуры и любых других особенностей. Иначе говоря, заболеть может каждый, главное — вовремя диагностировать и правильно лечить. 

Николай Прянишников, Forbes.ru