Основной инстинкт. Мелкие компании ищут спасения в альянсах

Несетевые магазины и аптеки, дистрибуторы фармацевтики, операторы связи – все, словно сговорившись, срочно создают отраслевые ассоциации. Участники этих альянсов не думают о лоббировании интересов в органах власти. Их цель – оказать достойный отпор лидерам рынков, которые с каждым годом наращивают обороты. Похоже, это последний шанс для среднего бизнеса выжить в борьбе с «грандами». Но использовать его смогут далеко не все.

В апреле 2004 года на фармацевтическом рынке разгорелся скандал. Компания «Объединенный аптечный дом» (ОАД), учрежденная несколькими аптечными сетями, провела конкурс на поставку лекарств по 11 товарным позициям на сумму $750 000. В конкурсе приняли участие несколько дистрибуторов, объем продаж составил $450 000. Крупные поставщики инициативу ОАД игнорировали. Их возмутили требования конкурса. Цена по многим позициям, говорили они, была ниже отпускной заводской. «Мы и так работаем с каждой из крупных сетей, все они получают у нас максимальные скидки. И чего они рассчитывают добиться, устраивая подобные конкурсы, я пока не очень понимаю», – признается Игорь Рудинский, генеральный директор дистрибуторской компании «СИА Интернешнл». Не исключено, что, проводя конкурс ОАД, аптеки-учредители собираются наладить прямой контакт с производителем и исключить дистрибуторов из цепочки. Создание альянса позволило сетям играть на равных с крупными торговыми компаниями. Не только фармацевты создают отраслевые союзы. В середине июня 2004 года тюменские телеканалы «Ладья» и «Тюменское время» объединили рекламные службы: так они планируют противостоять компании «Видео Интернешнл» – московскому монополисту рекламного рынка, который хочет распространить свое влияние и на Тюмень.
Собираясь в подобного рода «стаи», компании становятся сильнее. Правда, стая накладывает на каждого своего члена жесткие обязательства. Неужели российские предприниматели почувствовали себя способными работать в рамках долгосрочных партнерских соглашений? Возможно. Но даже поверхностного взгляда достаточно, чтобы понять: делают они это не от хорошей жизни.

На рынке сотовой связи для мелких игроков складывается катастрофическая ситуация. Получение лицензии – процесс исключительно трудный, а полноценное развитие сети требует огромных вложений в инфраструктуру. У небольших компаний почти не осталось шансов на выживание в одиночку. Объединение в союзы дает им шанс.

Операторы сотовой связи, работавшие в устаревшем стандарте AMPS и ныне развивающие сети GSM, используют союзы, пытаясь противостоять большой тройке – МТС, «Вымпелкому» и «МегаФону». Около 70 компаний создают альянс на базе известной на рынке «Ассоциации-800». Возглавит объединение Юрий Жужменко – гендиректор ЗАО «Новгородские телекоммуникации». Задача минимум: договориться о единых роуминговых тарифах и обмене трафиком с целью выйти на тот же уровень цен, что и у федеральных операторов. Задача максимум: создать, как выразился Жужменко, «четвертого виртуального GSM-оператора».

Помимо союза, возглавляемого Юрием Жужменко, на звание четвертого федерального оператора претендует альянс СМАРТС (Средневолжская межрегиональная ассоциация радио- и телекоммуникационных систем) и Tele2. Их общий оборот, по оценкам «Ко», составляет $200 млн – это немногим меньше аналогичного показателя третьей в России сотовой компании «МегаФон», который собрал в прошлом году $216 млн.

Компании СМАРТС давно стало тесно на своей родине в Поволжье, но все ее попытки соперничать с федеральными сотовыми сетями оказались неудачными. В 2002 году СМАРТС и московская компания «Трафик» заявили о том, что им удалось договориться с военными связистами о получении широкой частотной полосы, пригодной для работы сети GSM. Однако через некоторое время Главный радиочастотный центр Минсвязи РФ объявил, что свободных частот в реальности нет. После нескольких судебных процессов в ноябре 2003-го глава СМАРТС Геннадий Кирюшин отказался от борьбы. Поняв, что в одиночку бороться с федеральными операторами у него не получается, Кирюшин решил объединить усилия с западным партнером – шведским холдингом Теlе2. На этот раз предметом соперничества станет лицензия на предоставление услуг связи третьего поколения (3G). В этом году Минсвязи РФ обещает выделить четыре лицензии на 3G. Так как лицензии планируется выдавать на всю страну, получить каждую из них сможет только общенациональный оператор.

