Лучшие бизнес-решения. В компании «Ликор», продающей канцтовары, взялись научить менеджеров корпоративного отдела подходить к продажам творчески.

Источник: www.executiv.ru и "Секрет Фирмы"

Елена Провоторова, журнал «Секрет фирмы»

В начале года акционеры сыктывкарской компании «Ликор» поставили цель увеличить валовую прибыль на 35-40%. В городе много крупных предприятий, где культура современного делопроизводства растет на глазах и делает востребованным все более широкий ассортимент канцтоваров. Именно за их счет руководство компании и решило нарастить сбыт. Казалось, достаточно будет повысить эффективность отдела по работе с корпоративными клиентами. Его сотрудники должны четко представлять, какие канцтовары не только закрывают каждодневные потребности, но и оптимизируют рабочее пространство заказчика. А для этого и от самих сотрудников «Ликора» требуется определенная фантазия.

Чтобы развить творческий потенциал сотрудников, в компании проводили деловые игры, приглашали самых творческих специалистов из других отделов, но все осталось по-прежнему. Получив подряд несколько отказов на «креативное» предложение, продавцы приходили к выводу: предлагать лучше то, что точно понадобится: бумагу, ручки, карандаши.

В компании считают, что проблема не в организационных просчетах и творческом потенциале сотрудников. Устраиваясь на работу, каждый из них успешно прошел тесты на логическое мышление и скорость принятия решений. Дело в отсутствии эффективных развивающих программ и стереотипах, оставшихся с прежних времен. Что заставит сотрудников выработать нестандартный подход к продажам? Как проверить, разделяют ли они новые цели?

Эти вопросы были вынесены на обсуждение в рамках совместного проекта Сообщества менеджеров E-xecutive и журнала «Секрет фирмы» «Лучшие бизнес-решения». Было получено 49 решений, из которых члены жюри отобрали пять лучших. Свои предпочтения эксперты объясняют так.

Автор проблемы

Константин Румянцев, генеральный директор компании «Ликор»

Прочитав решения, я наметил для себя несколько вопросов, которыми нам стоит заняться в ближайшее время. Мы не догадались выделить разные целевые группы в одной компании. Роман Кулешов предложил классифицировать их по выполняемой работе: бухгалтер, секретарь, кладовщик. Здравый расчет, ведь потребности в канцтоварах разные и, если менеджеры корпоративного отдела поймут это, продавать будет проще. Дело за стандартизацией потребностей.

Показались интересными «тарифные планы» Игоря Чернова - для покупателей с разными запросами. До сих пор мы ориентировались лишь на объемы закупок, но в корпоративном секторе подход, наверное, должен быть шире. По мнению автора, стоит ввести план «Эконом» - для тех, кто ценит прежде всего низкие цены. Предоплату эта категория клиентов должна вносить за 14-21 день до отгрузки. План «Экспресс» предполагает доставку заказа в день оплаты, цены, соответственно, выше. И так далее.

Заинтересовали также суждения Николая Соустина, на какой бизнес-модели остановиться: процессной, когда акцент делается на жесткой регламентации, или результативной, оставляющей пространство для нестандартных идей. Мы склоняемся ко второй. Цепочку шагов для ее внедрения Николай изложил в виде понятной и логичной схемы.

Многие авторы предлагали варианты финансовой мотивации сотрудников. Мы также думаем над тем, чтобы ее пересмотреть. Игорь Орлов полагает, что стоит изменить и обязанности менеджеров в зависимости от их способностей и предпочтений, разделив этих сотрудников на группы. «Охотники» займутся поиском и налаживанием отношений с новыми клиентами, «фермеры» - работой с нынешними заказчиками, «ремонтники» - решением конфликтных ситуаций, «вожди» - формулированием правил. Звучит интересно. Если менеджер найдет себя в новой роли, это может стать только его «территорией».

Канцтовары в компаниях закупают женщины. Ирина Бондарчук обратила на это внимание и советует завоевать их расположение, создав «женский» клуб.

В кейсах было много идей, не имеющих отношения к поставленным задачам, но интересных. Светлана Рябова предлагает расширить пакет услуг за счет переплета документации, ксерокопии документов и печати логотипов на канцтоварах. По собственному опыту знаю, какая это головная боль. Вряд ли это станет для «Ликора» прибыльным бизнесом, но как способ удержать клиента дополнительным сервисом решение заслуживает внимания.

