Стоит ли стремиться стать компанией №1?

Источник: журнал "Маркетинг Менеджмент "

Что нужно сделать для уничтожения бизнеса?

Многим из нас хотелось бы работать в выдающейся компании. Эта компания-мечта является лидером. Ее марки известны каждому потребителю в отрасли. Она устанавливает высокие стандарты производства и обслуживания, не останавливается на достигнутом, постоянно повышает требования к своим внутренним показателям.

Все сотрудники компании испытывают гордость за свою фирму, считают себя частью большой семьи. В компании низкая текучесть кадров. Многие сотрудники работают в ней со дня основания. Все высшие менеджеры сделали карьеру внутри компании и поднялись до своих постов с младших и средних управленческих должностей. Эта компания похожа на идеал.

Если вы прямо сейчас пытаетесь получить работу в такой компании, остановитесь, возьмите паузу. Если вы уже работаете в такой компании, оглянитесь вокруг.

Приведенные выше признаки «идеальной» компании очень часто являются предвестниками катастрофы. Очень возможно, что такая компания уже мертва. Да, да! Она выпускает продукцию, выплачивает зарплату, получает хвалебные отзывы в прессе. Она двигается, разговаривает, но она мертва, хоть и не догадывается об этом. Эта компания – зомби.

Как успешные компании превращаются в зомби?

У каждой силы есть темная сторона. Лидерство на рынке, колоссальный опыт, экономическая и финансовая мощь являются самой лучшей питательной средой для возникновения атмосферы превосходства, самодовольства, рыночной слепоты, самообмана. Чем успешнее, чем сильнее становится компания, тем более сильной становится ее темная сторона. Наступает момент, когда темная сторона побеждает. Компания останавливается в развитии. Как правило, она обладает большими финансовыми ресурсами и может находиться в мертвом состоянии достаточно долго. Внешне она напоминает монстра, но может быть легко разрушена первым же внезапным изменением на рынке. История бизнес-катастроф последнего десятилетия служит тому блестящей иллюстрацией. Как превратить обычную успешную организацию в компанию-зомби? Вот пять вредных советов:

1. Вы добились успеха? Объявите свою фирму компанией «номером один». Причастность сотрудников к успешной компании сделайте фактором мотивации.

Когда компания добивается успеха в каком-либо из ключевых аспектов своей деятельности, необходимо превратить этот успех в фактор мотивации сотрудников. Компания должна объявить себя «номером один» в отрасли. Далее необходимо сделать свои достижения элементом внешнего и внутреннего имиджа компании. Например, включить в состав рекламных макетов фразы типа «Лучшая компания», «Лучший товар», «Народная марка», «Лидер инноваций», и т.д.

2. Направьте все усилия компании на то, чтобы удержаться на первом месте. Сделайте целью сохранение звездного статуса. Поддерживайте и закрепляйте стратегии и технологии, которые привели вас к первому месту.

Очень скоро компания № 1 забывает о том, благодаря чему она добилась такого успеха. То, что позавчера было смелым новаторством, вчера стало нормой, а сегодня – догмой. Догмы сомнению не подвергаются, и результатом становится утрата самой самокритичности, инновационности, которая привела когда-то к успеху. Сотрудники наполняются чувством превосходства над конкурентами и своими же клиентами. Теперь они не нуждаются ни в чьих советах и мнениях, поскольку и так знают, что нужно потребителям, и как надо вести бизнес. Компания начинает игнорировать сигналы рынка.

Поддержание лидерства потому или иному показателю превращается в самоцель. Компания начинает перенастраивать бизнес-процессы и контрольные механизмы. Например, компания маниакально снижает издержки, или повышает качество основного продукта, или наращивает клиентскую базу, или минимизирует складские запасы. Беда только в том, что улучшение этих показателей идет несогласованно, а зачастую и в ущерб остальным показателям и общему балансу.

По мере возникновения и усиления сигналов о проблемах, компания вырабатывает иммунитет, перестает слышать неприятные новости, отгораживается от реального мира. Происходит подмена целей. Главная цель – быть «номером один». Однако эта цель может быть достигнута разными способами.

Например, если компания стремится сохранить лидерство по доле рынка, она может пойти по пути снижения цен и стимулирования сбыта. Доля рынка растет – доходность снижается, убытки «прячутся» среди накладных расходов, или «расписываются» по другим бизнес-единицам.

3. Станьте миссионерами. Неустанно разъясняйте заблудшим потребителям их нужды и желания, убеждайте их в том, что ваш товар – это то, что им нужно более всего, даже если они сами в этом сомневаются.

Первый шаг на пути превращения в зомби сделан, – компания стала номером один в отрасли, а ее сотрудники перестают сомневаться в стратегических императивах, видении и миссии. Работа менеджеров оценивается не по экономическим результатам, а по соответствию утвержденной стратегии. Компания препятствует любой попытке инициирования каких-либо изменений. Идеи заменяются инструкциями, творчество – процедурами, а предприниматели – администраторами.

Утвердившись в том, что «мы – лучшие», компания начинает учить потребителей, как им надо жить. Ей нет нужды слушать потребителей. Компания становится миссионером.

«Свежим» менеджерам, не потерявшим трезвый взгляд на вещи, такое поведение кажется диким, но с внутренней точки зрения это оценивается как преданность стратегии и высокий корпоративный дух.

