Ловушки «зоны комфорта»

Источник: Элитариум.ру

Самое тяжелое испытание, как ни странно, ждет успешного карьериста именно в тот момент, когда жизнь удалась. Наступает сытое состояние привычной удачливости и иллюзия точного знания правды. Именно в этот момент расходятся пути жизненных возможностей и их реализации.

«Поражение, а не успех, заставляет мир вертеться. Поскольку поражение, как правило, означает, что кто-то вышел за пределы зоны комфорта и попробовал что-то новое... и проиграл... и извлек из этого полезные уроки», — считает гуру современного менеджмента Том Питерс.

Как часто в жизни увольнение означает жизненную трагедию для сотрудника? Да почти всегда! Стресс, испытываемый человеком при потере работы, стоит на третьем месте по силе в ранжированном ряду стрессов — после смерти близких и развода. К сожалению, только чрезвычайно малое количество людей (как правило, уже «битых-перебитых» жизнью) воспринимают неудачу как личный вызов (модное ныне слово challenge), как открывающееся поле новых возможностей, как снятие прежних ограничений и установленных «правил».

С другой стороны, большой успех — вещь редкая. Если бы любая неудача рождала успех, то, возможно, стабильности мира пришел бы конец — слишком большое число игроков по жизни непрерывно рисковало бы имеющимся в надежде приобрести большее. Поэтому неуспешны и те, кто непрерывно перелетает из компании в компанию в поисках лучшей доли, и те, кто приморожено сидит на завоеванных вершинах, опасаясь любого изменения с трудом достигнутого положения.

На своем опыте мы попытались обозначить несколько основных ловушек, подстерегающих нас в случае слишком долгого пребывания в состоянии довольства собой.

Ловушка 1. Синдром Неуловимого Джо

В точности по анекдоту, в котором суть неуловимости Джо сводилась к его абсолютной ненужности, — порой отсутствие неудач и конкуренции означает, что выбранный сотрудником путь находится настолько в стороне от основного бизнес-процесса компании, что он никого, кроме него, собственно, не интересует. Эта судьба часто постигает различных внутренних консультантов, экспертов и советников, бравшихся не столько под реальную задачу, сколько под короткий управленческий каприз собственника/первого лица. Каприз обычно проходит вне зависимости от степени его удовлетворенности, поскольку каприз — это неподвластная логике эмоция. Соответственно, также непредсказуемо проходит нужда в порожденном капризом советнике/консультанте. В результате высокооплачиваемый и наделенный еще вчера неограниченной властью сотрудник (а то и целый отдел), занимавшийся какими-то «альтернативными стратегическими исследованиями и развитием», к своему невероятному удивлению, покидает компанию практически ровно в тот миг, когда смутное ощущение удавшейся жизни перешло в уверенность. Было сделано объявление семье и знакомым о новой замечательной карьерной вершине, куплена дорогая автомашина и обещан супруге неземной отпуск на Канарах. А на следующий день сотрудник уже получает расчет с невнятным объяснением причин увольнения. Преодолеть данную ловушку можно, если участок деятельности сотрудника логично вписан в общий бизнес-процесс компании: есть участки, примыкающие к данному на «входе», есть — «на выходе», есть история возникновения и существования в компании именно этого участка деятельности, есть реальный запрос рынка, на который эта деятельность отвечает. Иными словами, помимо даже самой умной «идеи» у деятельности должны быть и все остальные производственные части, чтобы она была органично вплетена в жизнь всей компании.

Ловушка 2. Боязнь перемен

Здесь сразу же хочется привести цитату, объясняющую суть ловушки. «Боязнь перемен — ничто по сравнению с ощущением собственной никчемности» (Генерал Шинсеки, бывший начальник Штаба армии США, проводивший глобальную реформу армии; был отстранен от должности министром обороны Дональдом Рамсфельдом).

В отличие от уверенности в собственной нужности, которую, кроме сотрудника, никто не разделяет (ловушка 1), попадание во вторую ловушку дает ему точное понимание, что он занимаетесь ИБД — имитацией бурной деятельности.

Любая компания проходила некий исторический путь, переходя из одной фазы в другую. Поскольку переход из одной фазы в другую представляет собой не границу с четко обозначенными контурами, а, скорее, зону размывания признаков одной фазы и нарастания признаков другой фазы, некоторые структурные элементы прежней ступени развития наследуются новой ступенью. И остаются с ней еще некоторое время, чувствуя себя до поры до времени чрезвычайно комфортно. Ключевым здесь является диагноз «некоторое время».

Почти в каждой российской компании есть петли бизнес-процесса, дублирующие звенья, эффективно спрямить которые не позволяет именно их унаследованная временность. Возможно, возглавляет дублирующий участок приятель генерального менеджера; возможно, собственник не готов к тому, чтобы полностью отказаться от привычной, но малоэффективной прежней схемы деятельности. Как бы то ни было, у этих «петель» есть две непременные особенности: а) они существуют довольно давно, и к их существованию все привыкли; б) они обязательно отомрут с развитием компании.