Практик

Игорь Филатов, директор департамента развития компании «Комус»

В ответе Андрея Тутубалина звучит мысль, что некоторые задачи в «Ликоре» напрасно пытаются переложить на менеджеров по продажам. А именно: выяснить потребности клиентов, разработать оптимальное предложение. Согласен с тем, что вы слишком много хотите от менеджеров. Все это - глобальные вопросы, ответы для начала должны найти топ-менеджеры.

Когда руководство поймет, в чем их стратегические цели и каковы ресурсы, Ольга Селиванова советует проверить, разделяют ли новые задачи сотрудники, верят ли они в осуществление планов. Если противоречий нет, можно посоветоваться с персоналом, какая тактика быстрее приведет к цели.

Пока менеджеры корпоративного отдела не видят, как это лучше сделать. Подбирая персонал, вы отдавали предпочтение тем, кто умеет логически мыслить. Елена Мальцева предположила, что проблема в критериях отбора. Главная компетенция для продавца - умение и желание продавать, выявить это с помощью логических тестов нельзя.

Следующий вопрос - организация продаж. Здесь ключевой вопрос, как выстраивать отношения с клиентом. Поэтому Елена Мальцева, Людмила Гиндулина правильно советуют закрепить клиентов за каждым менеджером. Хорошо, что информационная система компании содержит историю поставок, но заказчики любят персональный сервис. Поделите хотя бы постоянных клиентов. И, конечно, время от времени менеджеры должны выезжать в офис заказчика. Версия Игоря Орлова о распределении ролей вполне действующая, но не забывайте, что выделение участков работы нередко приводит к конфликтам. Многие задумываются, почему «самое перспективное» поле досталось не ему, а коллеге.

Андрей Белякин убежден: если менеджеры корпоративного отдела почувствуют, что их труд важен для компании и клиента, это будет лучшей мотивацией. Это хорошо, но в действительности такое бывает редко. Гораздо ближе к жизни советы Дмитрия Степанова - разбить зарплату на две составляющие: процент от выполнения личного плана и плана всего отдела. Преимущество схемы - в расчете на долгосрочную перспективу. Если остановиться на одной из двух составляющих, с развитием бизнеса правила придется менять. Например, когда фирма захватывает рынок, сильнее всего стимулирует процент от личных продаж. Но когда клиенты завоеваны, высокие проценты не мотивируют для поиска новых заказчиков.

Теоретик

Анна Моносова, директор по развитию тренинговой компании Ars Vitae:

Я разделила решения на три группы: дающие ответ на поставленные в кейсе задачи, описывающие способы увеличения валовой прибыли на 30-40% и просто интересные идеи, которые могут натолкнуть на полезные мысли.

К первой группе я отнесла решение Николая Соустина. Как психолог могу подтвердить: чтобы сотрудник придумал что-то новое и нестандартное, откажитесь от жестких рамок, штрафов или поощрений за отсутствие ошибок. Компании, культивирующие креативный подход, наоборот, вводят дни глупых идей или дают премии за ошибку года. Мне трудно выделить одну особенно полезную идею Николая Соустина. На мой взгляд, почти все, что он изложил, можно взять за основу и проанализировать компанию - не слишком ли жестко вы регламентируете рабочие процессы, способствует ли корпоративная культура раскрепощению сотрудников.

Верное замечание сделал и Андрей Тутубалин: творческий подход нельзя навязывать, это дело добровольное. И, безусловно, он прав в том, что денежное вознаграждение за креатив не самый хороший способ стимулирования. Как показывает практика, желание реализоваться, публичное признание успехов, профессиональный или карьерный рост гораздо важнее денег. Андрей предлагает создать клуб интеллектуалов. Тех, чьи решения воплотили в жизнь, поощрять посвящением в магистры.

Лидерство во второй группе я отдала Андрею Белякину. Логично сначала проанализировать рынок, понять, где точки роста, и затем выработать тактику. Автор подробно описывает разные варианты - вам решать, какой путь интереснее. Поспорить можно только с предложением ввести премии за безошибочность: это создает нервозную атмосферу.

Дмитрий Степанов связан с канцелярскими товарами, возможно, поэтому ему было легче предложить методику начисления заработной платы. Единственное, что смущает - ее сложность, а сотрудники охотнее всего принимают простые и прозрачные схемы вознаграждения.

