Убейте брэнд, чтобы сохранить покупателя!

Успешные компании регулярно увеличивают свои доходы, оптимизируют портфели брэндов. Если это делать с умом, то заодно есть возможность улучшить и качество обслуживания потребителей

Многие компании тратят огромные суммы денег и массу времени на запуск новых брэндов, усиление уже существующих и приобретение конкурирующих марок. Но при этом, как это ни удивительно, большинство не проводят даже периодических ревизий, чтобы выявить и ликвидировать слабые марки. Хуже того, брэнды, которые не приносят своим владельцам вообще никаких денег, составляют большинство. В ходе наших исследований было выявлено, что из года в год компании получают практически все свои доходы за счет очень небольшого количества марок. Их даже меньше, чем предполагает известное правило 80/20. Большинство остальных приносят либо убытки, либо нулевые доходы.

Из этого следует вывод: можно резко увеличить свои прибыли, отказавшись от убыточных брэндов. Возможно, в процессе их уничтожения доходы компании временно сократятся. Но в конечном итоге она сможет снизить скрытые расходы, с которыми связана дифференциация марок, поддержка неэффективных продуктов, получение дополнительных торговых площадей в торговых сетях и т. д. А освободившиеся средства можно будет направить на то, чтобы улучшить оставшиеся продукты.

Тогда почему же компании не введут в свою практику систематическое уничтожение убыточных и слабых марок? В основном потому, что главы многих компаний полагают, будто это не составляет труда. Стоит только прекратить инвестировать в брэнд, думают руководители, и он “умрет естественной смертью”. Они ошибаются. “Топорное” уничтожение брэнда сразу настраивает потребителей – в первую очередь самых лояльных – против компании. На практике большинство попыток избавиться от брэнда заканчиваются неудачей. Как показывают результаты ряда исследований, компаниям, которые объединяли несколько брэндов или переключались с продажи локальных марок на продвижение глобальных или региональных брэндов, удавалось удержать не более 50% от их прежней доли на рынке. То же самое происходило и в тех случаях, когда после слияния двух марок образовывался новый брэнд. В семи случаях из восьми рыночная доля нового брэнда оказывалась меньше совокупной рыночной доли двух ликвидированных старых брэндов.

Выяснить, не слишком ли много убыточных брэндов в вашем портфеле, можно с помощью простого теста (см. стр. 65). Если окажется, что с брэндами у вас перебор, то придется ужимать портфель. Но прежде чем приступать к этой процедуре, нужно заручиться поддержкой менеджеров всех уровней. Уничтожение брэндов – очень болезненный процесс, поэтому ваша идея вряд ли вызовет воодушевление у сотрудников, чья карьера связана с той или иной маркой. В защиту убыточных брэндов наверняка выступят потребители и ваши партнеры по каналам сбыта. Чтобы избежать внутрикорпоративных баталий, следует руководствоваться простой четырехступенчатой схемой оптимизации портфеля брэндов, которой следуют лучшие компании. Мы расскажем об этой схеме ниже, а заодно продемонстрируем, как компании масштаба Unilever и Electrolux добивались увеличения прибылей, методично “убивая” свои брэнды.

Постановка задачи

Грамотные руководители начинают оптимизацию портфеля брэндов с привлечения всех топ-менеджеров к коллективному аудиту марок. Такой аудит чрезвычайно полезен, потому что большинство руководителей подразделений на самом деле не знают, какие из брэндов приносят прибыль, а какие убыточны.

Чтобы определить прибыльность или убыточность брэндов, компания должна установить, каковы фиксированные и удельные расходы на каждый из них. Зачастую это очень сложная задача, поиски решения которой превращаются в долгие и мучительные дебаты между менеджерами.

Обычно в первом коллективном аудите участвуют главы маркетинговых подразделений, региональных и продуктовых групп, а также брэнд-менеджеры, отвечающие за глобальные марки. Вот как это происходит в крупных международных корпорациях. Всем руководителям раздаются листы, где в виде таблицы представлены все брэнды компании, их доли на мировом рынке, годовые объемы продаж и т. д. (см. таблицу “Аудит брэндов” на стр. 67). В колонках среди прочего указываются географические регионы, в которых продается каждый из брэндов. Обсуждая портфель, руководители компании оценивают каждую марку по двум показателям и заносят свои оценки в соответствующие графы таблицы.