Поскольку есть какая-то деятельность, то, соответственно, есть и люди, ее осуществляющие. И у них даже зачастую есть «начальник». Печально, если этот начальник — наш «карьерист». Потому что, как бы красиво ни называлась должность, какими бы прежними успехами он ни мог бы похвастаться, сколько бы личных наград от президента компании у него ни висело на стенке в кабинете — обязательно придет время, когда эта позиция будет упразднена. Просто потому, что компания перешла на новый этап развития. Например, передача на аутсорсинг ремонтных работ на предприятии означает закрытие этих подразделений внутри компании. Вывод за баланс социальных объектов (детских садов, домов отдыха при предприятии) означает полную карьерную неопределенность их сотрудников. Независимо от качества их труда.

Обычно сотрудники «обреченных» структур начинают догадываться о своей судьбе за некоторое время до наступления организационных решений. И вот тогда наступает период ИБД. Не принимая перемен, стараясь сохранить прежний, привычный статус, старые структуры активно пытаются вмешиваться в производственный процесс, доказывая собственную значимость, а на самом деле мешая оптимизации производства и ускоряя решение своей судьбы. В результате время, которое могло быть потрачено на обучение новым технологиям, переквалификации и подготовке к старту новой карьеры, тратится на бессмысленное упирательство, создание неудачного имиджа и гарантированную потерю рабочего места.

Ловушка 3. Привычка — вторая натура

Эта ловушка, как ни странно, подстерегает самых успешных «карьеристов» и самых хороших, профессиональных работников. Обычно цельные натуры всю свою жизнь стараются спланировать, расписать по конкретным действиям, учесть различные риски, проанализировать факторы «за» и факторы «против» — и это во многих отношениях правильно. Однако у любого действия есть оборотная сторона.

Планирующие свою жизнь сотрудники делают надежную, уверенную, хотя и небыструю карьеру, руководствуясь, скорее, принципом «Тише едешь — дальше будешь», чем поговоркой «Кто смел — тот и съел».

Обычно такие сотрудники сохраняют высокий уровень лояльности предприятию, не склонны менять место работы на протяжении долгих лет и часто проходят мимо хороших карьерных возможностей. «Я не могу рисковать необходимым, чтобы получить избыточное», — говорил один осторожный мудрец прошлого. Разделяющие этот тезис люди зачастую остаются на обочине карьеры именно в силу слишком высокой осторожности, а не отсутствия компетентности, опыта, личных качеств и прочих объективных критериев соответствия должности.

Кроме личной осторожности есть еще затягивающее влияние окружения и разнообразных «способствующих» факторов. Как трудно бывает ради неких призрачных, пусть и радужных, перспектив расстаться с удобным кабинетом, привычным медицинским учреждением, гарантированным по страховому полису, традиционными пятничными междусобойчиками с коллегами, удобным расположением офиса рядом с метро/домом/парком и другими мелкими радостями жизни.

Известная мотивационная теория Херцберга называет подобные факторы гигиеническими и считает их скрытыми мотиваторами, т. е. само по себе наличие кабинета или водителя не является мотиватором к труду для их счастливого обладателя, но вот лишение подобных благ незамедлительно вызовет сильную демотивацию.

Этим активно пользуются хитрые грамотные работодатели, годами не повышающие заработную плату сотрудникам, но обертывающие их в мягкую упаковку различных составляющих соцпакета, помогающего сотруднику решить многие бытовые проблемы и поэтому намертво привязывающего его к предприятию.

Привычка к хорошо спланированной, обвитой социальными благами жизни — это самая вязкая ловушка, надежно удерживающая людей от попыток подняться над собой. «Если у меня нет неприятностей, то я готов их купить за большие деньги», — сказал в частной беседе один известный предприниматель. И это единственный действенный рецепт против ловушек зоны комфорта.

Основные вехи успешной карьеры

Состоявшиеся громкие кадровые назначения всегда являются чрезвычайно привлекательным материалом для СМИ, поскольку вызывают живой интерес широкой общественности. А почему? Неужели нам действительно так важно знать, куда переместился господин Имярек, которого мы, скорее всего, никогда в жизни «живьем» не встречали?

У подобного интереса к носителям высоких карьер есть несколько причин: во-первых, специалистам, давно анализирующим особенности развития экономики и различные стили управления, назначение конкретной личности на ответственный пост дает возможность с высокой точностью составлять прогнозы развития того или иного предприятия. И, соответственно, корректировать собственные планы или планы своей компании, если они как-то соотносятся с родом деятельности назначенного.

Во-вторых, по тенденциям выдвижения носителей разных стилей управления можно делать общие выводы об изменениях экономического климата государства в целом: прогнозировать повороты от демократии к централизации власти, предсказывать создание или крушение тех или иных промышленных альянсов, оценивать влияние моды на определенный стиль управления, на остальные сферы жизни в стране.

Однако это все о высоком. Есть гораздо более приземленная причина демонстрируемого народом любопытства к взлетам и падениям публичных «карьеристов» — сравнение с собственной судьбой. Поиск в себе качеств, похожих на качества признанного рынком лидера, и стремление доказать, хотя бы самому себе, что можно сделать карьеру не хуже, — вот что заставляет с пристальным вниманием следить за карьерными перемещениями известных менеджеров.

