Тяжелые болезни российских брендов-лидеров

В течение последних лет крупные российские бренды постепенно сдают свои позиции. Их теснят более молодые и более энергичные конкуренты, постепенно отвоевывая доли и сегменты, которыми “гранды” российского рынка ранее владели практически безраздельно. Почему это происходит? Каковы “болезни” крупных российских брендов? Ситуацию анализирует Андрей Стась.

Андрей Стась занимал пост вице-президента по маркетингу Русской винно-водочной компании (РВВК). Участвовал в разработке и выводе на рынок брэндов “Флагман” и “Дядя Ваня”. Является действительным членом The Chartered Institute of Marketing. В настоящее время возглавляет совет директоров агентства интегрированных маркетинговых решений a2z marketing.

Многие крупные российские бренды в настоящее время теряют завоеванные ранее позиции. С чем это связано?

Андрей Стась: Чтобы правильно ответить на этот вопрос, нужно посмотреть на историю развития российских брендов. До 1991 года конкуренции как таковой не существовало. Тем не менее, еще во времена Советского Союза сформировался определенный круг брендов, которые завоевали устойчивое доверие потребителей, полюбились им и в течение длительного времени составляли основу потребительской корзины. Советские бренды, такие как водка “Столичная”, сыры “Дружба” и “Янтарь”, автомобили “Лада”, пиво “Жигулевское”, являют собой уникальный феномен нашего рынка.

Когда произошел развал государственной системы, и появилась масса независимых производителей, произошел кризис доверия этим брендам. На определенный период времени сформировался некий вакуум, когда покупатели были в растерянности в отношении того, что им покупать: известные им с советских времен марки или неизвестные продукты новых производителей. И именно в этот момент, примерно в 1992-1996 году, стали появляться первые российские бренды.

Их появление было, как правило, спонтанным и в основном было продиктовано необходимостью, которая возникала вследствие начала производственной программы новых российских предприятий. Именно в этот момент появились такие “гранды” российского рынка как пиво “Балтика”, соки J7, водка “Гжелка”. Появились первые бренды в новых отраслях экономики, которых не существовало раньше, такие как “Московская сотовая связь”, “Би Лайн”, Интернет-провайдер “Демос”. Этим брендам в очень короткий период времени удалось завоевать доверие. Они стали своего рода “знаком качества”, говорившим: покупая нас, вы можете быть уверены в том, что это продукт настоящий, что он действительно принадлежит известному производителю, что он обладает стабильным гарантированным качеством. Соответственно, “Балтика” была успешно противопоставлена ставшему общеупотребительным “Жигулевскому”, “Гжелка” - “Столичной” и “Московской”, которые погрязли в подделках. Соки J7 в принципе создавали рынок соков как таковой.

За счет этого российские бренды смогли за достаточно короткий промежуток времени завоевать устойчивые лидирующие позиции как на своих местных рынках, где они появились, так и распространить свое влияние на рынок национальный. И на протяжении длительного периода времени вся маркетинговая политика компаний, владевших этими брендами, строилась на поддержании и укреплении их известности. В действительности, подтверждался лишь факт существования бренда, и на этом всякая коммуникация с потребителями заканчивалась. В качестве наиболее яркого примера можно привести пиво “Балтика”, слоган которого “знаменитое пиво России” не говорит потребителю ничего кроме того, что это пиво знаменито. Знаменито по той простой причине, что оно было действительно первым серьезным пивным брендом на российском рынке.

Подобная стратегия крупных российских брендов была хороша до тех пор, пока не сформировалась нормальная конкуренция. На те рынки, где эти бренды-лидеры формировали свои устойчивые позиции, стали приходить новые компании, которым тоже нужно было завоевывать свои “места под солнцем”, свои доли рынка. И они предлагали уже более глубокую проработку своих идей и своих действий. Если мы возьмем, например, рынок пива, то такая ситуация там сложилась примерно в 1999 году. Это был “пивной” год, очень жаркое лето, и именно в этом году наблюдался самый большой рост пивного рынка. В этом году на рынке появились популярные ныне бренды, такие как “Золотая бочка”, “Бочкарев” и “Старый мельник”, которые на определенных сегментах рынка успешно потеснили “Балтику”.

То же самое начало происходить и на соковом рынке, где J7 стали вытеснять с одной стороны бренды компании “Мултон”, с другой стороны - бренды компании “Нидан-Фудс”, и с третьей стороны – собственные бренды, которые появились в процессе реализации достаточно спорной, на мой взгляд, маркетинговой стратегии компании “Вимм-Билль-Данн” в отношении формирования портфеля брендов. Похожая ситуация сложилась и на рынке сотовой связи. “Московская сотовая связь” стала стремительно терять рынок по мере появления операторов, которые стали предлагать услуги связи в GSM-стандарте. Это, прежде всего, МТС и “Би Лайн”. В результате, будучи пионером рынка, “Московская сотовая связь” постепенно превратилась в явного аутсайдера.

