Диктатура планов

Вице-президент по продажам одной из технологических компании Силиконовой долины ехал домой, когда ему неожиданно позвонил босс. “Удалось ли вам сегодня выполнить план?” — спросил начальник. Вице-президент даже не успел ничего ответить, как босс добавил: “Кстати, вам придется уволить еще несколько сотрудников”.

В этот же вечер вице-президент встретился с психологом Ричардом Хэгбергом, основателем консалтинговой группы Hagberg Consulting Group. Позже тот припоминал, что весь вечер выслушивал расстроенного топ-менеджера. “Он находится в состоянии стресса, потому что каждый день должен выполнять план по прибыли и объему продаж. Чаще всего этого можно достигнуть только за счет увольнения сотрудников и сокращения расходов”, — говорит Хэгберг. Вице-президент, которому подчиняется около 200 человек, тратит все свое время на “решение ежедневных тактических задач и пытается выжать как можно больше работы из все меньшего количества людей”, добавляет психолог. Топ-менеджер понимает, что его подразделению давно пора сократить ассортимент и продумать способы конкуренции с более крупными и более эффективными соперниками. “Он работает в таких условиях, что у него нет времени строить планы на будущее”, — поясняет Хэгберг.

Еще никогда конкуренция на мировом рынке не была более жесткой, чем сейчас. И еще никогда инвесторы не требовали от компаний достижения столь высоких финансовых показателей.

Гендиректора знают, что их работа и компенсационные пакеты зависят от достигнутых результатов. Поэтому во многих компаниях перед менеджерами среднего звена ставят такие цели, достичь которых можно только одним путем — непомерным сокращением расходов.

Однако такой подход связан с серьезными рисками. Сотрудники перестают доверять руководству, и команда становится менее дружной. Люди перестают стремиться к инновациям и неохотнее идут на риск. Топ-менеджеры и боятся потерять работу, если их цифры будут отличаться от запланированных. Поэтому возрастает вероятность подтасовки финансовых результатов.

Компании, излишне сосредоточенные на выполнении ежеквартальных или даже ежедневных планов, часто не способны добиться стабильного роста прибыли в долгосрочной перспективе. “Невозможно завоевать сердца сотрудников и добиться от них превосходной работы с помощью одних только цифр”, — утверждает Хэгберг. Сотрудники компании Hagberg Consulting Group опросили недавно работников 31 крупной корпорации. Исследование показало, что самых высоких результатов добиваются компании, чьи гендиректора не только ставят перед сотрудниками амбициозные финансовые задачи, но и формулируют более благородные цели (например, создание превосходных продуктов), а также умеют убедить сотрудников в том, что их работа значима для компании. По мнению Сьюзан Аннунцио, гендиректора центра по повышению эффективности работы персонала Hudson Highland Center for High Performance в Чикаго, самое большое препятствие на пути к достижению высоких финансовых показателей — постановка перед сотрудниками только краткосрочных целей.

Как рассказывает менеджер одного рекламного агентства, нечто подобное произошло в его высокорентабельном подразделении после слияния с крупным международным концерном. Новый босс поначалу отменил рождественские вечеринки и сократил до нуля расходы на комнатные растения. Потом он урезал бюджет на тренинги и сократил численность персонала. “В результате самые талантливые сотрудники перешли в конкурирующие агентства и увели с собой клиентов. А за этим последовали новые сокращения штата”, — рассказывает Аннунцио. Примерно через год менеджер получил выходное пособие и сам покинул родную компанию. “Рекламные агентства приобретаются в первую очередь ради команды. А концерн уничтожил команду собственными руками”, — поясняет Аннунцио.

Подобную историю рассказал менеджер IT-компании в Далласе. Он не раз видел, как компании уменьшали операционные расходы за счет увольнения опытных сотрудников. Его фирма решила сократить специалиста, который “сэкономил десятки тысяч долларов, сумев восстановить данные с поврежденного жесткого диска”, рассказывает он. “Наша техническая служба опустила руки: "Извините, данные утеряны". То же самое сказала компания — изготовитель жесткого диска. Теперь у нас нет столь же квалифицированного специалиста, к которому мы могли бы обратиться за помощью”, — добавляет он.

Те же сотрудники, которые способны выполнить поставленные задачи, опасаются, что в долгосрочной перспективе будут скорее наказаны, нежели вознаграждены за свою работу. Так, одному менеджеру промышленной компании поручили урезать операционные расходы. Он знал, что сможет добиться этой цели в течение месяца, незначительно изменив производственный процесс, рассказывает Аннунцио. Однако менеджер боялся, что начальство потребует дальнейших сокращений и он не сможет взять новый барьер. Он переживал, что останется без обещанного повышения зарплаты в конце года, и поэтому не стал сразу сокращать расходы, а растянул процесс год.

Что делать в сложившейся ситуации? Аннунцио считает, что гендиректора “должны найти в себе силы противостоять инвесторам и объяснять им, что нельзя добиться стабильного роста за счет сокращения расходов”. Стабильный рост требует создания новых продуктов и поиска возможностей на новых рынках. Сотрудникам, способным решать подобные задачи, требуются внимание и поддержка работодателя. (WSJ, 8.03.2005, Мария Подцероб)