Наконец, идеи, не имеющие к теме отношения, но оригинальные и обоснованные. Чтобы клиенты осознали свои потребности и расширили круг используемых канцтоваров, Людмила Гиндулина предлагает снять ролик «Машина времени». Показать офис 1980-х годов и современную компанию, где разнообразные канцтовары значительно облегчают работу. Ирина Бондарчук высказалась за другую акцию: сфотографировать рабочие места клиентов и разыграть приз за оптимально спланированное рабочее пространство. В первом случае это может принести компании прибыль, во втором - укрепит отношения с партнерами.

Все предложенные бизнес-решения >>>

Перейти на лучшие бизнес-решения >>>

ВСЕ ПРЕДЛОЖЕННЫЕ РЕШЕНИЯ:

Николай Юрьевич Соустин, генеральный директор, учредитель, группа компаний «Строби» (2-е место)

Добрый день, уважаемые коллеги.
Первое с чего стоит начать, это провести диагностику неформальных подсистем организации.
1. Организационное поведение. Это то, как принято действовать во время работы. Если, к примеру, Вы выстраиваете жёсткую структуру с прописанными регламентами и контролем, типа «Макдональдс», то в такой деловой среде нет места инициативе и свободе. Ни в коем разе не хочу сказать, что Макдональдс, это плохая деловая среда, просто она построена на платформе регламент-контроль. То есть это процессная модель! Или Вы ставите сотрудникам задачи на результат, где они могут сами принимать решения и искать варианты для достижения поставленных Вами целей. Это результатная модель! Существующая деловая среда оказывает существенное влияние на сотрудников. Более того, Ваша служба персонала, ориентируясь на сложившуюся деловую культуру, подбирает соответствующий персонал. И если Ваша существующая деловая среда, организационное поведение не благоприятствует инициативности сотрудников, то никакие тренинги не помогут. Ваши действия.
Вариант первый, у Вас жёстко регламентированная структура, нужно сто раз подумать, а стоит ли Вам чего-нибудь менять. У Вас подобран исполнительный персонал, готовый, как Вы говорите, сделать в два раза больше звонков. Такие изменения могут повредить. Ведь придётся менять деловую культуру, а не просто провести тренинги.
Вариант второй, У Вас в организации существует благоприятная почва для подобных изменений. Вы ставите задачи, жёстко не регламентируя процессы, предоставляете сотрудникам достаточно свободы для достижения поставленных задач. Вы всегда приветствовали инициативу персонала, никогда не наказывали тех, кто пытался что-то улучшить, «нарушив» существующие правила. Если так, то стоит перейти к анализу другого элемента неформальной подсистемы – корпоративной культуре.
2. Корпоративная культура. В то время как деловая культура определяет, как мы работаем, корпоративная культура показывает, как мы живем внутри коллектива, как общаемся, как и что говорим, как отдыхаем, какие моральные и культурные ценности разделяем.
Необходимо внимательно присмотреться к жизни коллектива вне работы. Какие групповые интересы существуют, имеются ли неформальные лидеры, как предпочитают отдыхать сотрудники, и отдыхают ли они вместе. Ответы на эти вопросы помогут нам в дальнейшем определить на кого надо опереться при проведении изменений, и через какие интересы лучше «зацепит» сотрудников.
Важно отметить, что корпоративная культура формируется сверху. Поэтому, уж извините, коллектив, это Ваше отражение. Если Вы не культивировали соответствующие ценности, не прививали сотрудникам мысль о возможности творчества, не создавали ощущение общности, не формировали чувство, что эта фирма важная часть их жизни, то парой тренингов Вы проблему не решите. Тема лидерства в этом смысле для Вас очень важна. Если Вы сами не начнёте гореть идеей и зажигать остальных, то внезапный призыв стать креативными не вызовет большого энтузиазма у сотрудников. Возможно, мои предложения покажутся Вам странными, но я бы начал с формирования благоприятной атмосферы в коллективе, с создания командного духа. Фактически, надо начать с простого. Не ставьте задачи по работе глобального характера. Мы у себя проводим корпоративные мероприятия. Например, вот уже семь лет, как проводится новогодний капустник. Причём мы не приглашаем никаких артистов, массовиков-затейников с формальными программами. Мы силами сотрудников делаем такие театрализованные капустники, какие и не снились всем этим шоуменам. Интересно, что в первый год все боялись участвовать, во второй многие соглашались, а в последующие годы все сами рвались. К последнему Новому году народ готовился так, что приятно было смотреть. Все оставались после работы, репетировали, готовили реквизит. И всё это, заметьте, не из-под полки, а от чистого сердца. Это наглядно иллюстрирует, что сначала необходимо сформировать дух творчества, а потом направлять в нужное для Вас русло. Естественно, новогодняя вечеринка, это частность, мы постоянно проводим корпоративные мероприятия по разным поводам. На день святого Валентина весь офис украсили ангелочками, сердечками, поставили ящик для валентинок, все писали друг другу признания. Кстати, мы на внутреннем сайте написали, что приветствуются нестандартные решения. Наша компания занимается стройматериалами, и самым интересным решением была валентинка, сделанная из куска гипсокартона, стилизованная по старинный пергамент. Для того чтобы постоянно держать сотрудников в творческом тонусе, мы просим о помощи. Как правило, это простые задачи по работе. И тому, кто находит решения, мы всегда говорим огромное публичное спасибо, а иногда и поощряем материально.
