ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ В УСЛОВИЯХ БЫСТРОГО РОСТА.

Ассоциация совместно с журналом "Секрет фирмы" представила исследование "Финансовая стратегия в условиях быстрого роста".

Многие российские компании сталкиваются с ситуацией быстрого роста. Появляются новые ниши и сегменты рынка, предприниматели спешат их заполнить, опасаясь, что отставший не получит ничего. Но стремительный рост сопровождается массой проблем. И компания, которая не сможет с ними справиться, не получит ничего.

В июле был проведен опрос финансовых директоров 23 ведущих российских компаний об их видении финансовой стратегии компании в условиях быстрого роста.

Какими принципами должен руководствоваться финансовый директор в условиях быстрого роста компании, чтобы защитить ее от кризиса ликвидности и потери прибыльности. Какова финансовая стратегия в условиях быстрого роста;
Что должен делать финансовый директор, какими инструментами он должен пользоваться, чтобы избавить компанию от риска кризиса ликвидности и потери контроля за прибыльностью в условиях быстрого роста;
Какие внешние и внутренние факторы способствуют возникновению "проблем быстрого роста";
Каким показателям в условиях быстрого роста компании финансовый директор должен уделять наибольшее внимание.

Первый и, несмотря на его очевидность, системообразующий принцип: чтобы контролировать рост компании, у финансового директора должна быть необходимая информация. И такая система информирования должна быть построена. В противном случае компания получит хаотичный рост с массой неконтролируемых рисков. Банальность - но большинство финдиректоров начали именно с этого. Чаще всего в качестве такой системы информирования упоминается действующая система бюджетирования.

Многие финансовые директора акцентировали внимание на необходимости быстрых реакций. Важно не то, что делает финансовый директор в условиях роста (ведь набор инструментов стандартен), а то, как он это делает: "В растущей компании финдиректор должен действовать и быстро, подчас экстремально быстро, и эффективно. В то время как при обычных темпах роста зачастую достаточно лишь эффективности".

Предлагается и средство - сокращение временных периодов измерения основных показателей компании. Ведь с увеличением скорости процессов границы рискованных значений этих показателей будут расширяться. Чем чаще будут контролироваться показатели, тем скорее финансовый директор сможет заметить слишком быстрый рост какого-нибудь одного из них.

В ситуации взрывного роста продаж отставание фактической информации более чем на неделю от графика работ грозит полной потерей контроля над процессами. Из-за стремительности изменения ситуации эффективное планирование менее важно, нежели эффективный учет.

Предлагается еще на этапе разработки инвестиционного проекта (а быстрый рост очень часто подразумевает массированные инвестиции) - после анализа его чувствительности к изменениям спроса на продукцию, уровня инфляции, выручки, темпов роста, операционных затрат и других показателей - разработать несколько сценариев наиболее вероятного развития событий.

Естественно, на случай неблагоприятного хода событий компания должна создать резервы. В их роли, могут выступать гарантированные источники внешнего финансирования (овердрафты, краткосрочные кредиты банков, займы от акционеров, вендорные поставки). Для сетевых структур предлагается не создавать резервы в бюджетах на местах: Это снижает темпы развития. Все резервы должны быть централизованы и минимизированы, но они должны быть в любом случае.

Очень многие практики настаивают на том, что финансовый директор должен начинать свою деятельность с проверки соответствия финансовой стратегии общей стратегии компании. Характеристики роста могут быть разными.

В каждом из этих случаев действия финдиректора будут отличаться. Например, компания, которая борется за увеличение доли на рынке, часто идет на сознательное уменьшение прибыльности. А компания, имеющая избыточную ликвидность, с радостью пойдет на ее уменьшение. Запуск нового продукта приводит к значительному одномоментному увеличению затрат компании, что несомненно приведет к снижению прибыльности и ликвидности. Однако в случае успешного запуска временное снижение прибыльности и ликвидности уже в течение ближайшего года-двух приведет и к увеличению прибыльности и к увеличению ликвидности. При этом перечисленные выше положительные результаты останутся.

Ориентация на поставленные перед компанией в целом задачи вызывает еще одну вечную проблему. Как известно, добродетелью каждого финансового директора является консерватизм. Классика жанра рекомендует финансовому департаменту не поддаваться всеобщему энтузиазму и всегда быть осторожнее и пессимистичнее любого другого менеджера компании. Многие из опрошенных финдиректоров склонны предпочесть консерватизм взрывному росту.

Другие выступают за пересмотр традиционных принципов, если есть четкое понимание положительного эффекта и резервов, к которым компания обратится в случае, если "все пойдет не так". В этом случае финансовая стратегия тоже должна становиться агрессивной - что выражается, например, в снижении ликвидности. Главное здесь не бросаться в крайности: 100-процентный консерватизм - смерть маленькой компании, которая так и не выросла, а 100-процентная агрессивность - смерть средней компании, которая росла, но неправильно.

Особая сложность работы финансового директора в том, что его задача - проконтролировать и сбалансировать сразу несколько показателей. Напоминания о "золотой середине" настолько же верны, насколько и бесполезны. Существует конкретное "золотое" правило: "Темп роста прибыли должен быть больше темпа роста выручки, последний должен быть больше темпа роста активов, а он, в свою очередь, больше темпа роста собственного капитала. Но это правило действует только тогда, когда все темпы роста сопоставимы по скорости. Иначе в этой цепочке появится слабое звено, а где тонко, там и рвется!" Основой финансовой стратегии компании на период "быстрого роста" должно стать умение найти необходимые границы допуска отклонений по каждому из параметров, то есть задать предельно возможные соотношения между ростом выручки и прибыли, между значением ликвидности и изменением капитализации и т. д.

Судя по замечаниям, касающимся конкретных предпочитаемых показателей, то единого, признанного всеми финдиректорами, набора нет. Причина в том, что не существует информации по рынку, обобщающей, скажем, показатели компаний одной отрасли. В случае, когда сравнивать себя можно фактически только с собой же, финдиректоры могут позволить себе "вкусовщину" и, воспользовавшись свободой, которой им так не хватает, выбрать показатели, к которым лежит душа.