Сложности планирования в холдинге

Грамотно составленный план - это половина успеха. Осознание того, что успех возможен, не менее важно. Но составить достойный план непросто. Чем больше предприятие, тем труднее составить формализованный план, близкий к реальности. Чем разнообразнее группы влияния, тем более размыта и непрозрачна финансовая и организационная структура предприятия.
Для кого эти проблемы наиболее актуальны? Для крупных корпораций и объединений предприятий — для холдингов.
Когда-то (и довольно долго) все жили по плану. Свой план был у каждого предприятия, у каждой отрасли, и многие из этих планов выполнялись. Но не выполнился самый большой план — к коммунистической экономике мы так и не пришли. Хотя бы потому, что экономика страны — это не сумма отдельных предприятий и отраслей, а нечто более сложное.
То же и с холдингом. Холдинг — это не сумма входящих в него предприятий. И планирование в холдинге не может быть планированием на уровне отдельных предприятий. Холдинг — это сложное образование, эффективность которого зависит от внутренней согласованности действий.
И даже если все предприятия выполнят свой собственный план по-стахановски, совсем не факт, что от этого станет лучше всему холдингу. План в холдинге должен быть централизованным и исходить из некоего единого центра управления холдингом. Вот здесь и начинаются трудности.

Коротко о плане

Все люди строят планы — и в своей личной жизни, и для предприятий. Любой план состоит из трех моментов:

1. Первый — это определить, где вы находитесь или кем вы являетесь.
2. Второй — это выяснить, где вы хотите оказаться или кем вы хотите стать.
3. И третий — это выбрать способ, которым вы собираетесь достичь своей цели? и спланировать необходимые действия и мероприятия.

Множество планов проваливается. И не потому, что люди не знают, чего они хотят. И даже не потому, что не знают, как этого добиться.
Основная проблема в том, что люди склонны неправильно определять свое состояние на настоящий момент. Нежелание видеть определенные вещи, невозможность определения некоторых параметров, и неадекватная, вследствие этого, оценка своего положения — вот причина того, что планы исполняются только на бумаге.
Бизнесмены склонны неадекватно оценивать: свою долю на рынке, свое финансовое положение, возможности по привлечению средств, ликвидность своих активов, степень надежности дебиторской задолженности, уровень инфляции и т. д. Даже самый грамотный бизнес-план не сможет привести к поставленной цели, если была ошибочна исходная предпосылка. Все? как в навигации: можно проложить правильный курс, но если неверно заданы исходные координаты, то приплывешь неизвестно куда.

Пример

Фирма решила, проведя некоторые подсчеты и собрав независимые экспертные оценки, что доля ее продукта на рынке составляет около 15% по России и более 67% в Северо-Западном регионе. Руководство сочло, что это процент достаточный, чтобы монопольно устанавливать цены. Предприятие стало свои цены увеличивать, рассчитывая на то, что покупать товар все равно будут, так как больше покупать негде. Оказалось, что при таком планировании было совершено две больших ошибки, и обе — в процессе оценки ситуации.
Во-первых, на поверку оказалось, что доля составляет не 67, а менее 50%, чего уже было недостаточно для столь смелой ценовой политики. Во-вторых, выяснилось, что товар, продаваемый фирмой, изначально не является товаром первой необходимости. В результате, люди либо купили товар у других — по старым ценам, либо вообще отказались его покупать. Другие компании за это время выросли и стали выпускать товары-заменители. А фирма за время всей этой акции потеряла существенную долю рынка и много денег.

Бизнес-план: составлено по инструкции

Как всем известно, бизнес-план бывает двух видов: для более четкой организации деятельности предприятия и для привлечения внешних ресурсов.
Соответственно, первый бизнес-план носит практический характер, а второй — скажем так, рекламный.
Нас интересует организация деятельности и планирование в холдинге. Следовательно, мы будем говорить о внутреннем бизнес-плане — о планировании хозяйственной деятельности в холдинге.