Итак, опять же существуют два предположения, либо у Вас сформирована корпоративная культура, способствующая творчеству сотрудников, и тогда мы рассмотрим ниже методические рекомендации по организации творческого пространства внутри компании. Либо Ваша корпоративная культура, как фундамент для творческих инноваций, не готова к таким новшествам. Не стоит отчаиваться, корпоративная культура подлежит корректировке. Ещё раз отмечу, деловая культура, это отражение бизнес-модели организации и формируется под задачи бизнеса, поэтому её не так просто корректировать. А корпоративная культура в этом смысле более гибкая.
Ещё один аспект, который я бы хотел осветить в рамках этого раздела. Это конфликты в организации. Этот вопрос, возможно, тесно связан с групповой мотивацией, но об этом мы поговорим в разделе мотивация. Здесь же укажу лишь на то, что сформировать коллективное творчество там, где существуют конфликты (как групповые, так и межгрупповые) очень сложно. Поэтому стоит уделить внимание управлению конфликтами. Провести диагностику на предмет наличия скрытых и открытых конфликтов внутри фирмы. Едва ли люди, которые друг друга на дух не переваривают, будут с удовольствием собираться вместе и заниматься творчеством.
3. Методы и приёмы построения креативной компании.
Первое, и совершенно очевидное, творчеством должны заниматься по собственному желанию. Отсюда следует, что необходимо сделать так, чтобы сотрудник сам этого захотел. Что может этому способствовать:
1. осознание значимости
2. осознание избранности
3. публичное признание
4. возможность самореализации
5. возможность оценки руководством для дальнейшего карьерного или профессионального роста
6. материальные стимулы
А теперь, глядя на эти стимулы, попробуем построить модель.
Едва ли во главу угла стоит ставить денежные вознаграждения за творчество. Мы с Вами создадим клуб, и назовём, ну, что-нибудь типа «Клуб интеллектуалов». Спасибо старику Маслоу, дал нам всем чёткие ориентиры и термины, позволяющие различать человеческие потребности. Напоминаю, что к потребностям высшего уровня относятся «Социальные», то есть потребность принадлежать к определённому кругу, выражать свои мысли, обладать информацией. «Почёт и уважение», то есть признание заслуг, титулы, продвижения. «Самовыражение», это элемент внутренней мотивации, отражает потребность в индивидуальном развитии, честолюбии, самореализации. Вот на эти мотивирующие факторы мы с Вами и должны опираться.
Итак, «Клуб интеллектуалов».
При создании клуба можно пойти двумя путями.
1. Клуб закрытого типа. Доступен только избранным, в него сложно попасть, но членство в нём престижно, это поднимает статус. Сотрудник, являющийся членом этого клуба, попадает в кадровый резерв, то есть его кандидатура в первую очередь рассматривается при возможности карьерного или профессионального роста. Прежде чем стать постоянным членом клуба, необходимо решить кейс, который выносится на всеобщее обсуждение, и пройти испытательный срок. Фактически, члены закрытого клуба, должны чувствовать элитарность. Они получают больший объём информации по сравнению с другими сотрудниками, участвуют в заседаниях клуба вместе с высшим составом руководства. При этом важно соблюдать принцип равноправия. Клуб является неформальным, добровольным, и здесь не имеют значения лица и должности. Одной из самых опасных ловушек может оказаться попытка руководства доминировать, давать оценки решениям. В этом неформальном пространстве все равны, важно создать атмосферу творчества и непринуждённости. Руководство вправе воспользоваться рекомендациями членов клуба или нет, но это процесс лучше вынести за пределы заседания. При реализации этой модели могут возникнуть нежелательные последствия в части разделения коллектива на людей первого и второго сорта. Нужно очень хорошо контролировать внутреннюю жизнь коллектива, чтобы создавать клуб закрытого типа. Но если Вы всё-таки решитесь делать закрытый «Клуб интеллектуалов», то необходимо делать открытые заседания, постоянно делать публичные обсуждения, то есть создавать благоприятное информационное пространство, не позволяющее разделить коллектив, и постоянно вовлекать всех остальных сотрудников в процесс творчества.
