Перезагрузка Hewlett-Packard. Реформа системы корпоративных продаж

www.vedomosti.ru

Год назад Hewlett-Packard, глобальную корпорацию с оборотом в $87 млрд, возглавил Марк Херд. Он сразу приступил к решению главной проблемы корпорации — реформе системы корпоративных продаж. Несмотря на то что они генерируют 70% прибыли Н-Р, корпоративные клиенты могли ждать ответов на свои вопросы неделями. Рецепт, предложенный Хердом, — уменьшить количество бюрократических проволочек, уволив каждого десятого сотрудника.

Год назад Марк Херд занял пост гендиректора Hewlett-Packard (H-P). Не прошло и пары недель, как на него обрушились жалобы на подразделение корпоративных продаж. Во время неформальной встречи в Аризоне с 25 основными корпоративными клиентами некоторые из них воспользовались случаем, чтобы обратить его внимание на то, что они запутались в системе управления Н-Р: банально не знали, кому звонить по интересующим их вопросам. Другие жаловались на то, что они получают различные прайс-листы из офисов компании в Европе и США. Схожие сигналы шли и изнутри самого Н-Р. Энн Ливермор, глава департамента корпоративных технологий, жаловалась на то, что три месяца она ждала одобрения на наем 100 новых специалистов по продажам. При этом уже существовавшие сотрудники подразделения тратили лишь треть своего времени на работу с клиентами — остальное уходило на “административные функции”, решение процедурных вопросов с коллегами.

Не нужно было быть семи пядей во лбу, чтобы понять, что в отделе продаж проблемы. Тем более что именно они стоили кресла предшественнице Херда — Карли Фиорине, которая ушла из компании в феврале прошлого года. За пять с половиной лет, которые она находилась во главе Н-Р, курс акций упал на 50%, а чистая прибыль за 2004 г. в размере $3,5 млрд лишь весьма приблизительно оставалась на уровне 1999 г.

За первые 60 дней после назначения Херд встретился более чем с 400 корпоративными клиентами, пытаясь диагностировать слабые места в отношениях с ними, не забывая общаться с сотрудниками, чтобы понять, почему, с их точки зрения, система работала не лучшим образом. Изучив систему управления, Херд обнаружил, что между ним и конечным покупателем — 11 начальников разных уровней: слишком много, чтобы структура была эффективной. В Европе, к примеру, одного корпоративного клиента Н-Р вели сразу четыре сотрудника, в то время как у конкурентов — Dell и IBM — лишь три. Соответственно, это означало, что Н-Р работала медленнее и проигрывала тендеры на поставки. Из 17 000 сотрудников подразделения корпоративных продаж лишь 10 000 человек занимались непосредственно клиентами, остальные — вспомогательный персонал и начальники. Для корпорации, 70% $87-миллиардного дохода которой зависит от корпоративных продаж, такой расклад сил был очевидной проблемой. “У нас была слишком упрощенная картина мира, мы думали, что, изобретя новый продукт, люди выстроятся за ним в очередь”, — говорит Херд.

Чтобы исправить систему, Херд решил ее полностью “перезагрузить”. В качестве модели он взял принципы организации корпоративных продаж, принятые на его прежнем месте работы — в компании NCR, одной из крупнейших производителей банкоматов и кассовых аппаратов. Для начала он максимально сузил специализацию каждого менеджера по продажам, которые прежде отвечали за широкий ассортимент продуктов. Теперь к каждому производственному подразделению он прикрепил отдельного специалиста, который занимался продвижением узкого сегмента продуктовой линейки. К тому же таким специалистам предписали заниматься не более чем тремя корпоративными клиентами одновременно, с тем чтобы в будущем выйти на соотношение один сейлз-менеджер — один клиент. Затем он принял решение о сокращении штатов. Было уволено 14 500 человек — каждый десятый сотрудник компании. Это позволило сократить количество управленческих уровней с 11 до восьми.

В ноябре прошлого года была изменена система материальной компенсации менеджеров по работе с корпоративными клиентами. Вместо того чтобы выплачивать премии исходя из общего результата подразделения, вознаграждения привязали к прибыльности отдельных продуктов — тех, за которые они отвечали.

Даже начало реформ Херда положительно отразилось на динамике акций компании, которые за год его нахождения в должности выросли на 60%. Правда, не все корпоративные клиенты заметили перемены. “В прошлом году сменился менеджер, который нами занимался в Н-Р, а нового я в глаза не видел”, — говорит Джон Крери, вице-президент по IT в компании — производителе автомобильных запчастей Lear. Есть и другие мнения. Джеймс Феррис, старший вице-президент по технологиям в сети магазинов Staples, говорит, что представитель Н-Р стал приезжать вдвое чаще, дважды в месяц. Его активность, говорит Феррис, убедила топ-менеджмент компании чаще прибегать к решениям, предлагаемым H-P. Уменьшение бюрократизации в компании заметили и сами сотрудники. Ричард Дитуччи, клиентом которого является Staples, смог предоставить для тестов новый сервер H-P в течение трех дней после того, как его об этом попросил Феррис. До реформ пробить решение вопроса внутри Н-Р занимало не меньше двух недель. В результате Дитуччи смог убедить клиента подписать с ним контракт на поставку 1000 серверов на сумму в несколько миллионов долларов.

Однако Херд признает, что результаты реформ провоцируют лишь “сдержанный оптимизм”. Количество времени, которое сейлз-менеджеры посвящают своим клиентам, увеличилось с 30% до 40%. Остальное по-прежнему тратят на разрешение процедурных вопросов внутри компании. Поэтому Херд прогнозирует рост доходов компании в 2007 г. лишь на 4-6%. “У нас впереди еще слишком много работы”, — говорит он. (WSJ, 3.04.2006, Полина Михалева)