Существуют десятки, если не сотни, учебников, книг, пособий по бизнес-планированию. Каждый автор рисует свои этапы планирования, этапы составления бизнес-плана. Но понятно, что для каждого предприятия эти этапы индивидуальны. Все этапы бизнес-плана, которых различные авторы предлагают от 5 до 12, иногда и больше, можно сгруппировать по трем направлениям:

• Мероприятия по оценке текущей ситуации;
• Постановка долгосрочной стратегической цели;
• Разработка мероприятий по ее достижению;

Холдинг в двух смыслах

Чтобы разобраться, чем отличается планирование на предприятии от планирования в холдинге, нужно четко сформулировать: что же такое холдинг?
Вообще-то, в экономической науке слово «холдинг» употребляется в двух смыслах: в «узком» и в «широком».
Холдинг в узком смысле слова — это холдинговая компания, организация, аккумулирующая контрольные и не контрольные пакеты акций (для ОАО и ЗАО) или доли (для ООО, товариществ и прочих не акционированных фирм), и занимающаяся исключительно контролем и управлением.
Холдинг в широком смысле слова — это совокупность всех этих компаний, объединенных связями финансового характера. Мы в нашей статье холдинг в узком смысле слова будем называть холдинговой компанией, а под «холдингом» будем понимать именно холдинг в широком смысле слова — как совокупность всех взаимосвязанных предприятий.
Каждому ли холдингу нужен единый план?

Смотря о каком плане идет речь.

Если это единый финансовый план — то, конечно, он нужен. Хозяева холдинга должны знать, сколько денег принесет какое из предприятий: от этого зависит, куда ехать отдыхать, какой построить дом и нужна ли сыну новая машина (а может быть, целый автосалон?).
Если это единый налоговый план — то он не просто нужен. Многие холдинги и создавались ради обеспечения работы сложных налоговых схем. Предприятия дробились на несколько компаний, в каждую из которых выносились отдельные виды деятельности. Естественно, эти предприятия построили свою деятельность таким образом, чтобы прибыль была больше, а налоговые платежи меньше. Соответственно, размер выручки, затраты — все планируется совместно.
Если компании находятся в зонах с разным налогообложением (а они обязательно именно там и находятся), то цены планируются так, чтобы прибыль появлялась в той области Земли, где налог на прибыль меньше и т. д. Все это обрастало «вспомогательными» конторами, специально созданными для минимизации налогообложения и полностью контролируемыми и планируемыми из «Центра».
Что же касается единого плана хозяйственной деятельности — то он может быть, а может его и не быть. Это зависит от того, с какого типа холдингом мы имеем дело.

Холдинги могут состоять из технологически взаимосвязанных и технологически разнородных предприятий. Первые называют концернами, а вторые — конгломератами.

Концерн

Концерн — это совокупность связанных финансово и технологически предприятий, управляемых из единого центра и имеющих общий хозяйственный план. Как правило, в концерн объединяются предприятия одной отрасли, к примеру, нефтяной или газовой. Концерном можно смело считать РАО ЕЭС, объединяющее предприятия, научно-исследовательские институты, различные объекты, представляющие те или иные технологические уровни энергетической отрасли.
Концерны могут быть вертикальными — связывающими предприятия с последовательных уровней одной технологической цепочки. Любое из наших огромных нефтяных предприятий можно рассматривать как пример вертикального концерна. Например, «Лукойл»: в единую структуру объединены нефтедобывающие предприятия, нефтеперерабатывающие предприятия и торговая сеть — десятки или сотни автозаправок по России и странам СНГ.