2. Клуб открытого типа. Эта модель мне представляется более реалистичной. Объявляется о создании «Клуба интеллектуалов», проводится большая информационная работа. Как и в первом случае, обязательно пишется манифест и устав клуба, где излагаются цели, задачи и основные принципы. Темы заседания объявляются заранее. Заседания проводятся после работы. Приходить на него должны те, кто захочет, а не те, кого Вы назначили. Творчество – это свобода, а Вы, судя по описанию проблемы, садились во главе стола, приглашали сотрудников и ждали от них гениальных решений. Необходимо кардинально поменять подход. Свободные, равноправные, ни к чему не обязывающие отношения. Заседания лучше проводить в неформальной форме, в виде посиделок или чаепития. Да хоть пиво пейте, лишь бы толк был. Мы с Вами помним о стремлении человека к признанию окружающих, к самореализации. Для того чтобы эта сторона была реализована, необходимо, как-то выделять наиболее активных членов клуба. Например, сотрудников, чьи решения были воплощены в жизнь, можно посвящать в магистры. Посвящение должно быть эффектным и запоминающимся. Если предлагаются решения, от которых ожидается большой экономический эффект, то возможны и денежные вознаграждения. Если Ваш «Клуб интеллектуалов» эффективно работает, то можно утроить вечеринку для членов клуба. Вручить дипломы за «боевые» заслуги, опять же посвятить в магистры в торжественной обстановке.
Так же возможно провести творческо-интеллектуальную олимпиаду. Дайте всем сотрудникам задания и пусть соревнуются. А можно попросить всех написать сочинение на тему, что самое плохое в работе нашей фирмы, или нашего отдела, или в моей работе. Пусть люди, которые выполняют непосредственную работу, укажут Вам на слабые стороны организации. При желании за первым сочинением может последовать второе, «Как улучшить мою работу». Хорошо реагируют сотрудники на небольшие презенты за активное участие в подобных мероприятиях. Например, бутылка текилы за самое лучшее сочинение. Главное, создать жюри из уважаемых людей и заранее объявить правила. Самые активные, это первые кандидаты в «Клуб интеллектуалов».
4. Информационное обеспечение.
Важным моментом является распространение информации внутри компании. Подобные начинания нужно постоянно PR-ить, подогревать интерес, держать всех в курсе событий. Например, у нас есть внутренний сайт, который загружается автоматически. На нём есть новостная лента, все архивы, шаблоны всех документов, опросы и форумы, да вообще, там есть всё. Это наш внутренний коммуникатор. Создаёте ли Вы «Клуб интеллектуалов», проводите ли олимпиаду, или любые другие мероприятия, их необходимо освещать. Если есть необходимость обратиться ко всему коллективу или кого-то публично похвалить, внутренний сайт идеальный вариант.
5. Мотивация.
Мне представляется, что в Вашей компании не совсем верная система оплаты труда менеджеров по продажам. Трудно давать конкретные рекомендации, не зная всех операционных задач и особенностей вашего бизнеса. Но одно очевидно, групповая мотивация может быть сильным демотивирующим фактором. Зачем сотруднику чего-то выдумывать, заниматься творчеством, когда его труд в компании не оценивается. Всегда есть и будут недовольные при Вашей системе. Кто-то будет считать, что он работал больше, и зачем в следующий раз выбиваться из сил, если деньги все равно поровну. Для того, кто лентяйничал, очевидно, что можно продолжать не утруждаться, всё равно деньги поровну. При такой ситуации сотрудники скорее будут равняться на слабых коллег, а не на сильных. Труд менеджера по продажам должен оцениваться индивидуально. Если и вводить групповые стимулы, то они должны составлять не существенную часть от общего фонда оплаты. Ну, скажем, процентов десять. А остальное должен зарабатывать продажник своим трудом. Попробуйте нарисовать портрет идеального менеджера по продажам, это будет незаурядная, яркая личность, сильно мотивированная на деньги. При чём, на деньги, во-первых, получаемые за результат его личной работы, а во-вторых, получаемые, как можно быстрее. Если продажнику не нужно много денег, то он будет плохо продавать. Я считаю, что оптимально платить ежемесячные комиссионные менеджерам по продажам, пока они помнят за какие заслуги. Таким образом, менеджеры по продажам, это амбициозные, жадные до денег сотрудники! А вы их в «стадо». Что касается пропорции оклад/комиссионные, то я бы процентов 50-60 платил оклад, а остальное нужно заработать.
На мой взгляд, необходимо закрепить за каждым менеджером по продажам конкретных клиентов и учитывать наценку, принесённую этими клиентами, при расчёте комиссионных. Возможно, рационально сделать пару менеджеров по обслуживанию клиентов без привязки к конкретным клиентам. Менеджер по продажам должен договориться о сделке, он на переднем крае, а в тылу, в офисе всегда сидит пара прилежных девочек, принимающих заявки, выставляющих счета, готовящие отгрузочные документы, проводящие сверки. И где бы ни был менеджер по продажам, он всегда уверен, что клиент будет обслужен. А менеджерам по обслуживанию можно платить премию от количества сделанных документов, или, скажем, строк в документах, чтобы им было выгодно выполнять заказы.