Российские компании и раньше пытались решать проблемы сообща. Один из удачных примеров – союз страховщиков «Урало-Сибирское соглашение» (УСС), существующее уже семь лет.

«Началось все с создания группы компаний «Коместра», которую я организовал в 1991 году в городе Кемерово, – вспоминает Семен Акерман, президент УСС. – Я был генеральным директором и владельцем одной акции общества».

Через два года компания разрослась, у нее появилась сеть из 28 филиалов, главным образом в регионах Сибири. Но Акерман решил, что управлять филиальной сетью в России – «дело совершенно дохлое»: «Эта работа требует кропотливости и постоянного контроля, зачастую неожиданного для тех, кто ему подвергается. Иногда у меня возникало ощущение, что я разведчик во вражеском стане. Мне такая работа не нужна. Я убедил акционеров реорганизовать бизнес. Представителям всех филиалов пришлось сказать: у вас есть год, ищите себе новых владельцев».

Через год на месте «Коместры» появилось 10 независимых компаний. Неработоспособные филиалы прекратили свое существование. «Мы сразу договорились: создавать можно лишь филиалы в пределах одной области, – уточняет Семен Акерман. – У меня почти не было акционерного капитала в этих компаниях. Я думал: если им будет интересно, мы продолжим общение. Если нет, никакие акции не позволят мне влиять на их бизнес».

Надежды бывшего главы «Коместры» оправдались. Директора компании продолжали встречаться даже после распада. «Мы собирались четыре раза в год, обменивались опытом, – вспоминает Акерман. – Первыми в России в 1993 году сделали единый перестраховочный фонд. Мы поработали так несколько лет, и постепенно к нам стали присоединяться компании, не носившие имени «Коместра». В основном это были фирмы из бывшей империи «Аско», которые тоже привыкли работать вместе. Однако среди них не нашлось компании, которая могла бы стать центром».

В 1997 году страховщики решили организовать альянс. К тому времени общение друг с другом поддерживали уже 15 компаний, они развивали несколько совместных программ (например, «Страхование кормильца»). Так появилось «Урало-Сибирское соглашение». Семен Акерман, бывший в тот момент гендиректором страховой компании МРСС, стал президентом нового альянса.

Согласно главному пункту своего регламента УСС – это союз неконкурирующих страховых компаний. Участники разделили территорию так, чтобы в каждой области работала только одна компания (исключение составляет Москва). «Если у меня фирма в Томске, а у моего клиента возникает интерес в Челябинске, то, поскольку там есть компания, входящая в УСС, она и будет его обслуживать, – поясняет Акерман механизм взаимодействия членов ассоциации. – Она может продать ему мой полис, перестраховав у меня риски: тогда доход получат обе компании. Это стандартный способ взаиморасчетов между участниками нашего союза. Кроме того, полисы участников УСС конвертируемы. Мой московский клиент может прийти к члену союза в Новосибирске, и его обслужат так, как в моем собственном филиале. И наоборот – сибирский клиент будет обслужен в Москве».

Участники УСС, уверяет Акерман, абсолютно открыты друг перед другом. Система оплаты труда, управленческие и маркетинговые know-how – все документы предоставляются членам соглашения по первому требованию. «Нашел кто-то хорошего тренера по корпоративному управлению – половина компаний тоже его позовет. При этом каждый ведет бизнес как хочет. Но потихоньку наши фирмы унифицируются, внедряют лучшее», – подчеркивает Акерман.

Раз в четыре месяца члены УСС обмениваются опытом и проблемами на совместных слетах. «Садимся в круг, каждый рассказывает о том, что придумал нового. Все записывается на видео. Если кого-то из участников УСС заинтересовал чей-то опыт, они общаются потом отдельно», – рассказывает президент УСС.

