Дефицит продавцов: явные и скрытые причины, а главное, что с этим делать

На рынке труда линейных продавцов царит идеальный шторм: с нехваткой персонала столкнулись абсолютно все участники. На что только ни идут ретейлеры, чтобы хоть как-то снять напряжение с кадрового вопроса: повышают сотрудникам зарплату, улучшают соцпакет, предоставляют дополнительные привилегии и возможности, даже принимают на работу подростков — лишь бы в магазине было кому хотя бы пробить чек и отдать покупателю товар. Не говоря уже о росте и развитии. 

Тема кадрового голода линейных сотрудников в ретейле регулярно поднимается на страницах новостных изданий. Специализированные сервисы и эксперты представляют свои данные и выкладки по этому вопросу. Судите сами, только за последние три месяца на страницах издания «Сегмент.ру» вышло восемь материалов на эту тему. Ознакомиться с ними можно по ссылкам ниже. 

Кадровый дефицит начал тормозить развитие розницы

Наиболее острый дефицит кадров в августе испытывали сферы с массовым наймом

Кадровый голод — у 91 % российских компаний

В России начали чаще брать на работу подростков

За последний год количество вакансий в ретейле выросло на четверть

Руководители считают дефицит сотрудников главным вызовом будущего

Основатель SuperJob назвал причины дефицита кадров в России

Кадровый дефицит стал главной проблемой экономики

Кардинальные перемены в поведении соискателей и покупателей только подстёгивают остроту проблемы. Что со всем этим делать розничным компаниям? Бизнес-тренер по экспертным продажам в b2b & b2c Альберт Тютин для retail.ru проанализировал ситуацию, собрал мнения о происходящем экспертов розничного рынка, рассказал, что изменилось в поведении потребителей и как пересобрать технологии продаж, чтобы повысить эффективность работы продавцов. А мы структурировали весь этот материал, чтобы его было проще воспринимать.  

Почему не хватает продавцов

Демографическая яма

У нехватки продавцов немало объективных причин. Самая банальная — нехватка людей в принципе. Алёна Владимирская, сооснователь сервиса Facancy и «Лаборатории карьеры Алёны Владимирской», отмечает: «Нам некого искать».   

У рекрутеров закончились люди. Вообще. И нет, это не проблема уехавших (большинство вернулось), это проблема огромной демографической ямы, которую мы сами и породили. Сколько у вас детей? У меня, например, одна дочь. То есть я и мой муж напрямую в этой яме виноваты. 

Алёна Владимирская, сооснователь сервиса Facancy и «Лаборатории карьеры Алёны Владимирской»

Развитие маркетплейсов

Кроме демографии, на ситуацию влияют и расцвет маркетплейсов, служб доставки и политическая ситуация. 

Самый серьёзный с начала 1990-х демографический кризис, последствия пандемии, мобилизация (в том числе и контрактная) сократили возрастную страту 20–59 лет, то есть работоспособное население, по некоторым оценкам, более чем на 15 %. На этом фоне маркетплейсы со своими фулфилмент-складами и предприятия ВПК усиливают давление на спрос. Компаниям реального сектора, особенно тем из них, которые имеют в цепочке производственные подразделения, замахиваться на победу в гонке ФОТов почти бессмысленно из-за негибкой модели бизнеса. Эта новая реальность, возможно, на ближайшие 8–10 лет. 

Кирилл Степаненко, HRD сервисного направления компании «Рольф» (до этого — HRD Mr. Doors)

Смена ценностей

Однако проблема не только в демографии и МП. У сегодняшних продавцов меняются приоритеты и ценности, поэтому привычные методы ректрутинга перестают работать. 

Екатерина Железнякова, CEO «Юничел» [крупнейший производитель обуви в России — прим. ред.], отмечает, что кадровый голод коснулся как производственных площадок, так и торговой сети компании из 630 магазинов по всей России. Основные причины — мобилизация, поиск более лёгких условий работы, уход на оборонные предприятия. С ретейлом всё не так очевидно. 

Кто-то действительно уходит на более высокие заработки, ряд мелких ретейлеров масштаба «одного региона» платит в конвертах, поэтому люди на руки получают больше. Но даже с учётом этого и демографической ямы лично для меня корень проблемы не очевиден. Кажется, мир сошёл с ума! Кто-то уходит просто в никуда, отработав в компании 20 лет. Кто-то просит большей заработной платы, мы идём на это, но в итоге люди всё равно уходят.