Но за первой волной атаки на лидеров рынка последовала и вторая. В качестве примера можно вновь привести рынок пива. Те позиции, которые были завоеваны “Балтикой” и затем теми, кто отнял у нее часть рынка, стали атаковать следующие поколения брендов – “Клинское”, “Толстяк”, “ПИТ” и другие. На рынке соков, особенно последние полтора-два года, появилось новое поколение инновационных брендов. Таких как “Каприз”, “5 овощей”, которые создают новые ниши, отвлекая потребителей от приевшихся предложений брендов-лидеров. На рынок сотовой связи, где, казалось бы, все уже давно было поделено, стремительно ворвался “Мегафон”, который за очень короткий период времени сумел не только построить сильный бренд, но и сформировал огромную аудиторию своих пользователей.

Можно ли сформулировать, в чем заключается основная проблема российских брендов-лидеров?

А.С.: На мой взгляд, основная проблема брендов-лидеров – это проблема потери лидерства как такового. Я говорю не о потере лидерства в количественном измерении, они могут сохранять большую долю рынка, могут по-прежнему лидировать по продажам. Но настоящее лидерство подразумевает несколько более широкое понимание этого слова. Это, во-первых, постоянная динамика развития. Лидер не может стоять на месте. Динамика может наблюдаться в разных вещах – в объеме рынка, в продажах, в отрыве от конкурентов, в восприятии потребителей и т.д.

Лидер – это бренд, который постоянно создает что-то новое, который ведет за собой. Когда лидер статичен, а нечто новое создает бренд, атакующий его, он теряет это лидерство. Его можно сравнить со старым королем, который заперся в замке и пытается отбиться от претендентов на престол, у которых больше силы, больше молодости и лучше оружие. Как мне кажется, у компаний, которые управляют исторически сложившимися брендами-лидерами, очень высока сила инерции. Эта инерция характерна для советских производителей. В качестве иллюстрации можно привести высказывание директора одной из старых российских кондитерских фабрик, который на вопрос о целях маркетинга сказал: “Нас любит наш потребитель, и нам больше ничего не надо”. Подобное отношение к действительности можно, как ни странно, отметить и у более современных компаний, которые стали пионерами на рынке десять лет назад.

Российским производителям мешает влюбленность в собственный продукт, в качество своего продукта и в свои производственные возможности. Все это затмевает понимание того, что потребителям нужно нечто другое. Люди покупают продукты, но выбирают бренды. Но многие это забывают. Производители считают, что их продукт является гарантом того, что бренд всесилен. У нас вкусное пиво, у нас мягкая водка, у нас нежный сыр, у нас качественный канал передачи данных – и этого достаточно. Но этого не достаточно. Потребитель сможет оценить все преимущества продукта только купив его. Но для того, чтобы он совершил вот этот первый шаг, он должен захотеть это сделать.

Безусловно, у каждого из брендов существуют свои индивидуальные проблемы. Нет универсальной проблемы, но прослеживается определенная тенденция. - инерция, отсутствие новизны и четко сформулированного предложения.

Для “Балтики” проблема заключается в инерции и отсутствии четко сформулированного предложения. Оба слогана, и “знаменитое пиво России”, и “пиво, сваренное для вас” - это обо всем и не о чем. Подобное сообщение проскакивает мимо сознания потребителя, не затрагивая никаких струн в его душе, никак не мотивируя его.

Для J7 характерно “метание” и, наоборот, чрезмерно активный поиск нового, что далеко не всегда способствует укреплению лидерских позиций. Это выражается и в слишком частой смене рекламных компаний, и в не всегда обоснованном появлении новых продуктовых линеек. Пример тому - новый J7-idea, креатив и качество исполнения которого не могут считаться удовлетворительными и который “не вписывается” во все то, что раньше делал J7.

Для “Московской сотовой связи” проблема заключалась в технической неготовности – неготовности осуществлять серьезный реинжиниринг бренда, переводя его в другие категории, другой класс услуг, либо предложить неоспоримые агрументы, которые позволили бы бренду “играть на том же поле”.

Основная проблема водки “Гжелка”, как мне кажется, это – абсолютная и непоколебимая уверенность производителя в том, что потребитель любит эту марку.

Можно говорить, что подобная самоуверенность характерна для российских брендов-лидеров. В то время как положение лидера обязывает больше работать. Потому что он лидер, он задает темп, характер конкурентной борьбы. Именно поэтому он называется лидером. Лидер – это впередиидущий, это тот, кто ведет за собой. И когда компания перестает создавать правила, когда бренд перестает задавать тон и определять характер отношений между брендами на рынке, когда эта функция переходит к претендентам, он заведомо подрывает свои позиции в будущем. Здесь соревноваться в утверждениях “мы лучшие” бесполезно.

Потеря лидерства – это проблема менеджмента?

А.С.: Бренд – это основной нематериальный актив любой компании, и он, безусловно, является ключевой сферой ответственности менеджмента. И ключевое лицо в этом процессе не бренд-менеджер или директор по маркетингу, а CEO, который является генеральным управляющим бренда.

