Стоит ли поднимать цены, если повысилась себестоимость

Компания №352

Дмитрий Фролов

Делиться надо

За короткий срок цены на биржевые, да и не биржевые товары могут внезапно вырасти или упасть на десятки процентов. Однако поднимать стоимость конечной продукции довольно опасно – потребители могут уйти к конкурентам. Или все-таки поднимать?

Году этак в 1992-м, когда гиперинфляция уже набрала темп, в магазинах зачастую наблюдалась любопытная картина: цена на один и тот же товар могла отличаться на 20%, а порой и больше. Покупатели сначала удивлялись, но вскоре уяснили: там, где подешевле – остатки прошлой партии, то, что подороже – это уже новая. Магазины, особенно в тот «первый постсоветский» период, поступали очень просто: набрасывали на цену поставщика свою наценку и выставляли товар на полку. Вот и вся ценовая политика.

Но мир меняется, и с обострением конкуренции подобные простые решения перестали быть «единственно верными». А поводов для раздумий хватает: скачет валютный курс, стремительно растут цены на топливо и т.д. Перекладывать ли эти проблемы на конечных потребителей или «взять их на себя»?

А горы все круче…

Компания «Партер» (распространение билетов на культурно-зрелищные мероприятия), по словам директора Марины Ленсу, гордится стабильностью своей ценовой политики. Стоимость услуг агентства неизменна и составляет 10% от официальной стоимости билетов. В эту сумму входит поддержка Интернет-сервиса компании, колл-центра и другие услуги. Их стоимость можно считать почти не зависящей от внешней конъюнктуры. Последняя же может меняться, и довольно быстро. Например, новое руководство Большого театра начиная с 2001 года ежегодно поднимает цены на билеты. Следуя своим принципам, «Партер» оставляет величину своих комиссионных процентов постоянной, причем существенного падения продаж по этому театру не происходит. «Нет смысла снижать комиссионные, – говорит Ленсу, – спрос не эластичен по цене, и даже уменьшив стоимость наших услуг до нуля, мы все равно не смогли бы увеличить продажи».

Иная мотивация действий в схожих обстоятельствах у группы компаний «Севертранс», (логистический оператор). Как считает директор по маркетингу Игорь Брук, такие «непредвиденные» обстоятельства, как увеличение ставок МПС и таможенных пошлин, рост стоимости топлива, энергоресурсов и т.п., могут быть основанием для повышения цен – ведь они объективны и понятны клиенту. Это, однако, вовсе не означает, что надо «вставлять в план» увеличение цен на процент инфляции, как делают многие компании в данной отрасли. «В сфере услуг, – говорит Брук, – клиент чрезвычайно чувствителен к подобным акциям и, увидев новую цену, ожидает одновременного улучшения качества продукта, появления дополнительных сервисов».

Специфика логистических услуг в том, что отношения с клиентом продолжаются длительное время и оформляются годовым договором, обычно с возможностью пролонгации. В нем, разумеется, предусмотрена возможность непредвиденных изменений внешней среды, например, в такой формулировке: «Экспедитор имеет право изменить размер ставок за перевозку, как в меньшую, так и в большую сторону, в зависимости от конъюнктуры рынка, уровня цен на топливо, форс-мажорных обстоятельств… Договор продолжает свое действие при согласии заказчика с изменением ставок за перевозку».

Однако при появлении подобных обстоятельств наступает «момент истины». В «Севертрансе», по словам Брука, стараются использовать все возможности, чтобы оставаться в рамках первоначально согласованных тарифов, несмотря на повышение цен внешних поставщиков. «Я считаю, что это еще и справедливо, – говорит Брук, – ведь клиент – это не только источник доходов для компании, но и ее главный партнер. А наличие долгосрочных партнерских отношений является основой стабильно развивающегося, эффективного бизнеса».

Впрочем, традиционный подход к максимизации своей прибыли вне связи с состоянием потребительского рынка далеко не исчерпал себя. У Татьяны Моисеевой, менеджера по рекламе торговой компании «Безант I», не возникло ни тени сомнения в том, что можно поступать как-то иначе. «В случае резкого повышения валютного курса, – говорит она, – мы на столько же поднимаем цены на свои товары – у нас нет возможности заниматься благотворительностью».