Обычно, на стадии, когда компания из «просто первой на рынке» становится миссионером, она перестает быть привлекательным работодателем для творческих инициативных работников с развитыми предпринимательскими качествами. Зато приходят люди, заинтересованные в стабильной зарплате и испытывающие потребность в чувстве защищенности.

4. Возбуждайте в сотрудниках бодрость, уверенность и оптимизм.

Первенство компании на рынке, понимание собственного превосходства, миссионерское отношение к клиентам и поставщикам – все это является отличным фундаментом для мощного позитивного настроя персонала.

Сотрудники, работающие в компании-лидере, не испытывают никаких сомнений в правильности действий и убеждений своей фирмы. Получая каждый день инъекцию оптимизма («мы – лучшие! мы – первые! мы – самые-самые!»), все становятся довольными и счастливыми. Это очень удобно для руководителей и HR-менеджеров. Довольными сотрудниками легко управлять. Наступает ощущение большой счастливой семьи.

Разумеется, никто не хочет нарушать такое хорошее настроение, сообщая негативную информацию, и, прежде всего, не хотят сами руководители. Негативная информация сначала откладывается и максимально смягчается, а затем и вовсе игнорируется.

В атмосфере оптимизма происходит смещение оценок эффективности работников. Личная производительность становится менее важной, если служащий демонстрирует единство, позитивное мышление, готовность выполнить любой приказ, и преданность стратегической миссии.

Сильно меняется мышление сотрудников. Любые возражения и замечания расцениваются как нападки, решительно отметаются, и, разумеется, не анализируются. Компания теряет способность получать важнейшие сведения извне.

Точно то же самое происходит и внутри организации. Никто не поднимает проблемных вопросов. Никто не хочет быть гонцом, приносящим дурные вести. Если человек обнаруживает проблему, он стремится скрыть ее, и думает не о том, как ее предотвратить, а о том, как надежнее «прикрыться», если проблема выплывет наружу, и на кого, в случае чего, переложить ответственность. Постепенно складывается односторонняя вертикальная монополия истины: мудрость исходит исключительно сверху; никто ничего не делает без распоряжения руководства; любое распоряжение руководства принимается к исполнению без рассуждений.

Очень удобно для менеджмента. Все под контролем. Никаких сюрпризов. Но – это на первых порах! Руководители не имеют адекватной информации ни о рынке, ни о собственной компании. Очень часто о том, что в компании есть серьезные проблемы, знают все, кроме генерального директора. А с другой стороны, рядовые менеджеры не имеют ни внутренних убеждений, ни формальных полномочий для принятия решений на местах.

5. Кто не с нами, тот против нас. Создавайте единую команду, сплачивайте сотрудников. Проводите как можно больше командообразующих тренингов и мероприятий. Стремитесь, чтобы хотя бы часть свободного времени сотрудники проводили вместе с компанией.

«Мы – команда! Один за всех и все за одного! Сравняем горы! Повернем реки! Снизим количество дефектов до 0,001 %! Привлечем 10 000 новых клиентов! Перевыполним план на 30%!» И так далее.

Команда имеет высокую моральную самомотивацию. Наличие сильного командного духа позволяет решить почти любую поставленную задачу. Команды являются сплоченными, сильными, высокоорганизованными единицами. Команды проявляют чудеса менеджмента при решении сложных заданий. И, разумеется, команды очень удобны для высших менеджеров.

Проблема только в том, что никто из членов команды не задумывается: «правильную ли задачу мы выполняем»? В компаниях, где развитию командности уделяется повышенное внимание, сотрудники начинают мыслить одинаково. Любой член команды без раздумий бросается в бой, как только слышит критику не только со стороны внутренних оппортунистов, но и со стороны потребителей или общества. В результате компания не видит и не слышит ничего, не совпадающего с официальной установкой.

Если вдруг появляются сотрудники, выражающие сомнения или альтернативные точки зрения, их поведение расценивается как противоречащее командным принципам. Менеджеры по персоналу изолируют и разобщают таких людей, либо их просто выдавливает сама команда. Любопытно наблюдать, как компания-зомби расстается с сотрудниками, которые увольняются по собственному желанию. Сначала их пытаются всячески уговорить остаться, не брезгуя давлением и откровенным манипулированием «коллективными ценностями». Если сотрудник непреклонен, компания разворачивается на 180 градусов – сотрудник объявляется предателем и перебежчиком.
В конце концов, инакомыслие полностью уничтожается.

В итоге

Каждая из рассмотренных корпоративных установок может быть весьма благотворной, применяясь в умеренных дозах. Однако их суммарный эффект, помноженный на успешность компании, становится разрушительным.

Из-за того, что компания-лидер обладает значительными финансовыми ресурсами и запасом прочности, она может «не замечать» накапливающиеся проблемы в течение длительного времени, все больше теряя предприимчивость и взаимосвязь с рынком. Купаясь в собственном превосходстве, компания не обращает внимания на всякую конкурирующую мелочь по той же причине, по которой млекопитающие не были конкурентами динозаврам – до тех пор, пока не изменилась окружающая среда.

В состоянии зомби компания может существовать очень долго. Но постепенно изменения вокруг компании накапливаются, их масса становится критической, и тогда смерть, теперь уже настоящая, наступает внезапно.