Так как технологический процесс одного из предприятий вертикального концерна зависит от действий другого, их производственные планы всегда либо согласованы, либо попросту «спущены» сверху. Нефтедобывающее предприятие должно добывать не меньше, чем столько, сколько может переработать нефтеперерабатывающее, а нефтеперерабатывающее должно обеспечить бензином все заправки. Задача единого хозяйственного плана — поддержание слаженного, непрерывного технологического процесса. Ведь по сути вертикальный концерн — это одна фирма, просто настолько огромная, что существовать ей целесообразнее в виде отдельных предприятий. И хороша была бы такая фирма без единого плана! Она бы просто не выжила.
Горизонтальный концерн также нуждается в едином на весь концерн плане. Горизонтальный концерн, как и вертикальный, объединяет предприятия одной отрасли. Только не последовательных звеньев технологической цепочки, а одного. Если вертикальные холдинги чаще существуют для полного контроля цикла производства конечного продукта, то цель горизонтальных — усиление позиций в конкурентной борьбе.
Это может происходить за счет увеличения географического охвата территории или за счет расширения ассортимента продукции, сегмента целевого рынка. Горизонтальный концерн — это сеть магазинов или сеть гостиниц, охвативших полстраны (географический распределенный горизонтальный концерн), или гигант вроде «Связьинвест», распределенный не только географически, но и по видам услуг: так уж вышло, что «Связьинвест» предоставляет практически все типы услуг связи.Единый план горизонтального концерна отличается от единого плана вертикального концерна. В «горизонтальном» плане много моментов, связанных с конкуренцией, что заставляет нас, глядя на этот план, вспоминать о картельном соглашении. Единый план горизонтального концерна предполагает согласование ценовой политики, раздел территории — короче говоря, картель картелем!

Естественно, в чистом виде горизонтальные и вертикальные концерны встречаются не часто. Большинство концернов — смешанные. Например, те же самые нефтяные концерны, с одной стороны, объединяющие предприятия разных уровней — вертикальными связями, а с другой — предприятия одного уровня — те же самые многочисленные бензозаправки.

Конгломерат

Когда все естественные монополии и крупнейшие отраслевые предприятия и объединения начали «прихватизировать», то стали скупать все подряд. Из экономически и технологически не связанных предприятий, купленных или оказавшихся в одних и тех же руках, и получились конгломераты.
Если управление технологическим концерном напоминает управление предприятием, то управление конгломератом напоминает, скорее, управление портфелем инвестиций. Конгломерат так и образуется: предприниматель или группа предпринимателей, у которых появляются свободные деньги, начинают скупать все, что способно принести ему (им) еще деньги — то есть, способно генерировать финансовый поток. С глубоким экономическим и технологическим смыслом никто не считается. В конгломерат может входить одновременно свиноферма, фабрика по производству колготок и агентство недвижимости. Деятельность этих предприятий сама по себе не важна для их владельца — важна прибыль.
Такие конгломераты в едином хозяйственном плане не нуждаются. Их совместный хозяйственный план лишен всякого смысла. Да он и невозможен. Количество колготок, произведенных фабрикой, никак не связано с ценами на свиную колбасу. Единственная связь, которая возможна — это связь через кошелек хозяина: если надо срочно купить дом (а то как же?), а фабрика свою мощность исчерпала и увеличить количество производимых чулок невозможно, то будет либо увеличено поголовье свиней, либо план по продаже квартир... То есть, все предприятия конгломерата планируют свою деятельность самостоятельно. Их общий план — это сводный финансовый план: какое из этих предприятий даст сколько денег.

Итак, нужнее всего единый план хозяйственной деятельности в вертикальном и смешанном концерне, то есть, в технологически взаимосвязанном холдинге, занимающемся производством конкретной продукции.

Размер имеет значение

И вернемся к нашему вопросу: чем план на предприятии отличается от плана в холдинге? Масштабностью. Холдинг может образоваться по разным причинам — экономического, налогового, политического характера. Но одной из причин является размер: в виде единого предприятия этот гигант становится неповоротливым, неуправляемым и поэтому уязвимым.
Чтобы спланировать деятельность ИЧП — достаточно одного предпринимателя и одного часа времени. Предприниматель легко обозревает свой горизонт деятельности: он видит, откуда он пришел и куда он идет. Он знает, чего он хочет, и какими средствами располагает, чтобы этого добиться.
Чтобы спланировать деятельность среднего предприятия, нескольким сотрудникам из разных отделов придется посидеть от пары дней до пары недель. Нужно, чтобы с ними был кто-то из руководства — иначе им просто не хватит видения. Не только рядовые сотрудники, но и менеджеры среднего звена, как правило, не в состоянии увидеть все предприятие в целом одновременно. Если вдруг рядовой сотрудник начинает видеть предприятие в комплексе — он либо стремительно становится менеджером высшего звена, либо столь же стремительно исчезает из компании.
Чтобы спланировать деятельность объединения или холдинга, одного руководителя недостаточно. Нужны руководители всех значимых объектов и предприятий холдинга. И все они должны быть готовы — и к четкой постановке задачи, и к возможной необходимости «подвинуться» с личными целями ради общественных.
В холдинге слишком много заинтересованных лиц, желания которых нужно согласовать при планировании.