Игорь Леонидович Каверзин, генеральный директор компании «KILCOM ideas group», аспирант Владимирского государственного университета

5 лаконичных советов
1. Введите проектную систему работы. Менеджеры должны отвечать за проект – отдельное продуктовое направление в рамках функционирования компании. С ответственностью появится азарт и проснется творчество. При соответствующей мотивации, разумеется, но об этом – ниже…
2. All included. Продакт-менеджер или менеджер проекта должен курировать все основные направления коммуникации с клиентом: маркетинг, сбыт, промо, а так же – отношения с поставщиками – владеть полной информацией об инновациях его продуктовой сферы. Можно пойти дальше и предоставить ему право своим маркетинговым бюджетом, выделенным на продвижение его группы продуктов.
3. Внутренняя конкуренция. Между продакт-менеджерами стимулируется борьба за максимальную выручку (может быть другой показатель) с достойным призом (путевка, например). Главное – не переусердствовать.
4. «Против кого дружите, девочки?» - гениальная фраза Фаины Раневской идеально характеризует основную движущую силу всего российского, в том числе и бизнеса. Найдите внешнего врага, покажите его своим менеджерам и культивируйте продуктивную «дружбу» против него.
5. «Ликор-клуб». Создайте клуб лояльных клиентов и поставьте их «на абонентское обслуживание», за которое будут отвечать Ваши менеджеры.

Людмила Равильевна Гиндулина, директор, ООО "Два льва" (4-е место)