Несмотря на то, что в России все компании заявляют, что они маркетинг-ориентированные, в действительности таковых в настоящее время практически нет. Большинство российских компаний остаются производственно-ориентированными. С одной стороны, это вполне объяснимо, потому что индустрия создавалась заново, произошло полное техническое перевооружение бизнеса. Но, с другой стороны, этот процесс уже практически завершен. А потребитель как был забыт, так и остается таким же забытым. Если опять обратиться к истории, сначала происходило замещение дефицита, позднее - замещение импорта. Сейчас – покупательская способность растет, и это порождает иллюзию того, что все, что может быть произведено, будет продано.

В действительности ориентация на маркетинг – это, во-первых, эффективное использование ожиданий и мотиваций потребителей, и, во-вторых, создание новых мотиваций, работа с ними. Политика брендов-лидеров, к сожалению, превратилась в политику больших чисел, когда огромные маркетинговые бюджеты гарантируют интерес к бренду в условиях растущего покупательского спроса и растущей покупательской способности. Когда насыщение произойдет, а рано или поздно это обязательно случится, эти бренды столкнутся с новой проблемой. Потребитель остановится, у него будет сформированная мотивация, и он будет выбирать между брендами исходя из того, кто ему действительно более интересен.

На мой взгляд, очевидно, что в менеджменте большинства российских компаний нет четкого понимание того, что представляет собой маркетинг-ориентированная организация. К сожалению, маркетинг и брендинг ассоциируются с исследованиями, с шаманством, с волшебством. Хотя это по существу технологический процесс. Такой же, как управление финансами или управление производством. Только он является стержневым в силу того, что сводит все остальные процессы организации к потребителю, реализации его нужд и удовлетворению их посредством способностей и возможностей компании. Безусловно, проблема в менеджменте, который не готов в полной степени продемонстрировать приверженность ориентации бизнеса на маркетинг и эту приверженность реализовать в делах.

Существуют ли российские компании, по-настоящему ориентированные на маркетинг?

А.С.: Я могу назвать те компании, чьи маркетинговые стратегии мне симпатичны и те компании, действия которых, на мой взгляд, свидетельствуют об ориентации на маркетинг.

Во-первых, это банк “Русский стандарт”. Прежде всего, потому, что он увидел латентную потребность потребителей и смог превратить ее в потребность явную.

“Русский стандарт” сохраняет лидерство в том сегменте, в котором он изначально начал работать – сегменте массового частного покупателя. Как только “Русский стандарт” выпустит платиновую карту Visa, он потеряет этот сегмент, эту квинтэссенцию.

Второй хороший пример – это, "Тинькофф". Мне он нравится тем, что, заявляя о том, что его потребитель отличается от других, он и сам тоже отличается от других.

Еще, я считаю, совершенно гениальный проект – это 1С. С одной стороны, это просто и узнаваемо. С другой стороны, это совершенно особенная система отношений с потребителем и ориентации на потребителя.

Из новых проектов – мне очень нравятся идея сока “Каприз”. Хотя по этому поводу идет очень много споров, но, мне кажется, что именно такие идеи совершают прорыв. Лидерами могут быть только те, кто создает новое предложение, предлагают потребителям другую грань продукта.

Можно ли дать какой-либо прогноз на будущее? Что ожидает сегодняшних лидеров?

А.С.: Если в политике развития этих брендов не произойдет радикальных изменений, они начнут терять свои позиции. Это не значит, что они потеряют рынок, они, скорее всего, будут оставаться в числе лидеров, благодаря тому, что привычка потребителей очень велика. Но это будет уже не лидерство. Их вытеснят новые игроки, которые более понятны, более прозрачны, предложения которых более четко сформулированы. Игроки, которые более активно реагируют на изменения, которые понимают, что решающее значение имеет не размер маркетингового бюджета, а то, как он расходуется. У нас очень много брендов, которые имеют колоссальные маркетинговые бюджеты, но динамика их развития совершенно им не соответствует.

Самое важное - это донести до потребителя уникальные предложения, формулируемые брендом. Расходование бюджета продиктовано стратегией. Если стратегия сформулирована неверно, это часто приводит к тому, что, имея огромный маркетинговый бюджет, компания не развивается и, более того, теряет завоеванные ранее позиции. При неверно сформулированной стратегии компания, например, может быть обречена на то, чтобы тратить миллионы долларов в год на телевизионную рекламу. Компания, претендующая на лидерские позиции должна искать что-то новое, производить действия, которых от нее никто не ожидает, должна удивлять.

Насколько сильна угроза со стороны западных брендов, претендующих на российский рынок?

А.С.: Во многих товарных категориях угроза атаки со стороны западных брендов довольно высока. Если рассмотреть ситуацию на мировом рынке пива, то существует тенденция - местные пивные бренды постепенно уступают мировым. У нас ситуация несколько иная, но мировые бренды уже начали наступление. Carlsberg, Heineken, Tuborg – они уже представляют реальную угрозу для российских брендов и, скорее всего, их доля на рынке будет расти.