Больше, чем бренд

Григорий Вечеровский

Мы живем в пространстве мифов – и это главное правило транснациональной игры в современные маркетинг, консалтинг, рекламу и PR. Как правило, мы знаем о наших конкурентах – если это конкуренты достойные – только то, что они сами хотят нам рассказать, и нам ничего не остается, как иметь дело с теми мифами, которые они сами о себе создают. Никто не будет спорить с тем, что основной носитель мифа – это бренд: попробуйте вспомнить хотя бы пару запомнившихся Вам фактов о McDonalds, Sony или British Airways, не думая при этом о бренде. Профессиональное и креативное управление брендом – основа успешной деятельности компании и ее развития. В сущности, все маркетинговые коммуникации, все PR и рекламные кампании, все дизайн-работы проводятся для построения брендполитики – и это тоже правило. И, несмотря на это, маркетинговые отделы компаний продолжают допускать ошибки в бренд-управлении, а бренды продолжают оставаться объектом достаточно уязвимым. Общеизвестный пример - «смерть» торговой марки «Довгань» из-за чрезмерного расширения бренда по совершенно разным товарным категориям, давно приобрел статус исторического, но и сегодня нередкие и отчаянные бренд-менеджеры, стараясь то ли реализовать свои профессиональные амбиции, то ли продемонстрировать свой «профессиональный» непрофессионализм, вовсю пытаются последовать примеру компании «Довгань». Они как будто не понимают, что следовать неудачному примеру – глупо, а следовать удачному примеру – отнюдь не глупо, поэтому им - удачным примерам – можно следовать, и иногда это единственный выход.

Когда мы говорим о безальтернативном «следовании примерам», мы, как правило, имеем в виду ситуации кризисные, те, в которых необходимо срочно создавать «другую» стратегию позиционирования или выбирать ее из уже кем-то созданных. Во всех остальных – некризисных – ситуациях «правильнее» отобрать стратегию у конкурента, как, например, это сделала компания «Nike»: сняла серию роликов с Майклом Джорданом и за одну кампанию завоевала нишу «одежды для профессионального спорта», уверенно вытеснив оттуда «Reeboke».

Конечно, «передел» ниш на рынке и стратегий позиционирования такого масштаба не каждому под силу. Надо полагать, «Nike» потратил на рекламную кампанию не один миллион долларов. Наверное, не дешевле обходится компаниям «Coca-Cola» и «Pepsi» непрекращающаяся конкурентная борьба за принадлежащий им сектор рынка. Эти затраты оправданы: различные стратегии позиционирования двух (иногда трех) компаний часто позволяют им разделять одну нишу на рынке. Парадокс заключается в том, что гораздо чаще функционирует «обратная» схема – схожая модель позиционирования позволяет товарам разных категорий занимать свои собственные –нигде не пересекающиеся – ниши. Один из наиболее ярких примеров – стратегия позиционирования, стержень которой можно обозначить как «больше чем». «Больше чем кофе», «больше чем поливитамины», «больше чем дизайн», «больше чем банковская карта», наконец, «больше чем отбеливатель»! Как показывает практика – надо сказать, достаточно широкая - «больше чем» - модель универсальная и легко адаптируемая, на все случаи, на все времена. Она, конечно, не уникальна, но в условиях кризиса и необходимости срочного перепозиционирования поспешный выбор стратегии яркой и агрессивной, однако созданной не для вашего бренда, слишком опасен (часто – неоправданно). Может быть, стоит временно воспользоваться одной из «универсальных» моделей, бросив в это время все силы на разработку «антикризисной», «уникальной» и «стратегической». Может быть, именно благодаря временному «больше-чем-позиционированию» вашего бренда, он станет больше чем брендом надолго.