В качестве примера эффективной работы страховщиков в пуле Акерман называет возможность выхода на западных партнеров: «Основная часть нашей работы с иностранными партнерами связана с перестрахованием. Ни один из участников УСС перестраховать риски на Западе не смог бы: у нас слишком маленькие премии, и иностранным компаниям это неинтересно. В 1997 году мы придумали программу «Автопул». Ее участники перестраховывали риски по автомобильному страхованию в МРСС, а она весь пул перестраховывала на Западе. Это около $1 млн в год – западные партнеры готовы работать с такой суммой».

Сейчас члены организации развивают программу «Единая перестраховочная емкость». Каждый участник союза, застраховавший крупный риск, перестраховывает его у членов УСС. Ассоциация собирается продвигать эту услугу и на внешнем рынке перестрахования.

По итогам 2003 года сумма сборов УСС достигла 16 млрд руб. (сборы «Ингосстраха» – одной из крупнейших в России страховых компаний – в 2003 году составили 12,7 млрд руб.).

Компании фармацевтического рынка, с которых мы начали этот рассказ, почувствовали потребность друг в друге в 2001-м. В январе того года члены Ассоциации фармацевтических предприятий, организованной при участии «СИА Интернешнл», одной из крупнейших дистрибуторских компаний, создали в Москве аптечную сеть «Фармир». В настоящий момент в нее входят 22 аптеки (еще в начале прошлого года их было семь). Они юридически независимы друг от друга, но объединены общей маркетинговой политикой. Суммарный оборот аптечной сети составляет около $1 млн в месяц.

«Можно покупать действующие аптеки, подгоняя их под определенный формат, и открывать новые, а можно объединять существующие аптеки под единой торговой маркой, – рассуждает Григорий Брауде, руководитель экспериментального отдела компании «СИА Интернешнл». – С одной стороны, удобно создавать сеть, где решения хозяина являются законом. С другой стороны, конфедеративная схема – это в первую очередь объединение партнеров, и если решения согласованы, значит, они принимаются всеми и реализуются творчески. Основной плюс конфедерации – объединение заинтересованных в конечном результате, сформировавшихся команд профессионалов. При этом у входящих в конфедерацию аптек и дистрибутора не возникло проблем, которые обязательно появляются при значительном увеличении числа аптек «собственной» сети, – проблем, связанных, например, с привлечением существенных дополнительных ресурсов для создания новых аптек, изменения формата фармацевтических торговых точек, расширения системы управления, решением кадровых и других проблем».

В марте 2001 года в пику «Фармиру» была создана еще одна сеть независимых аптек – «СоюзФарма». В настоящий момент в нее входят 100 аптек. Точный оборот не раскрывается. Сергей Панкратов, исполнительный директор «СоюзФармы», утверждает, что он составляет несколько миллионов долларов в месяц. Сеть, по его словам, входит в тройку крупнейших в Москве.

Пока аптеки играли в республику, дистрибуторы искали более радикальные варианты. В конце 2002 года дистрибуторы «Россиб Фармация», «Фарм Тамда» и «АртроМед» объединились в ЗАО «РОСТА». Самый крупный акционер новообразованной компании – международная группа TAMRO, которая владеет пакетом из 18% акций, остальные же 82% ценных бумаг распределены между семью российскими акционерами. Основной бизнес «Россиб Фармации» сосредоточен в Сибири, на Урале и Дальнем Востоке. «Фарм Тамда» базируется на северо-западе России. У «АртроМеда» весомые позиции на юге страны. В результате консолидации новый дистрибутор будет вести работу во всех регионах России. «Белых пятен на карте страны для нас не будет», — утверждают участники объединения. Компании также договорились обмениваться товарами в объеме, включающем до 30% ассортимента.

Наконец, в марте 2004 года был создан «Объединенный аптечный дом» (ОАД), который вызвал скандал на фармацевтическом рынке и возмутил крупных дистрибуторов. Компания задумывалась как биржа для поставщиков и торговых сетей, основная задача которой – провести конкурс среди разных предложений на рынке, чтобы выявить оптимальную цену. Под «оптимальной» понимается цена производителя. Фактически с помощью ОАД аптечные сети-учредители собираются сбить цену на 3 – 5% (средняя маржа фармдистрибутора).
«Нашей главной задачей станет привлечение как можно большего количества поставщиков в ОАД, чтобы иметь возможность влиять на уровень рыночных цен, по возможности их сдерживать», – говорит Татьяна Бабина, исполнительный директор Российской ассоциации аптечных сетей, на основе которой и создан ОАД. – Мы хотим предложить новую технологию взаимодействия на рынке. На сегодняшний день аптечные сети подросли, это крупные авторитетные компании, которые хотят иметь возможность контролировать возможные изменения на рынке и тестируют различные подходы к этому. ОАД – пробный вариант. Насколько проект будет успешным, покажет практика».

