Чем не выгодны большие заказчики?

По прогнозам экспертов, тенденция продолжится – в скором времени этот сегмент будет обеспечивать до трети доходов.

Уже в начале 1990-х годов бумагу для принтеров, папки, файлы, стикеры, маркеры и прочие конторские принадлежности многие московские офисы покупали не на уличных лотках или в магазинах «Школьник», а заказывали по телефону в «Комусе». Обслуживать «смешные» – по сравнению с оптовиками – заявки офисов казалось несерьезным лишь на первый взгляд. Сегодня клиентами «Комуса» являются около 100 000 компаний по всей стране, на корпоративные продажи приходится больше половины оборота.

Значительный доход приносит корпоративное направление и фитнес-центру Wоrld Class. За время существования корпоративной программы членами клуба стали свыше 200 компаний. «Безусловно, присутствует и имиджевая составляющая, но прежде всего корпоративные клиенты – это дополнительный доход и стабильность, – комментирует Дмитрий Коробейкин, руководитель корпоративного отдела Wоrld Class. – Даже одна компания, несмотря на скидки, которые могут достигать 40%, приносит клубу единовременно значительные средства».



По мнению специалистов, массовые и корпоративные продажи – составляющие единой системы, действующей по принципу «сообщающихся сосудов»: товар, проданный в офис, приводит покупателя «из дома», и, наоборот, индивидуальный покупатель рано или поздно приведет клиента «из офиса». Поэтому многие компании стараются включать в портфолио предложения и для тех, и для других. «Корпоративными клиентами чаще всего становятся наши обычные покупатели, – утверждаeт Мария Янушева, руководитель направления «Корпоративное обслуживание» магазина ИKEA. – Просто они раньше не задумывались о том, что эти же товары подходят им и для бизнеса. Наша задача – донести до них эту мысль. В последнее время в России заметно эволюционировала и общая культура потребления, индивидуальные и корпоративные стандарты постепенно выравниваются. Так, если человек привык пить хороший кофе дома, он хочет пить такой же и на работе, поскольку проводит там большую часть дня. Точно так же, работая на современном компьютере в офисе, он покупает аналогичный домой».

Тем не менее, речь идет о двух разных рынках, для которых необходимо разрабатывать и разную коммуникационную стратегию. А это уже требует серьезных инвестиций – и человеческих, и финансовых. Поэтому в одних компаниях эффективнее развивать корпоративное направление сразу, в других, возможно, не стоит торопиться. Все зависит от маркетинговой политики. К примеру, World Class практикует корпоративное членство только с 1999 года, хотя фитнес-центр был открыт еще в 1993-м. Причем по каждому клубу решение тоже принимается индивидуально. «Если строим большой клуб с большим набором услуг, который еще и удачно расположен, корпоративную часть нужно развивать сразу. Если открываем клуб в каком-нибудь элитном поселке, где максимальная клиентская база – 500 человек, о целесообразности введения корпоративного членства стоит задуматься», – говорит Дмитрий Коробейкин.

Корпоративное подразделение Nespresso Professional (компания Nespresso входит в группу Nestle), специализирующейся на производстве эксклюзивных кофемашин и кофе «Гран Крю» в индивидуальных капсулах, было создано в Швейцарии через семь лет после выхода фирмы Nespresso на рынок в домашнем сегменте. В России оба направления (Home и Professional) компания стала развивать практически одновременно (с 2004 года). Прежде всего, исходили из тенденций потребления в России: рост рынка Luxury и смещение вкусовых предпочтений от растворимого кофе к зерновому или свежемолотому.

Предложение, от которого трудно отказаться

Клубная политика World Class предполагает равенство всех членов, вне зависимости от того, являются они индивидуальными или корпоративными клиентами, – программы абсолютно одинаковы для всех. Принципиально ничем не отличается процесс совершения покупки для разных категорий покупателей и в IКЕА, и в Nespresso. Но все же компании признают, что специфика есть.

Одно из наиболее распространенных заблуждений – считать, что у корпоративного клиента решение принимает один человек, и этот человек – руководитель фирмы. На самом же деле в процессе задействованы целые группы людей, так называемые агенты влияния. В компании MTI, специализирующейся на проведении тренингов и консалтинге, их подразделяют на три типа. Агент влияния «Потребитель» – тот, кто будет пользоваться услугой или товаром. Если, к примеру, речь идет о покупке тренинга для сотрудников отдела продаж, «потребитель» – руководитель этого отдела. Второй тип агентов влияния – «Техники» (например, служба персонала компании). Третий тип – «Экономисты» – люди, дающие деньги на покупку (генеральный директор, финансовый директор и т. п.). «Для каждого типа агента влияния должна разрабатываться отдельная программа взаимодействия, в рамках которой будут решаться разные задачи, – говорит Георгий Мелик-Еганов, директор по маркетингу MTI. – Когда речь идет о вопросах, связанных с организацией процессов обучения, контакты идут с «техниками», если вопросы касаются группы, которая вовлекается в процесс обучения – контакты происходят с руководителями этих групп. В частности, выясняются их ожидания. К примеру, когда мы обучаем руководителей, тренинги посвящены менеджменту и лидерству, навыкам управления людьми и другим лидерским качествам. На тренингах персонала из отдела продаж акцент смещен на обучение работе с разными категориями клиентов, навыкам проведения презентаций, деловых переговоров. Финансовые условия контракта обсуждаются с «экономистами». Мелик-Еганов уверен, что компания может рассчитывать на успешные продажи только в том случае, если контактирует с каждым из агентов влияния.