Сравнение вообще является самым древним и одним из самых действенных инструментов анализа и прогноза. Сравнивая два явления между собой, мы вынуждены их структурировать, осмысливать, находить общие и различающиеся качества и в итоге приходить к выделению типичных и не укладывающихся в типологию случаев.

Уже много лет лидерами продаж в деловой литературе являются книги-биографии успешных руководителей известных мировых компаний. Книги Джека Уэлча, Тома Питерса, Ли Якокки читал, наверное, каждый наемный менеджер. Самая популярная глава в таких книгах, как правило, называется «Ключевые факторы успеха» и содержит перечисление рецептов, способствующих высоким достижениям.

Слово «рецепт» употреблено не случайно. В чем различие между рецептом и формулой? В том, что добавление параметров, веществ, входящих в формулу, приводит к заранее прогнозируемому результату: смешиваете кислоту и щелочь — и гарантированно получаете воду и соль в виде осадка; делите расстояние на скорость — и гарантированно получаете время в пути. Точность результата зависит всего лишь от точности вычислений. Другое дело с рецептом: две соседки пекут пирог по одному и тому же алгоритму, вычитанному в кулинарной книге, но результат всегда различается! Результат различается даже у одного и того же кулинара, поскольку на него влияет качество ингредиентов, а качество, сколько бы ни пытались его формализовать стандартами вроде ISO 9000, — вещь, сложно воспроизводимая без отклонений.

В музыке всего семь нот и четкие правила их «использования», называемые гармонией, но их трактовка рождает как произведения Бетховена, так и дворовые «три аккорда». На качественные достижения решающее влияние оказывает личность достигающего, окружающие условия — и масса других параметров, формализовать которые окончательно невозможно, несмотря на попытки.

В менеджменте есть рецепты, но крайне мало формул. Именно поэтому нельзя с точностью воспроизвести организационный результат, которого добился Уэлч в GE, несмотря на его честные многократные детальные публикации. Следуя данной логике, «гонка за лидером» в карьерных устремлениях — скорее, проигрышная позиция (если есть желание сделать действительно высокую карьеру), чем фактор успеха. Цитируя Майкла Портера: «Если ваша стратегия в том, чтобы обогнать конкурента, — вы уже проиграли!» Уникальность предложения для, казалось бы, давно существующей потребности — вот путь истинного успеха.

Поэтому в формировании карьеры надо в первую очередь понять, в чем же выигрышное отличие начинающего «карьериста» от других, пусть даже успешных и известных претендентов на подобную роль, а не то, сколько схожих черт.

Другое дело, что для того, чтобы производить грамотное сравнение и находить отличия, надо хорошо знать сравниваемые объекты. Незнание теории не дает приоритетного права на практику. Прежде чем утверждать, что таблица умножения не действует в данной системе координат, надо хорошо знать, в какой системе и как она действует. Биографические труды по менеджменту представляют интерес не в качестве «книг рецептов», а в качестве информационного ресурса для проведения сравнения различных вариантов выстраивания карьер. Имеет смысл изучать эту литературу не в целях точного копирования сделанных другими шагов, а для того, чтобы разработать свой собственный, отличающийся от чужого, карьерный путь, понять собственные конкурентные преимущества на рынке труда.

То же самое можно сказать и об изучении опыта более удачливого коллеги. Самая проигрышная (хотя и часто встречающаяся) стратегия — кинуться бежать по той же дорожке, пытаясь догнать и перегнать стартовавшего ранее. В лучшем случае удастся испытать короткое счастье при обгоне лидера. А затем все оставшееся время пребывания в завоеванной должности доказывать себе и окружающим, что по сравнению с Имярек все получается лучше-больше-эффективнее, оставаясь по-прежнему на вторых ролях последователя. Вступление в новую должность должно сопровождаться в первую очередь предложением собственного видения позиции, бизнес-планом развития направления, включающим понятное описание прогнозируемых результатов. Целеполагание и пути достижения цели должны быть основным фокусом в деятельности на новой должности, а вот критику предшественника стоит опустить. Конечно же, есть и еще целый ряд факторов, кроме психологического типа, обуславливающих индивидуальность и неповторимость карьерного пути удачливых менеджеров. Кстати, именно удачливость является одним из ключевых факторов развития карьеры, независимо от личностного портрета «карьериста». Оказаться в нужное время в нужном месте порой бывает значительно важнее, чем унаследовать голубую кровь и высокий интеллект папы-профессора. Другое дело, что некие возможности, существующие с детства, повышают шансы на карьерную удачу у сына ректора столичного вуза по сравнению с потомком алкоголика Сидоркина. Но ни один из ограничителей и ни одна из возможностей не являются единственным основанием, объяснением того или иного карьерного пути.

Еще раз: грамотный анализ собственных уникальных конкурентных преимуществ, работа с ними, превращение ограничений в возможности приведут к успеху с большей гарантией, нем попытки скопировать чей-то чужой успешный карьерный путь.