Принципы планирования в холдинге

Можно достаточно четко сформулировать основные принципы планирования в холдинге — принципы, отличающие его от планирования на предприятии.
1. Различия стратегического и оперативного планирования: стратегическое планирование создает будущее. Оперативное планирование действует в настоящем. На обычном предприятии этими видами планирования должны заниматься разные люди. Если речь идет о холдинге — то не только разные люди, но и разные предприятия. Для холдинга стратегическим планированием занимается центр, а оперативным — сами предприятия.
2. Координация планов отдельных предприятий внутри холдинга. Предпочтительна горизонтальная координация. Обязательно должна быть не только координация на уровне плана, но и координация при помощи обратной связи. Нередки случаи, когда целевые показатели на предприятия спускаются «сверху» и — будь добр, достигай. На самом же деле необходимо, чтобы процесс планирования был многоэтапным:

- Предприятия представляют свои планы;
- Руководство холдинга их корректирует и задает новые цели;
- Предприятия согласовывают планы, исходя из своих возможностей;
- Руководство холдинга утверждает эти планы.

Причины сложностей в планировании деятельности холдинга вытекают из организационных особенностей холдинга как объединения предприятий.

Размытость границ

Одна из проблем в том, что очень мало людей знают, сколько предприятий на самом деле входят в холдинг и каких именно. Это серьезно затрудняет процесс планирования.
Понятно, что основные владельцы — хозяева холдинга — знают, что именно им принадлежит. Но не всегда они — это те, кто составляет план. Зачастую планированием занимается соответствующая служба — возможно, плановый отдел. Эти люди не в курсе, что именно они планируют и для кого. В своей работе они, как ни странно, исходят из узкой и во многом недостоверной информации. Откуда они берут такую плохонькую информацию? Естественно, из официальных источников. Холдинги прописывают свой состав в документах. Но всегда ли эти документы соответствуют действительности?Предприятия холдинга связаны между собой весьма разнообразными способами. Связи могут быть на уровне людей и на уровне предприятий. Связи могут быть финансовыми. Управленческими или договорными. Связи могут быть зарегистрированными — формальными и незарегистрированными. Связи можно отследить, а можно измучиться и не выяснить ничего. Вот такой он сложный, холдинг.
Все по правилам, все записано

Холдинг может быть связан «явными», легко отслеживаемыми финансовыми связями. Есть холдинговая компания, она владеет акциями других компаний и управляет ими. Вычислить участников холдинга проще простого: по перечню акций и других ценных бумаг.

Лишнее знать вредно

Холдинг может быть связан и менее явными финансовыми связями — персональными. Когда не юридические лица владеют акциями друг друга, а физические лица перекрестно владеют акциями нескольких предприятий. Группа компаний находится в совместном владении нескольких физических лиц, или люди перекрестно владеют акциями и долями в компаниях друг друга.
Даже если они сами (напрямую) являются учредителями этих предприятий, отследить состав такого холдинга уже сложнее. А если они владеют долями и акциями не напрямую, а через специально созданные для этого юридические лица — то отслеживать такой холдинг можно очень долго и безуспешно. А именно так у нас большинство холдингов и построено: ООО является владельцем ООО, которое, в свою очередь, владеет ООО, которое владеет акциями уже реального предприятия, входящего в холдинг.
Простым плановикам фирмы отследить состав таких цепочек владения вообще не под силу, да у них и нет такой задачи. Поэтому можно судить о том, чего стоят их планы и насколько эти планы близки к реальности. Большинство сотрудников фирмы, кроме отдельных персонажей из бухгалтерии, вообще не представляет себе, сколько компаний входит в холдинг.