Во-первых, они определяют положение брэнда на рынке в соответствии со шкалой, включающей в себя четыре оценки: “доминирующее положение”, “сильная позиция”, “слабая позиция”, “не представлен на рынке”. Обычно доминирующим считается брэнд, который является лидером рынка. Если брэнд занимает на рынке второе или третье место в своей категории, его считают “сильным”. Все остальные брэнды относят к разряду “слабых”.

Затем руководители позиционируют брэнд, характеризируя его ценность каким-нибудь одним словом: “полезный”, “элитный”, “забавный” и т. д. После этого коллективно обсуждается прибыльность каждого брэнда, и в соответствии с этим критерием марки подразделяются на три категории: “генераторы денег”, “нейтральные брэнды”, “потребители денег”. Результаты аудита всегда становятся настоящим откровением для топ-менеджеров. Как правило, они обнаруживают, что в корпоративном портфеле можно пересчитать по пальцам брэнды с четким позиционированием или с долей более 1% на мировом рынке. Сопоставляя полученные данные, топ-менеджеры постепенно переходят от защиты своих любимых марок к поискам ответов на вопросы, которые начинают их заботить. Почему так много брэндов, которые занимают ничтожную долю на своем рынке? Почему они не приносят прибыли? Почему они постоянно поглощают дотации?

Следом за топ-менеджерами аналогичный аудит проводят подразделения, отвечающие за определенные продукты, и представительства компании в разных странах. После такого внутреннего “аудита” необходимость сокращения количества брэндов становится очевидной для всех, и компания готова к следующему шагу.

Сокращение портфеля

На втором этапе следует решить, сколько брэндов оставить в своем портфеле. Выяснить это можно при помощи двух разных, но дополняющих друг друга методов – “портфельного” и “сегментного”. Компании, выбирающие “портфельный” подход, сохраняют только те брэнды, которые отвечают определенному набору параметров. Компании же, предпочитающие “сегментный” подход, оставляют “в живых” брэнды, необходимые для того, чтобы обслуживать все потребительские сегменты на каждом рынке.

Некоторые фирмы используют сразу оба метода. Например, они начинают оптимизировать портфель брэндов, анализируя одну товарную категорию за другой, но если в итоге выясняется, что марок осталось все равно слишком много, то подключают “портфельный” метод. Естественно, два эти метода можно применять и в обратной последовательности.

“Портфельный” метод

Некоторые компании используют в качестве критериев отбора брэндов самые общие параметры. К примеру, они могут принять решение в традициях General Electric – оставить в портфеле только те марки, которые занимают в своих сегментах первые и вторые места по доле рынка или по объемам прибыли (или по обоим показателям). Другие компании определяют параметры в соответствии со спецификой той индустрии, в которой они работают. Например, предприятия, работающие в быстрорастущих сферах экономики, зачастую решают сохранить брэнды, обладающие потенциалом быстрого роста. А производители, объемы продаж которых зависят от ритейлеров, предпочитают сфокусироваться на брэндах, привлекающих в магазины покупателей. Конечно, при выборе критериев вовсе не обязательно руководствоваться правилом “или – или”, и часто производители “отфильтровывают” брэнды, используя комбинации различных параметров.

Позвольте продемонстрировать вам использование “портфельного” метода на примере Unilever, которая запустила программу оптимизации своих брэндов в 1999 году. Примерно в это время Unilever решила приобрести компанию Bestfoods. Эта сделка пополнила портфель Unilever несколькими мощными брэндами – такими, как майонез Hellmann’s, арахисовое масло Skippy и супы Knorr. Но после приобретения Bestfoods портфель Unilever невероятно разбух: в нем насчитывалось более 1600 брэндов. Топ-менеджмент компании пришел к выводу, что компании не нужно столько марок. В Unilever решили сохранить только те из них, которые отвечают сразу трем следующим критериям:

Сила брэнда. Брэнд должен обладать потенциалом, позволяющим ему стать лидером или номером два в своем сегменте рынка. Кроме того, брэнд должен быть интересен ритейлерам: именно с его помощью торговцы должны завлекать в магазины покупателей. Обоим этим требованиям отвечали, к примеру, мыло Dove и чай Lipton.

Потенциал роста. Брэнд должен обладать потенциалом роста. То есть быть привлекательным либо для нынешних покупателей, либо для будущих потребителей. Оливковое масло Bertolli, к примеру, ассоциировалось со здоровым образом жизни и соответствовало требованиям, предъявляемым к пищевым продуктам сторонниками здорового питания. Поэтому Unilever могла перепозиционировать брэнд, включив его в состав более широкой одноименной линейки “средиземноморских” продуктов.

