Что будет, если каждому сотруднику дать право принимать любое решение

В компаниях, которые исповедуют «бирюзовый» подход к организации работы команды, творится форменное самоуправление: у каждого сотрудника есть полномочие принимать решения — и право блокировать решения других. Для многих это звучит дико. А как оно работает на практике? CEO платформы автоматизации маркетинга Mindbox Александр Горник на примере своей компании показал «Секрету фирмы», как работает вседозволенность — и к чему она может привести. Приводим основные тезисы.

Как устроен процесс принятия решений

В основе коммуникаций в бирюзовой компании — принципы, которые коуч и бывший партнёр McKinsey & Company Фредерик Лалу описал в книге «Открывая организации будущего». Среди важнейших — согласования запрещены, а любой сотрудник может принять любое решение. Достаточно лишь уведомить коллег и дать им возможность наложить вето на идею.

Например, руководитель клиентского сервиса хочет изменить схему мотивации менеджеров по работе с клиентами. Он заводит карточку на доске «Большие изменения» в Trello — автоматическое уведомление падает в соответствующий канал в корпоративном мессенджере Slack.

Сотрудники, подписанные на Slack-канал (а подписаться может любой желающий), приходят в карточку и оставляют комментарии. Дать обратную связь может не только тот, кого напрямую касается нововведение, но и другие сотрудники. После того как все замечания собраны, а правом вето никто не воспользовался, карточка проезжает по доске дальше. Решение считается принятым без каких-либо дополнительных согласований с владельцами компании.

На уровне процесса проблема только одна: право вето применяется крайне редко. Если это всё-таки происходит, назначается так называемая вето-встреча. Ветирующий встречается с инициатором изменения и с помощью арбитра приходит к общему знаменателю. Правда, до вето-встречи дело доходит не всегда. Часто конфликты улаживаются с помощью простого разговора.

Как принимаются и ветируются решения

Примеров принятия решений в компании масса: изменения происходят буквально каждый день:

• офис-менеджеры самостоятельно, без чьего-либо указания выделяют часть бюджета на обновление навигации и закупку йогуртов вместо конфет;

• аккаунт-менеджер упрощает схему авансовых расчётов с клиентами;

• финансовый директор за выходные делает таблицу в «Google Форме», чтобы сотрудникам больше не приходилось согласовывать отпуска по почте.

Примеры выше касаются всей компании, но есть и локальные случаи, которые затрагивают только небольшую группу сотрудников.

Есть и решения, которые затрагивают только одного сотрудника. Это, в частности, самоназначение зарплаты: заводишь карточку, описываешь свои цели и желаемый уровень зарплаты. Добавляешь коллег, и, если повышение никто не заветировал, карточка прямым ходом проезжает в бухгалтерию.

Что происходит при наложении вето

Примеров ветирования решений, к сожалению, гораздо меньше: люди не склонны оспаривать чужие решения. К тому же, наложить вето просто так нельзя, даже если ты владелец, — нужно аргументировано объяснить причины. Иногда сотрудники так и пишут: «Я не согласен, но ветировать не буду». Обычно это означает, что мнение есть, но аргументов для отстаивания своей позиции недостаточно.

И всё-таки время от времени сотрудники пользуются правом вето, порой в отношении решений руководителя. Например, заветировали новую схему премирования менеджеров по продажам. На вето-встрече собрались заинтересованные сотрудники и представили свои аргументы против. В итоге было найдено и внедрено оптимальное решение..

Ещё один хороший пример — вето на отсрочку платежей во время коронакризиса. Каждый менеджер может самостоятельно принять решение о скидке или отсрочке платежей для своих клиентов. Во время локдауна многие предприниматели стали просить отсрочку, даже те, кому помогало государство. Финансовый директор уведомил коллег, что будет ветировать отсрочку платежей без переговоров. Цель была в том, чтобы разбирать каждый случай индивидуально и таким образом избежать кассового разрыва. В тот раз до вето-встречи не дошло: все услышали и приняли позицию финдиректора.

В чём плюсы «бирюзового» подхода

Экономия

Чем меньше менеджеров требуется на одно решение, тем меньше денег оно стоит. Возможно, это одна из причин, почему в последние годы компания растёт.

Увеличение скорости изменений

Чем больше времени уходит на обсуждения и согласования, тем дольше изменения доходят до заказчика. А если каждый может принять решение самостоятельно, скорость изменений возрастает. 

Автономность сотрудников

У членов команды появляется возможность принимать решения и совершать собственные ошибки. Постепенно самостоятельные решения сотрудников становятся более качественными и полезными для компании.

Каковы минусы «тотального самоуправления»

Обязательная «продажа» решения внутри компании

Если решение затрагивает многих, инициатору приходится вести просветительскую работу: убеждать, доказывать, объяснять. Даже если решение затрагивает всего несколько человек, среди них всегда найдётся более опытный и авторитетный сотрудник, с которым придётся побороться. Особенно тяжело новичкам: в других компаниях решение обычно нужно «продать» одному начальнику, но никак не всей команде или коллективу.

Размывание ответственность

Если любой может принять любое решение, то не всегда понятно, кто отвечает за результат. Ситуация осложняется тем, что в компании установлена плоская иерархия: ведущий менеджер — не начальник, а, скорее, ментор, наставник. В результате на некоторых участках и вовсе нет ответственного. 

Расфокус, переработки и выгорание

Бирюзовый подход стимулирует сотрудников к тому, чтобы активно участвовать в изменениях и брать на себя как можно больше ответственности. В результате помимо основных обязанностей почти у каждого есть дополнительная нагрузка. Люди увлекаются, сидят допоздна, работают из отпуска или вовсе его не берут. В итоге устают, выгорают и увольняются. 

Сложности с наймом и онбордингом

Многим в такой культуре некомфортно: слишком много ответственности, отстаивания своей позиции, слишком часто коллеги вовлекаются в твою работу. Руководитель не придёт и не поставит тебе задачу, не проконтролирует результат — всё нужно делать самому. Чаще всего не выдерживают новички: среди них текучка гораздо выше, чем в среднем по компании. 

Подход вносит свои коррективы и в наём: помимо профессиональных качеств приходится обращать внимание на культурную совместимость, умение отстаивать свою позицию и давать обратную связь, адекватное восприятие критики. Онбординг (адаптация сотрудников) тоже специфический. В него входит тренинг по культуре, а сотрудникам помимо освоения технически сложного продукта приходится менять подход к работе в целом.

Споры ради споров

Чем большее количество сотрудников затрагивает изменение, тем выше вероятность возникновения споров. К сожалению, не все они проходят конструктивно. Порой всё сводится к отстаиванию своей точки зрения без желания услышать коллег и прийти к консенсусу. Отключить эмоции не всегда удаётся, в результате встречи проходят на повышенных тонах.

Для кого «бирюзовый» подход

Принципы принятия решений, как в «бирюзовой» культуре, нельзя внедрять насильно или применять в отрыве от общей открытости компании. Ведь без доступа к информации невозможно принимать серьёзные решения. 

Несмотря на все сложности, для некоторых это эффективный путь. Но прежде чем повторять такой опыт, задумайтесь: готовы ли вы делиться с сотрудниками информацией о доходах компании, учитывать при найме культурную совместимость, отдавать инициативу в руки сотрудников и не наказывать их за ошибки. Насколько вам будет комфортно, если завтра условный стажёр наложит вето на ваше решение, а остальные коллеги его поддержат? 

Если вы ответили «да» — добро пожаловать в мир «бирюзовых» решений.