Екатерина Железнякова, CEO «Юничел» 

По словам Екатерины, многие продавцы жалуются на большое количество работы, усталость, эмоциональное выгорание. Не спасают даже белая зарплата, официальное трудоустройство, соцпакет и достойный доход. Многие начинают смотреть в сторону плавающего графика, причём более низкий в этом случае доход мало кого смущает. 

На сервисах поиска работы постоянно висят открытые вакансии. Но они почти не получают откликов, даже если зарплата продавца указана на уровне 60-90 тысяч рублей. Поэтому наниматели вынуждены брать практически любого кандидата, невзирая на квалификацию и опыт, чтобы не закрывать магазин и дать сотрудникам возможность работать в человеческом графике. 

Низкая квалификация

На фоне проблем с количеством ещё острее зазвучала проблема с квалификацией продавцов. Екатерина Железнякова отмечает, что ситуация неоднородная: в регионах с высокими продажами квалификация персонала выше, и за своё место он держится крепче. А в регионах с низкими продажами квалификация падает. Это влечёт за собой снижение требований на входе: возраст и опыт уже не так важны — лишь бы человек был готов работать. 

Кроме того, пытаясь повышать квалификацию продавцов, руководители магазинов сталкиваются с определёнными трудностями. 

Как повышать квалификацию, когда возможности контроля и проверки знаний сведены к нулю? После замечания — заявление об увольнении, перед контролем знаний — ещё пачка заявлений! Проверки качества обслуживания превратились в лёгкие поглаживания: а попробуй здороваться, а постарайся демонстрировать доброжелательность, попробуй, работая с одним покупателем, обращать внимание и на остальных вошедших…

Екатерина Железнякова, CEO «Юничел» 

Екатерина Евдокимова, бизнес-консультант и тренер по ценностной мотивации персонала и клиентов, убеждена, что всё это прямой результат конфликта между традиционными методами управления и психологией сегодняшних продавцов. 

Сейчас у продавцов иные приоритеты и ценностные ориентиры. Да, мы наблюдаем тотальную инфантилизацию, непонимание слова «надо», проблемы с фундаментальными компетенциями — ответственностью и вниманием. Но в то же самое время эти большие дети часто работают за интерес (деньги для них не главное), быстро загораются, генерят отличные идеи, могут честно и прямо сказать о том, что «король-то голый», легко перестраиваются. Но чтобы управлять ими, прежних компетенций недостаточно — нужны новые. 

Екатерина Евдокимова, бизнес-консультант и тренер по ценностной мотивации персонала и клиентов

Как меняется поведение потребителей

Поведение потребителей тоже продолжает серьёзно меняться. Аркадий Цукер, основатель «Университета мышления», консультант по стратегическому маркетингу, отмечает, что из покупателей 1990-х россияне трансформировались сначала в потребителей, а затем в выбирателей. Однако пандемия внесла свои коррективы. 

Стратегию выбирателей «Погоня за впечатлениями» сменила стратегия «Успеть бы главное». Главное у каждого из нас своё. Вокруг этих смыслов мы начали выстраивать собственные экосистемы и перестали встраиваться в экосистемы, создаваемые брендами. Так что покупатели сегодня хорошо представляют, какой следующий элемент им нужен, ищут его онлайн и в офлайн идут уже именно за ним. Выбиратели стали отбирателями, конструкторами собственных экосистем. 

Аркадий Цукер, консультант по стратегическому маркетингу

Таким образом, три мощных тренда — кадровый дефицит, снижение квалификации и фундаментальные изменения потребительского поведения — наложились друг на друга. 

Что должно помочь

Эксперты уверены: помощи извне ждать не приходится, нужно справляться своими силами, меняя ситуацию изнутри. А именно цифровизировать бизнес-процессы, повышать производительность труда и максимально упрощать онбординг новичков [знакомство нового сотрудника или клиента с организацией, её продукцией или услугами — прим. ред.]. 

Выход в том, чтобы наращивать производительность торгового персонала — за счёт максимальной оптимизации и цифровизации бизнес-процессов, в том числе технологий обслуживания и продаж, а также применения прогрессивных форм удержания и развития сотрудников и включения в борьбу за выработку всего менеджерского состава. А ещё максимально сокращать и упрощать онбординг, чтобы иметь возможность быстро вводить в работу временный персонал. 

Кирилл Степаненко, HRD сервисного направления компании «Рольф» (до этого — HRD Mr. Doors)

Алёна Владимирская также считает, что необходимо вкладываться в повышение производительности и что в этом контексте должна измениться суть работы рекрутеров. 