Однако, несмотря на то, что розничная торговля давно считается «королевой рынка», подобные решения не являются общепринятыми даже в этой отрасли.

Вызываем огонь на себя

«На конкурентных рынках, к которым, безусловно, относится и розничная торговля продуктами питания, цена продажи зависит в первую очередь от рыночной конъюнктуры, а не от себестоимости товара, – считает Андрей Николаевский, директор департамента маркетинга сети универсамов «Копейка». – Мы должны предлагать нашим покупателям конкурентоспособные цены вне зависимости от стоимости закупок. Это стратегическое решение для компаний, которые хотят остаться на этом рынке».

Розничный рынок, как правило, реагирует на изменение цен с некоторым временным лагом. Это объясняется наличием товарного запаса у операторов. «Таким образом, в период повышения оптовых цен мы вынуждены продавать с минимальной маржей или даже «в минус», – уверяет Николаевский. – А в случае снижения цен поставок можем какое-то время получать дополнительный доход».

По словам Николаевского, конкуренция на рынке продовольствия обострилась на всех участках цепочки товародвижения, поэтому «самочинно» повысить цену на конечный продукт только из-за роста цен на сырье (электроэнергию, топливо) сейчас не может ни производитель, ни оптовик, ни розница – покупатели мгновенно среагируют и уйдут к конкуренту. Чтобы не допустить этого, необходимы согласованные действия всех участников рынка. Вот только один пример.

Цены на сырое мясо в 2004 году выросли более чем на 60%, а розничные цены на мясную гастрономию повысились не более чем на 10 – 12%. «Этой осенью я был участником бурного переговорного процесса между крупнейшими производителями мясной гастрономии с одной стороны, и крупнейшими розничными сетями с другой, – рассказывает Николаевский. – И те, и другие понимали, что при таком увеличении стоимости сырья для сохранения отрасли (мясной переработки) придется повышать цены на конечную продукцию – колбасы и сосиски. Но при этом все отдавали себе отчет, что нельзя весь рост перекладывать на плечи конечных покупателей. У людей просто нет таких денег, чтобы индексировать увеличение цен на сырье. Со стороны эти переговоры напоминали защиту докторской диссертации на ученом совете: куча графиков, жаркие споры оппонентов, по окончании – банкет. В итоге нам удалось достичь компромиссных решений, цены были повышены незначительно, часть убытков взяла на себя розница».

Партнеры розничных операторов также склонны проявлять гибкость. «В связи со значительным ростом курса евро по отношению к доллару в 2004 году резко выросли долларовые цены на отдельные системы нашего поставщика – Gateway Security AB (Швеция), производителя противокражных систем, – рассказывает Дмитрий Киселев, руководитель группы по работе с партнерами IBS. – Чтобы «не ломать» сложившиеся партнерские отношения с дилерами и не потерять значительную часть рынка, нами было решено поднять отпускные цены в долларах только на 5% (не выше психологического барьера), а остальное компенсировать за счет собственной прибыли. В результате доходы с оборота уменьшились на четверть, но сам оборот вырос в несколько раз по сравнению с предыдущим годом за счет увеличения объемов продаж».

Подобные «гуманные» решения принимают не только участники рынка розничной торговли. Некоторые поставщики оборудования тоже готовы поделиться частью прибыли. «В середине прошлого года резко повысились цены на металл, – рассказывает заместитель директора по маркетингу компании АГРО-3 (производство и поставки перерабатывающего оборудования) Андрей Климов. – Его доля в себестоимости нашей продукции – ротационных хлебопекарных печей Ротор-АГРО – весьма высока. Однако при ценообразовании мы идем «от рынка», а не «от себестоимости». Поэтому при резком росте цен на материалы и комплектующие мы не можем пропорционально изменять цену нашего оборудования, особенно, если контракт находится на стадии подготовки к подписанию. Приходится сознательно идти на снижение рентабельности, но удерживать цены. Результат такой политики сказывается в усилении лояльности клиентов по отношению к фирме. По нашим данным, в последние два года она росла в среднем на 10 – 15% в год».

