Мифы о добровольных уступках в переговорах

Существует несколько возможных вариантов заключения сделки:

Эти варианты появляются, когда стороны ведут между собой торг по отдельным вопросам и вносят в них изменения. Однако есть и две другие возможности:

Эти два варианта возникают, когда один из участников переговоров меняет стиль поведения и переходит от торга к уступкам. Под уступками мы понимаем одностороннее безответное продвижение по какому-либо вопросу, позиции или одной из ее составляющих. Возможные мотивы уступающей стороны стоит рассматривать хотя бы для того, чтобы раскрыть серьезные изъяны в ожиданиях тех, кто идет на добровольные уступки.

Переход от торга к уступкам — это распространенная ошибка в переговорном поведении. В переговорах «щедрость не заразительна»:безжалостный опыт учит, что щедрость по части уступок — худшее, что вы можете сделать, если надеетесь добиться уступок от другой стороны. Если вы уступаете, зачем партнеру по переговорам делать то же самое? Ведь, не спеша делать встречный шаг, он скорее вынудит вас к еще одной уступке!

Два самых распространенных аргумента в пользу добровольных уступок звучат следующим образом.

Оба этих аргумента свидетельствуют о полном непонимании динамики успешных переговоров.

Данные, полученные в ходе научных исследований и на основе практического опыта, свидетельствуют о том, что односторонние добровольные уступки приводят к совершенно противоположному результату. Проявление доброй воли не «смягчает» другую сторону, а делает ее позицию еще более жесткой. Односторонняя уступка либо вообще не вызывает у другого переговорщика ответной реакции — он просто что-то берет, не давая ничего взамен — либо приводит к асимметричной реакции, смещенной в сторону его собственных интересов.

Посмотрите на ваше поведение глазами оппонента. Он может воспринять ваши уступки и интерпретировать их двояко:

Стратегия сотрудничества разумна только тогда, когда она взаимна. В ином случае она выглядит наивно, и именно так будет расцениваться другой стороной.

У вашего оппонента нет никаких причин проявлять щедрость в ответ на ваш добровольный подарок в виде уступки. Поскольку вы сделали его в одностороннем порядке и без каких-либо условий, то ему еще предстоит правильно понять ваши намерения или, скорее, догадаться о них, чтобы его действия соответствовали вашим ожиданиям. Если ваши уступки незначительны, они не произведут впечатления на вашего оппонента, а может и оскорбят его. Если же другая сторона оценит ваши уступки высоко, то она может увидеть в вашем поведении проявление слабости. Большинство переговорщиков отвечают на слабость другой стороны жесткостью. Мягкость не заразительна. Если вы хотите, чтобы ваш оппонент отреагировал на ваше предложение, то лучше сделать его с учетом принципа обусловленности: «если —то».

Использовать уступки в качестве жеста доброй воли можно лишь очень ограниченно. При высокой степени недоверия между сторонами, как в случае с участниками конфликтов, подобные жесты и вовсе малоэффективны. Значительные уступки воспринимаются как проявление слабости, и в ответ противник демонстрирует еще большую непримиримость.

Уступки могут произвести впечатление, только если являются частью тщательно спланированного и бережно выстраиваемого процесса формирования доверия. Однако это должен быть двухсторонний процесс, в котором взаимное доверие возрастает за счет взаимных уступок. В ином случае жесты доброй воли чреваты непредвиденными последствиями.

Предложения и требования, демонстрирующие высокий уровень притязаний, независимо от представлений об относительной силе каждой из сторон, также повышают вероятность того, что вы заключите сделку на более выгодных для вас условиях. Именно поэтому рекомендуется «целиться выше» независимо от того, каков ваш уровень владения переговорными навыками. Если вы изначально выдвигаете высокие требования и при этом неохотно меняете свою позицию и идете на мелкие уступки после того, как другой переговорщик делает первый шаг, то вы можете добиться большего, каким бы ни был ваш изначальный уровень квалификации.

Опытные переговорщики с высокими запросами добиваются хороших результатов, особенно когда им противостояли оппоненты с более низким уровнем притязаний. Тот факт, что высокие исходные требования повышают вероятность успеха, позволяет предположить, что первоначальные глубокие различия между требованиями и предложениями не обязательно исключают возможность достижения соглашения.

В ходе экспериментов (Карасс, 1970) было также обнаружено, что «проигравшие» шли на самые большие уступки, а участники, делавшие самые незначительные уступки, терпели неудачу гораздо реже. Проигравшие обычно первыми шли на компромисс, возможно потому что ощущали напряжение из-за разногласий более остро чем их партнеры, что и заставляло их «сдаться» первыми.

Важную роль в переговорах часто играет ограничение времени общения. По мере приближения срока окончания эксперимента опытные переговорщики делали все меньшие уступки. Такое намеренное моделирование уровня уступок позволяет создать условия, при которых ожидания другого переговорщика снижаются. Например, схема перехода от 150 к 130, 120, 115, 112 и 111 предполагает очевидную цену соглашения в размере 110, а не 105 или 100, особенно в условиях недостатка времени. Напряжение, связанное с дефицитом времени, возрастает, если нет четко определенного срока завершения переговоров.

В конце переговоров неожиданные высокие требования могут даже у достаточно мягкого переговорщика встретить жесткое сопротивление, поскольку вызовут ощущение «несправедливости» и запугивания. Вне эксперимента переговорщики, которые привержены своим целям, оказываются более восприимчивы к подобным тактикам.

Кроме того, бывают ситуации, когда за столом переговоров встречаются два человека, каждый из которых обладает высоким уровнем несовместимых друг с другом запросов — вы хотите многого, а я хочу, чтобы вы не получили ничего. В этом случае вероятность оказаться в тупике гораздо выше, чем при существовании некоторой симметрии ваших стремлений. Это предполагает, что вы должны выбирать партнеров по переговорам более осмотрительно. Если же вы стремитесь получить многое, ведите переговоры только с теми, кто имеет низкий уровень запросов.