Управленцы связывают

Связи между лицами-участниками холдинга могут носить и нефинансовый характер. Например, если член совета директоров одного предприятия является акционером другого. Финансовой связи в чистом виде здесь нет. Но по степени влияния на управление и распределение прибыли эта связь не менее значима, чем финансовая, и легко может быть приравнена к ней по силе, мощности и спектру возможностей.

Школьные друзья — самые любимые и брачный контракт на три года

Еще одна разновидность связей — персональные связи личного характера. Иванов и Петров владеют каждый — своей компанией, но они вместе учились в школе и в университете, а теперь вместе работают. И их предприятия работают, соответственно, вместе тоже.
При планировании нужно разобраться не только, связаны ли предприятия, но и как именно они связаны: насколько сильно, какой характер связей. И в зависимости от этого решить, нужно ли включать все предприятия в единый план. Возможно, легче будет жить по отдельности, например, если предприятия связаны только в рамках отдельного проекта.

Такое образование называется консорциумом

Консорциум объединяет, например, банки — если они решили профинансировать крупный проект, который не под силу каждому банку в отдельности: это банковский консорциум. В консорциум могут объединиться добывающие предприятия для совместной разработки крупного месторождения — это добывающий консорциум. Этим предприятиям не нужен совместный стратегический план. У каждого своя стратегия, свои цели и планы. Их связывает только добыча, которая планируется совместно, да и то на ограниченный срок. Остальную, точнее, основную свою деятельность каждый планирует сам.

Планы стратегические и оперативные

На предприятии существует огромное количество планов по разным направлениям, как хозяйственной деятельности, так и внутриорганизационной, вспомогательной. Есть планы по рекламе и маркетингу, есть финансовые планы. И есть планы общие, стратегические, и конкретные, оперативные. Планирование же в масштабах холдинга только стратегическое. Оперативное планирование остается на местах, у предприятий.

Эффект первый: вавилонское столпотворение

Понятно, что система показателей должна быть единой для всего холдинга. Руководители и персонал разных предприятий в рамках холдинга должны говорить на одном языке. Но это очень трудно достижимо. Особенно учитывая, что многие холдинги территориально, культурно и хозяйственно разобщены.
Часть компаний холдинга находится в местах добычи нефти, часть — в местах ее переработки. Финансисты окопались в оффшоре на Кипре. Руководство холдинга сидит в больших кабинетах в Столице, а руководство завода — на заводе, где сам воздух — черный и пахнет нефтью. Им трудно понять друг друга. Они все вместе строят вавилонскую башню до неба.

Эффект второй: у бюрократии нет фантазии

В рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Проблема в том, что идеологи планирования на большом предприятии действуют в отрыве от реальной ситуации. Если стратегическим планированием в холдинге занимается не лично руководство, а абстрактный отдел, то эти планы — лишь бумагомарание. Отдел планирования работает на формальных данных. А нужны видение и интуиция. Построить стратегию по алгоритму невозможно. Нужна идея.

Эффект третий: с небес на землю

Отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием.
1. Если вы сказали что-то умное, это еще не стратегия и не план. Пространные пожелания руководства не являются основанием для пересмотра стратегии менеджментом. Нужны конкретные указания.
2. Высокая планирующая инстанция не знает потребностей ни в кадрах, ни в информации на отдельных предприятиях. Она может знать потребность разве что в ресурсах.

Эффект четвертый: с миру по нитке

Определение показателей эффективности деятельности каждого предприятия — это Проблема. Для налогового планирования затраты у нас собираются в одном предприятии, доходы в другом, а зарплату мы платим в третьем. Ряд предприятий планово-убыточные, ряд — прибыльные. Вместе все работает. Непонятно, эффективно ли поставлен хозяйственный процесс на каждом отдельном предприятии. Невозможно «вытащить» реальные показатели рентабельности по каждому предприятию.

Эффект пятый: планирование «вчерашнего дня»

Проблема в том, что когда планы многократно согласовываются и утрясаются, тратится много времени, и планы устаревают. План, который был планом будущего еще вчера, сегодня становится сожалением о несбывшемся прошлом. Но на самом деле… планы для того и существуют, чтобы их пересматривать.