Предлагаю посмотреть на кейс шире, и переформулировать вопрос г-на Румянцева следующим образом: Что и как нужно сделать для выполнения задачи увеличения валовой прибыли «Ликора» на 35-40 и выше процентов, в т.ч. и силами отдела продаж корпоративным клиентам.
Для выполнения данной задачи прежде всего необходимы:
- кадры: квалифицированные мотивированные профессиональные кадры - менеджеры корпоративных продаж (далее МКП);
- стратегия: четко разработанная стратегия продвижения товаров для корпоративных клиентов;
- бизнес-процессы: четко функционирующие бизнес-процессы «Ликора», позволяющие быстро и качественно исполнять заказы клиентов.
Рассмотрим подробнее.
Кадры.
«В новом году акционеры «Ликора» поставили перед менеджментом задачу увеличить валовую прибыль фирмы на 35–40%». А как была доведена эта цель до конкретных исполнителей, т.е. до МКП? Только ли формулировкой «каждый в месяц должен сделать не менее 100 звонков и продать канцтоваров на 500-600 тыс. руб».
Из кейса не ясно, было ли проведено собрание/совещание, на котором присутствовали бы и МКП, и в ходе которого высшее руководство компании обозначило бы новые задачи, приоритеты, «зажгло» сотрудников на решение новых амбициозных задач.
А что ожидать менеджеру, если он не выполнит установленного плана продаж в 500-600 тыс. руб? А если перевыполнит? Как он лично замотивирован в том, что благодаря результатам и его работы «Ликор» увеличит валовую прибыль на 35–40%? Что может быть наградой ему за активную работу? Грамота, премия, предоставление льготного кредита, зарубежная стажировка, обучение за счет компании?.. Выстроены ли системы мотивации для каждого конкретного МКП?
«Три года назад появилась новая структурная единица - отдел продаж корпоративным клиентам» - состав МКП со времени основания до сегодняшнего для оставался неизменным? Если были замены, то с какой периодичностью и по каким причинам люди покидали свое место работы? Ведется ли учет причин увольнения сотрудников, работает ли с ними отдел по работе с персоналом?
«В отделе работают четыре менеджера» - явно не следует, есть ли у отдела руководитель (теоретически должен быть). Тогда он пятый? Или один их четверых? Какие его функции? Занимается ли он совместно с HR-отделом компании планированием карьеры своих подчиненных?
К сожалению, в кейсе не указано, кто конкретно эти 4 МКП. Можно лишь понять, что это люди «с высшим образованием», а их пол, возраст?
Почему сотрудники не стремятся что-то изменить в своих подходах к работе? А есть ли стимул у МКП тратить больше того, что он зарабатывает сейчас («в среднем выходит $400–500 в месяц, «в сезон» - до $700. Для Сыктывкара это неплохо»)? Какова их культура потребления? Каковы жизненные цели МКП, чего они хотят достичь? Как им в этом поможет работа?
«Потенциал у нынешних сотрудников есть. Проблема в том, что по каким-то причинам они не считают важным его развивать». См. выше – а зачем? Их и так все устраивает…
«Когда формировался корпоративный отдел, в «Ликоре» отдавали предпочтением кандидатам, имевшим высшее образование и показавшим высокий результат при прохождении тестов на скорость принятия решений, умение логически мыслить». Умение логически мыслить и умение творчески мыслить, мне кажется, разные вещи…
Поэтому с помощью опытных психологов, возможно, специально привлеченных, вам необходимо выяснить «предел амбициозности» каждого МКП, понять, есть ли у них потребность в успехе, выяснить их жизненные цели. Если амбициозность отсутствует как таковая, надо пытаться ее развить. Если не поможет – искать другого сотрудника на позицию МКП, предварительно проверив его «на амбициозность».
У специалистов-психологов есть мнение, что сформировать амбиции у взрослого человека, который не имеет для этого внутренних предпосылок, довольно сложно. Кроме того, так или иначе, на россиян накладывается отпечаток советской эпохи, «уравниловки», стремления «быть как все». Вы уже пытались проводить тренинги и научить ваших сотрудников «возбуждать интерес корпоративных клиентов».
А если выяснится, что у ваших менеджеров амбициозность низкая, или близка к нулю, им прежде всего необходимы тренинги по формированию мотивации достижений и успеха. И уже только затем тренинги, направленные на успешные продажи, понимание психологии клиентов и т.п. Насколько коммуникабельны ваши МКП, насколько они «увлечены» продаваемым товаром? Насколько они любят свою работу, у них «горят глаза» при общении с клиентами?
Насколько хорошо МКП знают продаваемый ими товар? Насколько интенсивна работа ваших менеджеров?
Попросите их всех составить недельный распорядок, по часам, что делал….каков результат и т.п. Посмотрите, какие есть «узкие места» в их работе.
На канцелярском рынке принято переманивать друг у друга менеджеров с базами данных – как вы «оберегаете» свою клиенткую базу? Каковы ваши технологии ее защиты?