Масштаб брэнда. Брэнд – даже если это не глобальная марка – должен быть настолько крупным и прибыльным, чтобы окупились инвестиции в его рекламу, маркетинг и технологические инновации. К примеру, чай PG Tips и Marmite, в отличие от Dove и Lipton, не являлись глобальными марками. Но, тем не менее, они считались “масштабными” брэндами, поскольку занимали сильные позиции на рынке Великобритании и в других регионах. Выработав эти три параметра, головной офис Unilever, располагающийся в Лондоне, попросил все продуктовые и региональные подразделения компании проверить, насколько соответствуют указанным критериям все их брэнды, и определить, какие, по их мнению, марки следует сохранить в портфеле. Потребовалось несколько раундов интенсивных и довольно нервных переговоров между подразделениями компании и штаб-квартирой, прежде чем в Unilever определились наконец с ключевыми брэндами. Компания решила оставить 400 брэндов, которые, как выяснилось в ходе оптимизации портфеля, обеспечивали Unilever 92% прибыли. От остальных 1200 брэндов решено было избавиться. Применив “портфельный” метод, Unilever сумела “отфильтровать” 1600 брэндов в 150 странах всего за год с небольшим.

“Сегментный” метод

Какие брэнды оставить в каждом из сегментов рынка? На этот вопрос можно ответить по-разному. Одни компании вырабатывают параметры самого общего характера (такие, как “доля рынка” или “потенциал роста”), которым должны отвечать брэнды, представляющие корпорацию в том или ином сегменте рынка. Другие считают более полезным сегментировать рынок по-новому и определить брэнды, которые необходимы для обслуживания этих новых сегментов. К примеру, некоторые компании сегментируют рынок в соответствии с потребительскими запросами, а не по ценовым или качественным критериям. Такой подход позволяет не только сократить количество брэндов, но и эффективно противостоять конкурентам в процессе оптимизации своего портфеля.

Рассмотрим, к примеру, как компания Electrolux оптимизировала портфель брэндов профессионального кухонного оборудования на рынке Западной Европы. В 1990-х годах у этой компании было от 15 до 25 конкурентов в каждой западноевропейской стране, и она решила постепенно скупать конкурирующие брэнды. В результате к 1996 году Electrolux принадлежало уже 15 европейских марок профессионального кухонного оборудования, но только одна из этих марок – Zanussi – продавалась как на своем локальном рынке, так и в других странах Европы. Electrolux потратила на децентрализацию брэндов 4,2 млрд. шведских крон (около $630 млн.), но подразделение по производству профессионального кухонного оборудования продолжало нести убытки.

Чтобы выяснить причины неудач, Electrolux провела в 1996 году маркетинговое исследование, в ходе которого выяснилось, что клиенты готовы платить дополнительные деньги только за лучшие брэнды. Руководители Electrolux поняли: если заменить 15 небольших брэндов несколькими крупными марками, то компании, возможно, удастся заработать больше денег.

Оставалось ответить на вопрос: сколько именно брэндов необходимо, чтобы в полной мере удовлетворить спрос на западноевропейском рынке профессионального кухонного оборудования? Чтобы найти ответ на этот вопрос, компания решила исследовать западноевропейский рынок не по странам, а по потребительским сегментам. В ходе исследования компания не только установила, что прежний подход к сегментированию рынка имел определенные изъяны, но и выявила четыре четких паневропейских потребительских сегмента: пабы и универмаги; авиакомпании, отели и больницы; офисные буфеты и семейные рестораны; элитные рестораны.

В Electrolux решили, что завоевывать нужно последние три сегмента, причем каждый – с помощью одного брэнда, наиболее соответствовавшего сегменту по своему масштабу и позиционированию. Этими брэндами стали Electrolux, Zanussi и Molteni соответственно. Позднее компания создала новый брэнд – Dito, чтобы закрепиться и в первом из выбранных четырех сегментов. От десяти других брэндов кухонного оборудования Electrolux отказалась вообще, а еще две марки – Juno и Therma – были переведены в разряд подбрэндов с тем расчетом, чтобы через некоторое время избавиться и от них.

Заменив 15 локальных марок четырьмя паневропейскими, Electrolux получила возможность более эффективно управлять своим портфелем брэндов. Компания разработала инструменты международного маркетинга и коммуникаций: новую рекламную концепцию, шоу-румы, интернет-сайты, информационные бюллетени, роуд-шоу, выставки, которые должны были убедить клиентов, что каждый из брэндов Electrolux является лучшим в своем потребительском сегменте. Кроме того, теперь, имея более четкое представление о нуждах своих потребителей, компания могла создавать в рамках каждого брэнда продукцию, максимально соответствующую запросам клиентов.