За рубежом подобного рода альянсы – распространенное явление. Например, финский производитель молочной продукции Valio возник в результате объединения 17 000 фермеров – поставщиков молока. Edeka Zentrale – одна из крупнейших в Германии розничных и дистрибуторских компаний, в которую входит 15 кооперативов, состоящих, в свою очередь, из 120 000 независимых розничных торговцев. Компания торгует фруктами, овощами, молочными продуктами, развивает несколько собственных брэндов (например, Rio Grande). Кроме того, Edeka владеет аптеками, несколькими пищевыми и алкогольными дистрибуторами, издательским бизнесом и банком. Ей принадлежит 75% AVA – немецкой розничной сети, в которую входят 400 гипермаркетов и других магазинов. В 2002 году оборот группы составил $34 млрд.

В России финансово и психологически здоровые альянсы впору заносить в Красную книгу. Зачастую объединения умирают, едва появившись на свет. Такая незавидная судьба постигла альянс кинотеатров United Independent Cinema. «UIC был создан весной 2002 года как объединение для лоббирования интересов независимых кинотеатров перед дистрибуторами, – рассказывает Александр Тимофеев, генеральный директор компании «ИнвестКиноПроект». – Мы поддержали создание ИТС по тактическим соображениям, хотя жизнеспособность этого объединения была изначально сомнительна. К сожалению, российский бизнес не дорос до понимания, что подобные объединения не могут существовать без аппарата принуждения и без делегирования участниками части своих полномочий. Наши предложения по созданию жесткой конструкции объединения, правил членства и т.д. приняты не были, и в конце 2002 года объединение UIC благополучно распалось».

На пути создания жизнеспособного альянса существует три главных препятствия. Во-первых, любое объединение ограничивает конкуренцию между его участниками, а значит, ограничивает их развитие. «За время существования мы расстались с тремя компаниями, – подчеркивает Семен Акерман из УСС. – Одну исключили, поскольку она перестала платить взносы, а две компании вышли сами: их концепция развития вошла в противоречие с нашим принципом неконкурентности. У одной компании появился крупный акционер, который сказал: следует открыть филиал в таком-то регионе. А там у нас уже есть фирма. Пришлось выходить из УСС. А недавно одна компания («Стандарт-Резерв». – Прим. «Ко») решила делать филиальную сеть сама. Ничего плохого в этом нет – компания выросла и хочет развиваться дальше. Но теперь она становится нашим прямым конкурентом, и делиться с нею мы уже не будем. Чаще всего УСС начинает ограничивать бизнес московских членов: у столичных компаний всегда большие имперские амбиции. В любом случае это значит, что УСС свою задачу выполняет, бизнес растет».

Второй вопрос – денежный. Именно финансовые разногласия в конце концов похоронили союз кинотеатров. «Не все были готовы вкладываться в общий рекламный фонд», – комментирует гендиректор «КиноИнвестПроекта» Александр Тимофеев.

Третья трудность – участники пула не в состоянии договориться о том, кто же будет главным. Членам УСС эту проблему во многом удалось избежать лишь потому, что Акерман по-прежнему остался лидером сообщества страховщиков: «Постепенно моя компания – МРСС стала координатором УСС. Я стал неформальным лидером союза. Наверное, я отношусь к категории тех самых «буйных». «Коместра» создана мною, филиалы запущены мною. Биологи говорят, что первого, кого увидит новорожденный цыпленок, он считает мамой. Даже если это будет не курица, а, скажем, мяч. Должность президента – выборная. Раз в два года мы проводим президентские выборы. Пока меня не переизбрали».

Но, даже построив гармоничный союз, участники не могут гарантировать ему долголетия. Крупные компании придумали несколько способов борьбы с пулами мелких игроков.