Стратегия
«Специалисты других подразделений могут периодически придумывать ходы, чтобы продавать больше и повышать лояльность партнеров… Но нельзя все время спускать директивы сверху или рассчитывать на помощь со стороны».
Да, инициативы МКП – это хорошо, однако должна быть общая коммуникационная (маркетинговая, рекламная) стратегия, расчитанная именно на корпоративных клиентов и разработанная в специализированном отделе (департаменте) вашей компании.
Какая часть средств от вашего корпоративного маркетингово-рекламного бюджета достается непосредственно отделу продаж корпоративным клиентам?
Какая поддержка существует у ваших МКП со стороны компании? Макеты в специализированной прессе, прямая курьерская рассылка по предприятиям города, наружная реклама, промо-акции и т.д. и т.п.
Г-н Румянцев отмечает, что каждый из МКП в месяц должен сделать не менее 100 звонков». 100 звонков кому? По 10 звонков десятку существующих клиентов, или МКП должен звонить потенциальным клиентам, переманивать клиентов от конкурентов, расширять базу данных… Не получится ли такая ситуация, что одному и тому же клиенту будут звонить в разное время несколько МКП, ведь «четко закрепленного за каждым круга клиентов не существует». Как распределять?
«Сейчас работа с ними (клиентами) строится по стандартной схеме: звонок, заполнение заявки на товары, запасы которых на исходе, комплектация заказа».
Кто сейчас делает звонок – МКП клиенту или клиент МКП? Как происходит процесс заполнения заявки? А может, эффективнее ставить такие ориентиры на месяц: сделать не менее 60 звонков существующим клиентам, не менее 40 звонков потенциальным (новым) клиентам, лично посетить не менее 20 предприятий, провести не менее 3-5 промо-акций?..
Почему бы не закрепить за каждым клиентом персонального менеджера? Поддерживать постоянную связь сейчас довольно просто – мобильный телефон, личный электронный адрес. Или ваши кленты звонят в офис и диктуют весь список нужных им канцтоваров?
Поделите базу клиентов, пусть у каждого из них будет персональный менеджер. Так и общаться клиенту лучше, и МКП проще выстраивать долгосрочные деловые отношения с клиентами. В компании считают, что если не учитывать персональные продажи, то удается избежать проблем внутренней конкуренции» – считаю, что это социалистический подход, он не приведет к выполнению намеченной задачи увеличения прибыли на 35–40%. Здоровая внутренняя конкуренция между МКП просто необходима!
«Нужно видеть шире: как оптимизировать работу офиса и рабочее пространство сотрудника». Ваш корпоративный клиент, точнее, сотрудник, отвечающий за закупки канцелярии, может просто не догадываться о новинках. Из кейса не понятно, с кем со стороны заказчика общаются ваши МКП. С секретарем, ген. директором, менеджером по закупкам, завхозом, бухгалтером?..
Существуют ли у вас каталоги для корпоративных клиентов? (присмотритесь к опыту компании "Прагматика", сделайте иллюстрированный каталог).
Может, имеет смысл в качестве бонуса к уже сделанному стандартному заказу прилагать новинку и несколько экземпляров веселой инструкции, как этой новинкой пользоваться, как она облегчит «офисную жизнь». Несколько экземпляров не помешают, т.к. послужат для вас «бесплатным» каналом распространения вашей рекламы.
Используйте принцип вирусного маркетинга. Сделайте такую инструкцию, чтобы остальные экземпляры «сами уходили» и люди захотели обратиться к вам и купить эту новинку.
Тем самым разрешите упомянутую в кейсе ситуацию: «как предложить вместо обычного клея-карандаша более дорогие клейкие ленты, которые при необходимости можно легко удалить с бумаги». Дайте попользоваться, чтобы ваши клиенты сами оценили преимущество новинки… а уж потом - успевайте принимать заказы!
Г-н Румянцев отмечает, что «предлагали в дополнение к 20 приобретенным ручкам еще десять в качестве бонуса к 23 февраля», Так вот и предоставляйте новинки в качестве бонуса, пробуждайте, возбуждайте интерес клиентов!
Тем более, что г-н Румянцев говорит о том, что «у клиента не должно возникать ощущения, будто ему навязали как можно больше товаров, которыми потом он, возможно, даже не воспользуется». Объясняйте, по возможности в шутливой форме, как и для чего нужен предлагаемый вами товар. Добейтесь того, чтобы ваши «каншутки» (получилось вполне забавное сокращение от «шутки на тему канцелярских товаров») вызывали положительные эмоции и хотя бы на пару минут отвлекали от стрессов офисной жизни.
«Персонал пока не понимает, как превратить эту теоретическую установку (а задачу нужно видеть шире: как оптимизировать работу офиса и рабочее пространство сотрудника) в конкретный стандарт работы». Так вот, одним из стандартов работы может быть обязательное вкладывание инструкций на новинки (и сами новинки) во вновь сформированный заказ.
Да, еще такой вопрос: вы дарили своим клиента