В результате, несмотря на “убийство” 12 брэндов, объемы продаж кухонного оборудования не снизились, а уже в 2001 году подразделение, операционные убытки которого в 1996 году составили 55 млн. шведских крон ($8 млн.), получило прибыль в размере 390 млн. шведских крон (примерно $37 млн.).

Приступить к ликвидации!

После того как компания определит, от каких брэндов она будет отказываться, топ-менеджмент должен заново оценить эти марки, включив их в один из четырех списков: “Брэнды, которые нужно объединить”, “Брэнды, подлежащие продаже”, “Брэнды, которые нужно ”доить””, и “Брэнды, которые необходимо убить” (задачи перечислены в порядке убывания сложности).

Объединение брэндов. Если брэнды, внесенные в черный список, имеют определенную потребительскую аудиторию или занимают ниши, которые в перспективе могут расшириться, то компании зачастую предпочитают не “убивать” их, а сливать с другими брэндами. Компании наделяют атрибутами и имиджем марки, намеченной к ликвидации, другую марку, которую они намерены сохранить. Причем делают они это одновременно с ликвидацией ненужного брэнда, а не до или после. Специалисты по маркетингу организуют рекламу предстоящих изменений и устраивают промоушн-кампании, чтобы потребители постепенно переключались со старого брэнда на новый.

Приведем пример из практики Unilever. В 1999 году эта компания была представлена на британском рынке стирального порошка брэндами Surf (на его долю приходилось 6% рынка) и Radion (2%). Маркетинговые исследования показали, что потребителям нравился “запах солнечной свежести” Radion и что Surf укрепил бы свои позиции на рынке, если бы ему был присущ этот же аромат. Это побудило Unilever ликвидировать Radion, одновременно “передав” его запах порошку Surf. Новый брэнд получил название “SunFresh” Surf. Уже через шесть месяцев после выхода на рынок новый Surf завоевал 8% британского рынка стиральных порошков – такой же была совокупная доля старого Surf и Radion.

Однако слияние брэндов – процесс сложный (“Вы меняете не брэнд, а потребителей”, – предупреждал своих маркетологов содиректор Unilever Энтони Бергманс) и к тому же дорогостоящий. Поэтому грамотные компании используют этот метод ликвидации брэндов в умеренных дозах.

Отдельный случай – слияние двух компаний, использующих в качестве брэндов свои названия. У новой компании, образовавшейся в результате слияния, нет иного выхода, кроме как сделать выбор в пользу одного корпоративного брэнда. Скорость, с которой следует интегрировать брэнды, зачастую зависит от обстоятельств. При враждебном поглощении большинство компаний предпочитают перестроиться максимально быстро, и поэтому нередко берут себе совершенно новое название. Идентифицируя себя по-новому, они как бы сигнализируют потребителям о том, что после слияния они обрели новые возможности. В качестве примера можно привести слияние двух фармацевтических компаний – Sandoz и Ciba-Geigy, – в результате которого в 1996 году возникла компания Novartis. Другой вариант – отказ от одного из объединяющихся брэндов в пользу второго. Так поступили швейцарские банки UBS и SBS, после слияния которых в 1998 году новый банк сохранил за собой название UBS. Этот вариант оптимален в тех случаях, когда объединенная компания имеет возможность переключить потребителей с одного брэнда на другой, а на создание совершенно нового брэнда у нее нет времени. У подобного подхода есть еще один плюс: все характеристики более сильного брэнда распространяются и на слабый брэнд.

Если же объединяются два одинаково сильных брэнда, то компании применяют более гибкие стратегии брэндинга. В течение какого-то времени они используют оба брэнда – либо в виде составного названия, либо превращая один из брэндов в подбрэнд, – а затем отказываются от более слабой торговой марки. Так поступил, к примеру, британский оператор мобильной связи Vodafone, организовавший совместные предприятия в 16 странах. Руководство Vodafone хотело, чтобы все СП назывались так же, как и материнская компания: это позволило бы решить многие маркетинговые задачи и поощряло клиентов пользоваться услугами Vodafone во время поездок в страны, где действует этот оператор. Процесс переименования проходил в два этапа и занял два года. Сначала все СП получили названия, составленные из двух брэндов: D2 Vodafone в Германии, Vodafone Omnitel в Италии, Click Vodafone в Египте и т. д. Затем, когда узнаваемость брэнда Vodafone в этих странах достигла нужного уровня, СП отказывались от местного брэнда. Через два года все 16 компаний стали называться Vodafone. Так сформировался крупнейший глобальный брэнд на рынке операторов мобильной связи.