Самый простой: гранды делают вид, что ничего страшного не происходит. «Мы не ощущаем какого-либо давления со стороны объединения мелких конкурентов, рынок довольно быстро консолидируется вокруг лидеров, – комментирует ситуацию в секторе страхования Евгений Белобородов, директор по маркетингу компании «АльфаСтрахование». – На страховом рынке мелкие компании обречены, это лишь вопрос времени. Правильная диверсификация страховых рисков возможна только на большом клиентском портфеле, иначе любой крупный убыток (страховое событие) становится фатальным для компании. Вопрос лишь в том, когда «зазвонит колокол». Никакие альянсы мелких фирм не способны создать систему, сравнимую по финансовой устойчивости с компаниями первой десятки. Лучшая диверсификация рисков у лидеров отражается в более низких тарифах, с которыми мелкие страховщики, даже объединившись, конкурировать не могут. Таким образом, у них остается два пути – медленная «голодная смерть» от нерентабельных тарифов либо красивый и быстрый уход в связи с крупным страховым событием. Эти процессы пойдут лавинообразно в тот момент, когда рост страхового рынка несколько замедлится».

Но, как правило, альянсы все же доставляют лидерам кое-какие хлопоты. Тогда в ход идет более эффективная стратегия – «разделяй и властвуй». Ее обычно применяют крупные розничные операторы вроде «Метро» или «Ашана». Например, гипермаркет ставит условие, что будет работать лишь с теми дистрибуторами, которые предоставят ему скидку в 25% от стандартного прайс-листа. Мелкие поставщики объединяются в пулы и пытаются заставить гипермаркеты закупать товары со скидкой не более 20%. Тактика розничного оператора в таком случае строится на простой человеческой слабости. «Вы сами в какой компании работаете?» – спрашивает представитель гипермаркета парламентера от дистрибуторов. «Я представляю союз поставщиков, а вообще работаю в компании Х», – отвечает парламентер, чуть смутившись. «Знаете, как мы поступим, – задумчиво тянет «гипермаркет». – Мы весь товар будем у вас брать, а вы, уж так и быть, дадите нам скидку не в 25%, а в 22%». Парламентер быстренько прикидывает объемы закупок гипермаркета и понимает, что большего счастья его компании и не надо.

Порой торговые компании оказываются не в пример более сплоченными. Это происходит перед лицом неминуемой гибели – например, на табачном рынке, который год страдающем от кризиса перепроизводства. Маржа табачного дистрибутора составляет 0,5%, а субдилеры вымирают как класс. Осенью 2001 года несколько отчаявшихся крупных региональных оптовиков объединились в альянс против компании СНС – эксклюзивного дистрибутора British American Tobacco, третьего в России производителя сигарет. Табачные бунтари выступали против жесткой коммерческой политики СНС. Будучи единственными оптовыми компаниями в регионах Поволжья, они задались целью подорвать позиции ВАТ в этих областях, продавая ее ударные брэнды («Ява Золотая») по завышенным ценам. Однако СНС в оперативном порядке закупила дополнительный парк автомашин, арендовала склады и наладила прямые поставки сигарет в розничные точки. Судя по динамике изменения доли рынка ВАТ в Оренбурге, Самаре, Тольятти, Саратове, Ульяновске (данные исследовательского агентства «Бизнес Аналитика») в четвертом квартале 2001 года, первом и втором кварталах 2002-го, усилия оптовиков оказались тщетными.

Создание альянсов связано с таким количеством сложностей, что некоторые консультанты считают эту затею в принципе бессмысленной. «Для конкуренции с крупными компаниями у мелких есть только одна возможность – искать инвестиции, скупать другие небольшие фирмы и расти, – убежден Станислав Серов, руководитель аналитического отдела «Дельта Менеджмент». – Иные способы объединений и альянсов не работают, коммерческие интересы каждой из компаний-участников всегда оказываются важнее общих принципов».

Тем не менее владельцы западных компаний, по разным причинам упустившие возможность вырасти в крупных игроков, уже давно поняли: договорившись друг с другом, они смогут сохранить свое дело. Похоже, российский средний бизнес тоже находится на пороге эволюционного скачка – одиночки учатся охотиться вместе. В конце концов природа дает возможность выживать не только сильным, но и организованным.