Высокая конкуренция вынуждает многие компании придерживаться «клиентоориентированного подхода». По мнению Алексея Кирпичникова, гендиректора компании RedStone (производство чехлов и аксессуаров для сотовых телефонов), это характерно для всего рынка высококачественных товаров. В противном случае часть покупателей неизбежно уйдет к дискаунтерам – поставщикам дешевых аналогов. «Доля наших затрат на материалы в себестоимости конечного продукта составляет от 30% до 50%, – говорит Кирпичников. – С 2003 года реальные цены поставщиков постоянно росли, поскольку 80% товаров номинированы в евро. Однако мы удерживали цены на уровне долларовых, несмотря на очевидное снижение нашей рентабельности. Более того, сохранялись и условия работы с дилерами (отгрузка продукции на реализацию, скидки на объем партии и т.п.)». Такая ценовая политика, по словам Кирпичникова, была обусловлена ростом конкуренции и стремлением удержать партнеров и покупателей. В результате к концу 2004 года фирма сумела не только сохранить, но и примерно на 30% увеличить количество заказов от своих дилеров (салоны сотовой связи) и покупателей, при этом оборот вырос приблизительно на 40%, а значит, увеличилась и рентабельность.

Татьяна Москалева, руководитель отдела по связям с общественностью компании Dixis, полагает, что на ценообразование в розничных структурах, предлагающих товары массового потребления, оказывает влияние исключительно рыночная ситуация. «Все компании-конкуренты, работающие на одном рынке, получают от производителей более-менее одинаковые условия, – говорит она. – Если кто-то из вендоров повышает отпускные цены, то розничные неизбежно растут во всех торговых точках, реализующих данную продукцию». Характерной особенностью рынка высокотехнологичного ритейла, на котором работает Dixis, является частая ротация ассортимента – новые модели телефонов и цифровой техники выпускаются практически еженедельно, модельные ряды постоянно обновляются. «Иначе говоря, «сравнить» цены невозможно, поскольку ассортимент динамичен, – продолжает Москалева. – Это позволяет сгладить в сознании потребителей острые ценовые углы, неизбежно возникающие при тех же скачках валютных курсов».

Искушенные в маркетинге европейцы стремятся использовать происходящие на рынке изменения для усиления стратегических позиций своей компании. Снижение цен на топливо, произошедшее в первой декаде 2005 года, позволило авиаперевозчикам снизить себестоимость своих услуг. Часть полученной ценовой премии Austrian Airlines Group «подарила» пассажирам, объявив об уменьшении топливных сборов на 2 – 8 евро на один маршрут, а также сократив (за свой счет) аэропортные сборы в Вене на 50%. По словам Йозефа Бургера, президента по коммерческим вопросам Austrian Airlines, это позволит повысить привлекательность Вены как пересадочного пункта для пассажиров, путешествующих из Западной Европы в страны Центральной и Восточной Европы, а также в Юго-Восточную Азию. Подобные бонусы пассажирам в компании рассматривают не как дополнительные расходы, а как инвестиции в усиление позиционирования. Одним из важнейших элементов этой разработки как раз и является удобство пересадок в базовом для Austrian Airlines аэропорту Вены. Последовательная реализация такой политики на протяжении последних нескольких лет привела, по словам Бургера, к тому, что рентабельность перевозок компании, составившая в 2004 году 24%, превышает среднерыночную величину примерно в 2,5 раза.

Не уверен – не поднимай

«Решение о том, сохранять ли полученную «волею судеб» ценовую премию или отдавать ее полностью либо частично своим потребителям, зависит от того, как компания оценивает уровень конкуренции на рынке и собственную рыночную силу», – считает Олег Хаев, гендиректор компании «Максимаркетинг». Второй важный фактор – это наличие у компании стратегических планов. Трудно ждать «подарков» от фирмы, созданной исключительно для того, чтобы снять сливки с рынка и исчезнуть. Высокая конкуренция вынуждает компании сдерживать конечные цены при повышении себестоимости продукции в результате подорожания комплектующих или энергоресурсов.

Однако подобные решения не должны переводить конкуренцию в исключительно ценовую область. «Необоснованные стоимостные изменения, пусть даже временные, могут изменить восприятие бренда товара, вплоть до перевода его в другой сегмент рынка, – считает Екатерина Дворникова, гендиректор компании «Дворникова и партнеры». – Цена должна соответствовать ценности продукта. Разрыв между ними, пусть даже вызванный объективными внешними причинами, весьма опасен. Очень важно в таких случаях объяснить клиентам или партнерам свою позицию. Это одна из задач, решаемых маркетинговыми коммуникациями».