Невосполнимые потери

Чего лишаются менеджеры, решившиеся создать свой бизнес

Сергей Синяков еще в прошлом году сидел в кресле генерального директора крупной петербургской мебельной компании “Ангелина”. Кабинет занимал 50 метров, а на работу его возил водитель. Его нынешний кабинет в четыре раза меньше, водит машину Синяков сам, а работает без секретаря. Это малая часть того, что он потерял, решившись стать предпринимателем.

Желание расстаться с наемной работой у топ-менеджеров часто объясняется ростом амбиций. Им кажется, что, освободившись от работодателя, они делают качественный скачок в своей карьере. Возможно, это и так, но смена амплуа практически никогда не происходит без жертв. “Управляя чужим бизнесом, топ-менеджер в первую очередь думает о себе и своей карьере. И кто скажет, что это не так, — покривит душой”, — говорит Петр Пономарев, совладелец и директор консалтинговой компании “1-й ресурс”, некогда наемный менеджер. Он считает, что, если задачи топ-менеджера краткосрочны, то собственники нацелены создать что-то на всю жизнь. Но парадокс заключается как раз в том, что новые собственники привыкли к вопросам стратегического уровня. А то, с чем они сталкиваются в новом качестве, сравнимо с бытовыми проблемами. Топ-менеджерам, решившим открыть свое дело, приходится класть на алтарь, как минимум, привычный уровень доходов и социальный статус. Все это требует изрядной доли авантюризма, выдержки и самоиронии.

Сделай сам

Сергей Синяков, основавший не так давно в Санкт-Петербурге свою мебельную компанию Supreme, знает, что ему еще долго придется самостоятельно решать вопросы, которые раньше он поручал своим подчиненным. Например, самому обучать персонал: в компании из 15 человек выделять бюджет на обучение пока слишком накладно. Теперь он иногда выходит в зал магазина и сам обслуживает клиентов, для того чтобы научить этому ремеслу неопытного продавца.

Чтобы спокойно относиться к работе, которая еще недавно была “не по чину”, новые собственники пытаются выделить в ней пусть и незначительные, но приятные моменты. Лариса Солодухина раньше работала советником первого заместителя генерального директора по финансово-экономической и коммерческой деятельности компании “Аэрофлот”. В этом году она вместе с партнерами открыла собственный бизнес, связанный с подарками, — “Клуб друзей Буратино”. Поскольку в компании работает всего 10 человек, ей приходится брать на себя обязанности, которые в “Аэрофлоте” невозможно было представить. Например, упаковывать подарки и завязывать их бантами. “Но вы даже не представляете, какое удовольствие я получаю, когда клиент видит подарок и произносит “ах!” — говорит она. По ее словам, невозможно представить, чтобы клиенты крупного предприятия, например авиакомпании, звонили и говорили: “Нам так понравилось лететь в вашем самолете!” или же чтобы клиенты банка восхищались просторным залом, в котором “так хорошо работают операционистки!”.

Прелести в предпринимательской жизни ищет и Дмитрий Куприянов, входивший ранее в правление компании “Вимм-Билль-Данн” и отвечавший там за кадровую политику. В 2003 г. он стал совладельцем инвестиционной компании Basis. И если раньше он отвечал за работу 18 000 сотрудников, то сейчас под его началом всего около 200 человек. “Но вся прелесть в том, что ты управляешь не чужими, а своими людьми”, — говорит он. По его мнению, сокращение масштаба кадровых задач компенсируется высокой степенью личной вовлеченности в процесс.

Без денег…

Каков бы ни был размер стартового капитала у бывшего менеджера, став предпринимателем, ему приходится менять свое отношение к деньгам. Ведь весь его доход — это деньги, которые, возможно, надо пустить в оборот или выдать сотрудникам и т. п. По словам Синякова, сейчас ему приходится существенно экономить на себе, но при этом платить персоналу чуть больше средних зарплат по рынку. “Компания только начинает расти, и, чтобы сразу заинтересовать сотрудников интенсивно работать, им нужно предложить условия лучше, чем у них были раньше”, — объясняет он.

Необходимость экономить проявляется и в том, что практически все новые собственники отказываются тратить деньги на то, что раньше считалось вроде бы данностью, — на рекламу, на обучение. “С моей стороны это звучит кощунственно — я ведь бывший HR, — но в ближайшее время я не буду тратить деньги ни на обучение, ни на тренинги”, — заявляет Куприянов.

Лариса Солодухина замечает, что, создав свою компанию, она перестала округлять цифры: в малом бизнесе это не представляется возможным. А Дмитрий Куприянов рассказывает, что финансовое планирование сейчас занимает у него около 30% времени и тратить на это меньше пока не получается: прежде чем принять окончательное решение, ему приходится несколько раз проверять себя. “Раньше я отвечал только за свой бюджет и не влиял на затраты других подразделений. Сейчас весь финансовый план находится в моих руках”, — объясняет он.

У Николая Любовного, который восемь лет назад ушел из российского отделения Microsoft и основал собственную фирму по технической поддержке ПО Krechet, в первое время тоже были большие проблемы с финансовым планированием. Став собственником, он обнаружил, что мало в этом разбирается. Чтобы разобраться с доходами и расходами, которые, как оказалось, могут не совпадать по месяцам, ему пришлось изобретать свою систему учета, выстраивая таблички в Exel.

…и без имени

Еще одна проблема, о которой упоминают менеджеры, ставшие предпринимателями, — это отсутствие сильного брэнда за плечами. Одно дело, когда ты представляешь компанию с хорошо известным на рынке именем, и совсем другое, когда название твоего ООО или ЗАО никому ни о чем не говорит. Николай Любовный считает, что выход в “безымянное” плавание пройдет гораздо легче, если новый собственник не будет стесняться упоминать о своем высоком происхождении. “То, что я раньше работал заместителем генерального менеджера российской Microsoft, мне очень скрашивало жизнь, — признается он. — Клиенты интересовались, откуда я такой появился, и мой предыдущий опыт их полностью удовлетворял”.

Отсутствие громкого имени осложняет не только налаживание отношений с потенциальными клиентами, но и набор персонала. Куприянов решил эту проблему, суля сотрудникам большую самостоятельность и статус. “Если заместителю директора по продажам предложить стать начальником отдела даже с такой же зарплатой — он согласится”, — говорит Куприянов. Главное, по его словам, зажечь специалистов и показать, что новые проекты могут сильно обогатить их профессиональный опыт. А Лариса Солодухина вообще относится к вопросу найма персонала философски. По ее мнению, среди всех людей “найдутся и те, кто захочет работать в "Аэрофлоте", и те, кому нравится концепция маленькой компании”.

Чтобы легче воспринимать всевозможные невзгоды, менеджерам, решившимся основать свое дело, стоит помнить, что у них всегда есть возможность вернуться к работе по найму. Пережитые предпринимательские испытания, даже если они закончились провалом, не будут ступором в карьере, считает партнер хэдхантинговой компании Ward Howell International Юрий Барзов. Он объясняет это тем, что предпринимательский опыт формирует лояльное отношение к точке зрения акционеров. Ведь менеджер уже побывал в их шкуре, и это очень импонирует последним.