Довольно часто, заключив договор и получив деньги с клиента, компания фактически перестает им интересоваться. В это же время sales-менеджеры могут судорожно обзванивать с предложениями десятки новых фирм. Последствия от подобной политики, полагают в MTI, могут быть весьма печальными, даже когда речь идет о разовых продажах. Если корпоративный покупатель остался недоволен, информация распространится немедленно – в отличие от розницы, корпоративный рынок более узкий, люди обычно хорошо знают друг друга, встречаются в профессиональных клубах, обмениваются информацией. Поэтому даже единственная ошибка может оказаться губительной для репутации компании.

По мнению Дмитрия Коробейкина, недопустимо ранжировать корпоративных клиентов по принципу их престижности и использовать в работе с ними разные подходы – например, одной компании завышать цены, а другой занижать. Следует избегать и иной крайности – стандартного для всех предложения.

Индивидуальный подход работает на повышение лояльности клиентов. Установление доверительных отношений, в свою очередь, способствует росту повторных обращений, и именно за счет систематических заявок компании обычно делают основной оборот. «Клиенту должно быть приятно работать с нами. Никаким договором невозможно никого к себе привязать. Я вообще противник заключения долгосрочных контрактов. Потребитель должен иметь возможность в любой момент поменять поставщика. Наша задача – чтобы он этого не захотел», – убежден Гжегож Станиевски, руководитель дивизиона корпоративных и розничных продаж «Комуса».

Еще один расхожий стереотип заключается в том, что главным конкурентным преимуществом в работе с корпоративными клиентами является низкая цена. Корпоративный клиент ценит, прежде всего, время, а не деньги, поэтому готов платить за дополнительные услуги. Если обычный покупатель IКЕА чаще всего сам набирает товар на складе, самостоятельно вывозит его и сам же собирает мебель дома, то корпоративный клиент хочет получить готовый офис «под ключ». «Средний чек корпоративного клиента несоизмеримо больше среднего чека индивидуального покупателя. И мы стараемся предложить им более широкий спектр услуг», – рассказывает Мария Янушева. IКЕА ввела дополнительные услуги: набор товара на складе, доставка в офис и сборка за дополнительную плату, и бесплатно – разработка дизайн-проекта помещения. «Корпоративный клиент обычно менее чувствителен к цене, распродажам, но зато всегда отлично работает предложение бесплатных услуг в качестве бонуса», – говорит Янушева.

Одна из программ – информирование клиентов о специальных акциях. Традиционно в этих целях используется реклама в деловых изданиях и прямая почтовая рассылка. К этим же каналам можно прибегать и для привлечения новых клиентов. Между тем, по опыту ИKEA, в данном случае гораздо эффективнее реклама в Рунете, традиционные же способы лучше работают с постоянными клиентами.

Для постоянных членов клуба в Nespresso имеется и ряд эксклюзивных предложений. К примеру, два раза в год компания скупает весь урожай кофе определенной плантации, неизвестной широкой публике, но отличающейся высшим качеством зеленого кофе и необычными нотками вкуса. Только члены клуба Nespresso получают возможность приобрести этот лимитированный сорт кофе. Корпоративные клиенты, как правило, получают первую партию в подарок.

Специальные предложения существуют и в World Class. Одно из них – так называемые корпоративные дни. Суть в том, что в определенное время для всех сотрудников компании устраиваются массовые акции – групповые уроки аэробики, занятия в тренажерном зале или чемпионаты на открытом воздухе по игровым видам спорта (мини-футболу или волейболу). В некоторых случаях разрешается присоединение к контракту родственников – цены для них чуть выше корпоративных, но все равно выгоднее, чем при индивидуальном членстве.

Мелочи жизни

Между тем слишком быстрый рост количества клиентов способен спровоцировать серьезный управленческий кризис – может наступить момент, когда у компании не будет хватать ресурсов для их обслуживания. «Я наблюдал это в Польше, – говорит Станиевски из «Комуса». – Поэтому мы очень много инвестируем в логистику. Логистика и сервис должны всегда опережать продажи».

Управлять клиентской базой можно, прежде всего, правильной ценовой политикой, как считают в World Class. Стоимость клубных карт зависит от позиционирования клуба. В «Смоленском пассаже», в котором нет бассейна, одна цена, в клубе «Романов двор» – другая.

Однако неуправляемый наплыв корпоративных клиентов компаниям тоже вряд ли угрожает. Адекватная потребительская культура в российской бизнес-среде только формируется. Безусловно, менталитет руководителей меняется, однако, если выгода от корпоративных закупок «товаров первой необходимости», вроде писчей бумаги или картриджей для принтеров, им уже очевидна, то в повышении производительности труда персонала от выпитой чашки эксклюзивного кофе или наличия карты фитнес-клуба большинство из них пока сомневается.