Что делать, когда старые методы рекрутинга тупо не работают, а менять профессию не хочется? Менять профессию внутри профессии. Рекрутер должен стать человеком, напрямую влияющим на производительность труда. Надо уметь объяснить бизнесу, что людей нет и в ближайшие годы не будет. И надо инициировать процессы улучшения производства — убиваем несущественные подразделения, улучшаем производительность труда работающих. Может это рекрутер сделать один? Нет. Но он может стать инициатором процессов, на цифрах донеся бизнесу — завтра с людьми будет ещё хуже. 

Алёна Владимирская, сооснователь сервиса Facancy и «Лаборатории карьеры Алёны Владимирской»

Как и зачем менять технологию продаж

Альберт Тютин уверен, что ещё одним способом повысить производительность продавцов даже на фоне падения квалификации и вовлечённости является изменение технологии продаж. 

Здесь следует сделать важное отступление. Казалось бы, вечная классика «5 шагов продаж» 1925 года выпуска сегодня вместо помощи создаёт обратный эффект. И это опять-таки связано со сменой потребительского поведения. 

Дело в том, что нынешние покупатели не приемлют давления. Открытые вопросы, презентация на языке выгод, работа с возражениями — все эти составляющие традиционной модели продаж — воспринимаются как попытка навязать невыгодное решение. Вынужденные применять такую модель и видя обратный эффект, который она зачастую оказывает, продавцы тоже страдают. Как итог демотивация, выгорание и отказ от работы. 

Стандарты продаж — отдельная боль. Они сотканы из устаревших тренингов, предпочтений собственника, остатков набегов разного уровня внешних тренеров за все годы существования компании, артефактов работы внутренних тренеров. Дикая смесь, не имеющая отношения к реальному поведению сегодняшних потребителей. И это требование — делать то, что реально не работает, — просто перечёркивает всю мотивацию, делает работу бессмысленной. Для нынешних сотрудников это очень важный критерий уйти или остаться. Пожалуй, даже ключевой. 

Екатерина Евдокимова, бизнес-консультант и тренер по ценностной мотивации персонала и клиентов

Что именно нужно поменять

Прежде всего осознать, что реальность изменилась: на смену длинным циклам жизни бизнес-моделей пришли короткие, и с ними нужно работать по-другому. Поможет изменение трёх важных важных процессов.

1. Меняем технологию продаж

• Упрощаем чек-лист

Загляните в чек-лист ваших продавцов. Сколько там пунктов? 15, 20 или больше? Часто даже владелец бизнеса не в состоянии их все запомнить и постоянно держать в уме. Что уж говорить о продавцах. 

Поэтому упростите себе и персоналу жизнь — уберите лишнее. А для этого используйте формулу 5 ± 2. То есть чек-лист должен включать 5, максимум 7 пунктов. Идеально — вообще три. Это упростит обучение на входе, кардинально снизит затраты на то, чтобы добиться их выполнения.

• Оптимизируем стандарты под продавцов

Стандарты могут быть слишком сложные, но при этом очень результативные. А могут быть попроще, хотя и принесут меньший результат. Как ни парадоксально, лучше выбрать второй вариант, потому что задача стандарта — не усложнить, а упростить работу продавца. Тогда и приживаться они будут легче. 

• Повышаем эффективность 

Стандарты должны повышать конверсию и/или средний чек. Или помогать за то же время обслуживать больше покупателей. Поэтому в стандарты зашиваются только самые конверсионные действия, которые учитывают изменения покупательского поведения. Их не может быть много, поэтому чек-лист всего из 5–7 пунктов — это реально.

2. Меняем программу онбординга новичков 

Как правило, программы онбординга отражают желание впихнуть в стажёров всю накопленную базу знаний за очень короткое время. В результате некоторые из них не возвращаются уже с первого перерыва. Хотя, как правило, чтобы начать хорошо продавать, стажёру нужно знать совсем немного. 

3. Меняем технологии управления 

Директора магазинов — это золотой фонд сетевых ретейлеров, но только при условии, что они полноценно сосредоточились на проактивном управлении продажами: администрируют работу продавцов, занимаются микрообучением, вырабатывают и проверяют гипотезы по повышению продаж. 

Кроме того, им необходимо изменить свои подходы к управлению. Сегодня крайне важны soft skills — и при работе с сотрудниками, и в организации клиентского обслуживания. 

Новые времена требуют новых подходов и технологий. Речь уже не только о том, что кто быстрее, выше, сильнее, тот и молодец. Это вопрос выживания. Проще не будет. И если сегодня не осознать истинные причины проблемы и не предпринять правильных действий по улучшению ситуации, вполне возможно, завтра магазин придётся закрыть на клюшку на неопределённый срок.