Продажа брэндов. Многие грамотные компании продают даже прибыльные брэнды, если те не вписываются в корпоративную стратегию. К примеру, в 2001 году Procter& Gamble продала брэнды чистящих средств Spic, Span и Cinch, отбеливателя Biz и брэнд Clearasil (средства по уходу за кожей). А недавно она же выставила на продажу торговые марки соков Punica и Sunny Delight. Все эти брэнды приносили прибыль, но относились к тем категориям марок, на которых гигантская компания не хотела фокусироваться. Такие продажи обычно имеют место в тех случаях, когда рыночная стоимость брэнда оказывается выше, чем рассчитывала компания: при такой конъюнктуре брэнд становится хорошим кандидатом на продажу. Важное замечание: грамотные компании всегда обеспечивают себе юридическую и правовую защиту, чтобы проданные марки впоследствии не стали конкурировать с остальными ее брэндами.

“Доение” брэндов. Некоторые из тех брэндов, которые компания хочет ликвидировать, могут по-прежнему пользоваться популярностью у потребителей. Если по каким-либо причинам их невозможно продать, компания может начать “доить” эти брэнды, пожертвовав ростом продаж ради прибыли. Она сворачивает рекламную и маркетинговую поддержку таких брэндов, ограничиваясь минимальными инвестициями в марки, – только для того, чтобы марки продолжали продаваться. Чтобы сократить расходы на дистрибьюцию и ритейл, компания начинает продавать эти брэнды только через Интернет. В конце концов менеджеры, их продвигавшие, переводятся на новые рабочие места, объемы продаж указанных марок сокращаются, и компания извлекает из них максимальную прибыль вплоть до того момента, когда от брэндов уже можно отказаться окончательно.

Уничтожение брэндов. Брэнды, которые не находят места на полках магазинов или не особо привлекают потребителей, компания может уничтожить без проволочек, не опасаясь протестов со стороны ритейлеров или покупателей. Чтобы сохранить потребителей, которым этот брэнд все же нравился, компания может предложить им бесплатные образцы других брэндов, купоны на получение скидок при покупке других марок или обмен продукции, выпускавшейся под старой маркой, на товары других марок.

Самое главное при ликвидации брэнда – на некоторое время сохранить права на уничтоженную марку. Иначе “мертвые” брэнды могут ожить и начать досаждать своим прежним владельцам. К примеру, в 1993 году Procter&Gamble, выпускавшая туалетную бумагу под марками White Cloud и Charmin, решила отказаться от брэнда White Cloud, чтобы предложить потребителям полную линейку продуктов исключительно под маркой Charmin. Компания не заметила, как истек срок ее прав на марку White Cloud, и этим в 1999 году воспользовался один ловкий предприниматель, продавший этот брэнд розничной сети Wal-Mаrt. С тех пор Wal-Mart использует брэнд White Cloud в конкурентной борьбе с… брэндом Charmin.

Развитие ключевых брэндов

Четвертый и последний этап оптимизации портфеля брэндов носит не деструктивный, а креативный характер. Одновременно с ликвидацией ненужных марок следует инвестировать высвобождающиеся средства либо в развитие оставшихся брэндов, либо в создание или покупку новых марок.

В результате ликвидации брэндов появляется множество дополнительных ресурсов. Во-первых, компания, которая решает сфокусироваться на небольшом количестве крупных брэндов, экономит на каналах сбыта, маркетинге и организации продаж. При слиянии брэндов объединяются команды брэнд-менеджеров и менеджеров по продажам, и компания за счет этого снижает свои административные расходы. Наконец, гораздо эффективнее работают узко сфокусированные маркетинг и реклама.

Одновременно оптимизация портфеля предоставляет целый ряд возможностей для усиления оставшихся брэндов. Компании могут придать ключевым брэндам уникальные атрибуты ликвидированных марок, а отказ от локальных и региональных брэндов дает шанс расширить географию ключевых брэндов.

Kill a Brand, Keep a Customer. Перевод с английского Шалвы КУРТИШВИЛИ.
Печатается в сокращении.

© 2003. Harvard Business Review.

Журнал “Свой бизнес”, №7, июль, 2004г.